博革金牌班组长公开课

1,金牌班组长培养公开课世界级制造世界级现场,2016年,2,中国的制造业现场怎么啦？,为什么我们不能为现场管理疯狂？中国现场的得分是2.7710的技术PK90的态度中国的美食和F1方程式赛事积极的管理还是消极的管理？,3,为什么我们造不出这把刀？,德国双立人:如何成就不朽?,4,班组管理的魅力何在？,经营战略VS内部管理营销为王VS成本制胜可量化VS可视化高层驱动VS基层驱动压迫执行VS活性化做我们自己,5,_,一、班组现场的地位,单元一 班组长的角色、使命与职责,基层不是底层，同样担负重要的使命和职责,6,管理角色转变的意义,少了一位优秀的员工 多了一个不称职的班组长,7,案例分享,小米加步枪为什么能赢？,如何运用职务性权力和非职务性权力,8,二、班组长的地位,_,9,班组长的主要职责,（1）人员管理（2）作业管理（3）品质管理（4）设备管理（5）安全管理（6）成本管理,10,杰出班组长的四个角色,短期,长期,现场革新者,文化塑造者,激励教导者,绩效创造者,对事,对人,11,杰出班组长的心力,HEAD 智者的头脑EYES 猎人的眼睛NOSE 狼的嗅觉 HEART 艺术家的心 HAND 技术者的手 FOOT 劳动者的脚,12,建立班组长正确的管理意识,品质意识成本意识效率意识责任意识,13,三、生产现场管理的特点,特点一：多纬度管理 班组长要成为： 特点二：很强的执行力 班组长要成为：特点三：技能与管理的两难 班组长要成为：特点四：班组创新与守成的两难 班组长要成为：特点五：短、多、杂、浅 班组长要成为：,14,团队竞赛：齐眉棍,每组5-10人道具：齐眉棍目标：将齐眉棍放到膝盖以下规则：双手手心相对，食指托棍双手食指必须始终不离开棍,10分钟,班组现场智障与超越,15,七大智障,智障故事,智障症结,四、现场管理常见的问题和挑战问题,16,七大智障,智障故事,智障症结,17,七大智障,智障故事,智障症结,18,克服智障：积极心态助你成功,成功源于敬业案例：在德国中餐馆的打工经历敬业是成功的秘诀案例：“有眼睛在注视着你”,19,克服智障：告别牢骚和叹息,态度决定一切案例：克林斯曼的奇迹使自己变得不可替代案例：德国BMW公司的“奶奶秘书”现象不只是为薪水工作案例：王永庆 “卖米”,20,1、点燃工作热情案例：派克街的渔市.培训媒介fish.rar,克服智障：热爱你所选择的工作,21,2、大事着眼，小事着手高瞻远瞩，胸怀大志脚踏实事，小事做起案例：阿基勃特（美国标准石油公司）把平常的事做得超常好 拒绝：差不多就行，马马虎虎，不求有功，但求无过主动改善和提高,22,现场管理案例研讨,演武场,现场是企业的一个最基本的管理单元,如何有效的发挥调动员工的干劲为企业服务,我作为一个现场带头人应该怎么做才能调动他们的积极性呢？我很困惑,以前我用过硬手段比如:军事化管理,以及制度管理,但是一看到同志们疲惫的身影我很犹豫,会不会把这根弦绷断呢!我一直希望他们能自班组长理好自己的工作,但是不行.一放立马会出现这样那样的问题,我现在一直注意软硬并用的方法,但是出现阳奉阴违的现象,在我眼前都很努力,努力的我都感动但是在我离开他们立马就乱了,我的其他工作都无法开展.怎么办呢？我都急死了！,23,单元二 班组长的必备技能,自我管理和下属管理,24,一、班组长的自我管理之时间管理,你能管理好你的时间吗？时间管理测试,回答“是”，得5分；回答“否”，得0分。如果得80-100分，表明你能最充分地利用自己的时间，不必因不能完成任务而加班或将工作带回家。如果得60-80分，表明你基本上能够有效支配时间，只在某些方面仍须改进，可参考测试结果对照检查。如果得30-60分，表明由于做事计划性差、效率低，增加了很多工作压力，你的问题集中在三个方面：主次不分；不能充分相信下属，不放权；精力分散，易受不速之客干扰。只要下决心改正以上不足，你一定能在有限的时间里取得更高的效益。如果得30分以下，那表明你面临严重的问题或将被解职，除非你立即全力以赴提高效益。,25,工厂领导是否可以第一时间发现并解决问题,26,他杀_,（一）谋杀时间的杀手,自杀_,27,（二）班组长为什么忙乱？,无计划或计划不周现场工作无主次 不对下属员工授权沟通不善不良工作习惯,28,（三）时间管理的障碍,时间安排得很好，我是一个工作有序的人时间管理有什么用，计划赶不上变化时间掌握在别人手中时间管理太麻烦时间管理各人有各人的习惯，我的习惯就这样，不好改,29,（四）班组长时间的特点,与现场关联事务多，对待上级、下属和同事的事情没有轻重缓急，没有主次。以现场业务为中心，遇到什么问题解决什么问题，眉毛胡子一把抓。没有“自有时间”，“应对时间”，被动性强。容易受上司的影响，专注小事、犹豫不决、忽略对事件的预测、耽误时机。繁杂事情太多，抓不住零星时间。文山会海。,30,陪 逛大街必须的！,陪 逛大街战略的！,重 要,陪 逛大街 无奈的！,不 重 要,陪 逛大街多余的!,紧 急 不 紧 急,（五）班组长的时间管理大法,第二象限工作法,31,第二象限工作法,合理地将自己的工作按紧急和重要程度划分到不同的象 限里。先做或者将大部分时间和精力用于做第二象限的工作。许多第一象限的工作，实际上是由于没有按第二象限工作法去做而产生的，注意纠正。不要被第三象限中的一些工作所迷惑，你没有你想象的那么重要，或者你的重要性在于你去处理第二象限的工作。根据第二象限的工作制订计划。80%的时间做第二象限的工作；20%的时间做其他象限的工作。,32,案例分析班组长的一天,班组长一天具体工作活动量明细： 8：30 现场例会 9：00 看计划、文件 9：15 接听和打了几个电话 9：30 现场员工来请示工作 9：45 与生产部经理讨论生产计划问题10：00 受生产部经理的委托去开会议10：55 给病假员工打电话11：10 与行政部经理聊天11：30 替下属修改质量事故报告12：00 吃饭13：00 接待别的车间一名的员工，谈关于上道工序问题13：30 准备向生产部经理汇报的资料14：30 下属来谈其他工作中的困难、抱怨14：50 与生产部经理谈某下属奖金问题15：20 接到销售部投诉电话、很恼火15：30 打电话询问投诉之事，教训下属15：50 生产部经理找去16：20 下属又来请示工作16：30 撰写现场员工培训需求计划17：00 发现需求计划中有好几个问题，去找与生产部经理协商17：30 与生产部经理协商18：00 与生产部经理协商结束（加班）请你按照优先顺序原则即四象限原理，分组讨论这些工作事项应为：,33,34,别帮员工饲猴,五项饲猴要诀回顾： 1)猴子一定要被喂饲或人道毁灭。否则，现场主管只会浪费时间于处理过时的事务。 2)猴子的数量要保持在现场主管的控制能力内。 3)只在预订时间喂饲猴子。 4)喂饲猴子时，要面对面或透过电话对话。5)要定下每只猴子再次喂饲的时间及下属行动权力多少。,35,二、班组长的自我管理之无敌沟通,您在现场中沟通中常遇到的担心、障碍和期望？,演武场,提个问题，如果想让自己影响别人，特别是我们现场员工，那我应该怎么去做？,36,沟通的难题、障碍,沟通对象的差异：角色差异、性格差异、性别差异、年龄差异、情境差异最重要的是需求的差异！你要了解！皇帝最喜欢谁啊？,37,四大障碍,基本问题：心态！（五论之内）邮票基本原理：关心！（状况难处）手机基本要求：主动！（支援反馈）ATM基本习惯：文化！（入乡随俗）喝酒,人動,38,一汽集团在推进丰田的精益生产方式时，遇到了员工的消极抵抗。 为什么好的制度，员工不接受呢？研究发现，六次以上的沟通才会产生效果。要让员工接受新鲜事物，就得和他们进行长期、反复的沟通。,39,对上沟通没有“胆”（小王蒙冤）同级沟通没有“肺”（两班组相争）对下沟通没有“心”（沃尔玛的沟通）,常见的沟通误区,40,讨论：你遇到的沟通障碍？,41,言简意赅(精简)激发兴趣(参与)态度诚恳(诚信)倾听原则(积极)同理心态(体贴),双向沟通(回馈)适当媒介(效力)切忌刻板(客观)正面解释(乐观)理性说服(表达),现场有效沟通的原则,沟通案例,42,演武场,撕纸游戏,43,听,用口去听,开始,沟通从 _,44,沟通练习一：怎样与上级沟通,45,沟通练习二：怎样与下属沟通,46,沟通练习三：怎样与同级沟通,47,演武场,四种沟通风格的测评,DISC问卷测评,48,3,3,6,12,3,6,12,6,12,3,6,12,0,DISC问卷说明,49,行动果断力、自信心,情绪反应力,强 -决策速度快、直接、独断,弱 - 决策速度慢、间接、稳健,强 - 重人,弱 -重事,DOMINANCE,INFLUENCE,STEADINESS,COMPLIANCE,支配/力量型,影响/表现/活泼型,稳健/支援/和平型,分析/修正/完美型,(表情较少),The Director,TheInteract,The Corrector,TheSupporter,（内在变化）,（行为模式）,DISC 介紹:,50,演武场,个案1研讨,最近王先生升为班组长,他把得力助手小张也带了过来。小张于是遇上了这个车间的一名资深员工老李。小张从一开始就不喜欢老李。老李是个称职的员工可脾气古怪。他坚持“照章办事”、“合乎程序”、“循规蹈矩”。就连他谈话的方式也让小张心烦生硬、强悍、三句话离不开结果。每次老李做事出了错或不能尽快完成任务时,小张就会象教训孩子一样训斥他。他在会上批评老李并发电子邮件要求他完成工作。老李则更不把小张的工作当回事了，并且索性对他的邮件不予理睬。王先生意识到他们的合作关系已陷入恶性循环。应该怎么办呢？他可以与两人单独谈话，可那样会不会让人感觉像是传闲话？或者把两人找来坐在一起当面挑明，但这么做会不会使情况更糟呢？,51,如果你是王先生，你会怎么做？,从这个案例主题中，你如何学会更有效地处理沟通困难，让那些关键员工都能够齐心协力，并帮助那些彼此难以相容的员工能在一起富有成效地工作。,52,演武场,个案2研讨,打牌事件： 中午休息时间已过，班组长小林却看到自己的员工小张在和其他人还在休息室里打牌，此时的小林，应该如何处理这样的状况。,53,无理的要求 一班班组长小王昨天才交办的任务，今天突然要求员工后天就要全部完工，而这个任务并不是三两天就可以完成的，对于这种“无理”的要求，一班主任应该如何处理。,演武场,个案3研讨,54,三、事倍功半的高效激励,受到激励的人，他们就会：干劲十足，披星载月地工作。士气高昂，主动积极去做好每一件事。激发更多的潜能完成平凡人无法达成的任务。,领导人要必须完全了解人类需求的每一种层次。领导人必须视员工的个别情况来做有效的激励。,现场成员，时时都需要被激励的,55,主管必须深信：_主管必须深信：_主管必须深信：_主管必须深信：_主管必须深信：_主管必须深信：_主管必须深信：_主管必须深信：_,现场主管要先建立一套正确的激励理念,56,麦格雷格：人性假设X理论 vs Y理论,员工:天生懒惰工作是为了生活回避责任没有抱负寻求安全,员工:天生勤奋自我约束勇于承担责任具有创造能力有高层次的需求,激励理论,57,人的本性的认识 人的需求种类,生理需求,安全需求,归属与爱的需求,自尊的需求,自我实现的需求,需求体系,因人而异,马斯洛需要层次论,58,案例： 张主任的领导风格,张祥是某车间主任，他已经在这里工作了1年。和其车间相比，他的车间产量低于平均水平。李立是原车间主任，现任该厂厂长。他在期间该车间产量是最高的，职员对他的评价很高。在最近一次对车间的巡视中，李立碰到的一件事，早晨有个员工迟到了2分钟，当他气喘吁吁、满头大汗地进来时，张祥看到劈头一通指责，员工似乎想解释，但张祥不给他说话的机会，并警告说：“你这个月的奖金被扣除了”。员工很不服气大声喊道“凭什么扣我奖金？” 事后，李立问他：“自你接任以来，情况一直不好，你认为问题出在什么地方呢？”张祥认为，严明纪律、坚持制度是对的，并谈了一些他觉得需要改正的问题，这些都与加强监控有关。李立又在车间里转了一圈，和一些职工谈了谈，他了解到大家对张祥的意见很大，不乐意让他当车间主任。有一个说他是“马大哈”，另一个说他具有“部队里军士级教练员的个性”。李立决定好好和张祥谈谈，实在不行，就将派人替换他。讨论：1、如果你是张祥如何处理“迟到事件”？2、你认为张祥的问题出在哪里？如何改善和调整？3、如果你是李立你会怎么做？,59,演武场,讨论,你认为缺失什么时，下属会不满意？你认为满足什么时，下属会满意？,60,50,40,30,20,10,0,10,20,30,40,50,导致不满意的因素,地位,与下属的关系,个人生活,与同事的关系,薪酬,工作条件,与上级的关系,监督,公司的政策 和管理,有激励作用的因素,成长与发展,信任,责任,工作自身,认可,成就,安全感,发生频率的百分比,61,有能力有意愿,有能力没意愿,没意愿没能力,有意愿没能力,你了解你的员工吗？,62,激励行为分析,关系行为,任务行为,S1,S2,S3,S4,63,与四种员工行为对应的四种激励方法,64,先后定律：目标定律：持续定律：准确定律：认同定律：参与定律：竞争定律：归属定律：柔性定律：,（三）激励菜单,65,经常出现问题员工为何不去做何时需要培训培训职责研讨训练计划表,单元三 现场管理中的员工技能教导,表现不良的原因,66,一、生产现场出现的问题,生产延期不良品多机械、工具破损多事故多没有正确的使用安全装置通道和作业现场混乱工人多工作不感兴趣缺勤者多准备工作没有做好没有正确的使用辅助工具与机械,哪些问题与培训相关？,67,二、何时需要培训,因晋升职务的时候改变作业方法（工序、材料）的时候存在安全作业隐患的时候新工人，第一次上岗的时候岗位变换的时候,68,三、OJT培训职责,69,培训职责研讨,70,多技能训练管理表,范围 80%-100% 60%-80% 60%以下,有何好处,71,三种教导方法的比较1）做给别人看的方法（师傅式）2）讲给别人听的方法（教授式）3）四阶段的教导方法（大师式） （案例：折五角星）,四、 OJT指导技巧,72,（A）教导的准备工作,1、制作训练计划表（案例）教导谁？教导哪些内容？教导到何时？2、对工作进行分解（案例）明确列出主要步骤 (做什么)明确指出关键部分（怎么做）（最重要是安全第一）3、准备好一切所需材料准备必要的设备、工具、材料等；4、整顿工作场所为作业人员准备好便于掌握、并且遵守的作业环境。,73,将主要步骤，一步一步地讲给他听，做给他看， 写给他看。强调关键要点。清楚、完整、耐心地指导。不要超出他的理解能力。,（B）传授工作,74,让他试做。改正错误。请他一边试做，一边说出主要步骤。让他再做一遍，同时说出要点。教到确实理解为止。,（C）试做,75,让他试做。改正错误。请他一边试做，一边说出主要步骤。让他再做一遍，同时说出要点。教到确实理解为止。,（D）检验成效,76,一、现场管理概述,1、现场的定义就是企业为顾客设计、生产和销售产品和服务以及与顾客交流的场所。现场为企业创造出附加值，是企业经营活动最活跃的地方。,增值！？,这里都是现场 !,单元四 班组现场管理实务,77,一流现场的构成,第一级管理者：忙碌就是努力工作现象：现场乱糟糟，经常开会套话：我们已经够忙的了,第四级现象：实际工作效率达到75%设备：因故障停工的现象基本消除管理者：天天研究如何再增加价值,第二级管理者：明白未能给产品增加价值的都是浪费。现象：开始用业务流程管理，并懂得时间管理,第三级现象：各环节使用流程图管理员工：具备多种技能能力现场：经常聚会讨论如何改善,第五级现象：实际工作效率达到75%库存：所在行业中最低员工：新人也能很快上岗作业，全员参与到改善活动中,现场管理的水准,我们在哪里？,78,2、现场的作用 现场能够实现增值 满足顾客要求 现场是产品开发、生产和销售的场所，企业要降低生产成本、按期将产品交付给顾客，以及产品质量要达到顾客期望的要求，这一切都要在现场实现，企业也正是从现场获得产品的附加值而得以在社会上生存和发展。 创造利润。 只要满足顾客要求才能够实现增值。,79,3、现场管理的金科玉律与现场保持密切的接触及了解，是效率化管理生产线的第一步骤当问题(异常)发生时，要先去现场 检查现物(有关的物件)当场采取暂行处置措施发掘真正原因并将之排除标准化以防止再发生,80,案例分析（三直三现法）,运用三直三现的直接结果,马上现场，马上现品，马上现象 第一时间进入问题的中心，找出问题就变得容易；短时间找到症结，并实施策略解决故障；如果发生的问题我们不能解决，也可以让厂家知道源，准备备品，为维修提供最直接的简便；节省了时间，缩短维修周期。,81,案例分析（标准化）,针对上述案例，如何标准化？,现场发生问题/到达现场观察现象/找出问题根源/ 确认解决问题方式有效/找出新的工作程序予标准化确定以后不发生同样的问题！,82,二、现场改善的方法,寻找浪费的4M方法改善的概念改善的七大指标改善的基本原则改善的流程改善实施案例,83,1、浪费的概念,*传统的看法：材料、报废、退货、废弃物,*现代的定义：所有一切不增值的活动（顾客角度）,84,MUDA是日本语“废物”的意思,85,等待的浪费 搬运的浪费 不良品的浪费,加工的浪费 动作的浪费 设备的浪费,在一个座上钻二个孔,漏咔,库存品堆成山,库存品堆成山,等待的浪费 搬运的浪费 不良品的浪费,加工的浪费 动作的浪费 设备的浪费,在一个座上钻二个孔,库存品堆成山,86,停工时间1、因设备引起的停工时间2、因组装，拆卸及调整带来的停工时间速率损失3、空闲及较短的损失4、运转速率降低不合格生产5、开车稳定前的损失6、工艺损失（废料、返工及不合格）,设备的6大损失,OEE,87,2、寻找浪费的4M,是否遵循标准？有解决问题的意识吗？责任心怎么样？还需要培训吗？有足够经验吗？是否适合于该工作？有改进的意识吗？人际关系怎么样？,MAN人,88,设备能力足够吗？能按工艺要求加工吗？能否正确润滑了？保养情况如何？是否经常出现故障？工作准确度如何？设备布置正确吗？噪音如何？设备数量够吗？运转是否正常？,MACHINE机器,89,数量是否足够或太多？是否符合质量要求？标牌是否正确？有杂质吗？进货周期是否适当？材料浪费情况如何？材料运输有差错吗？加工过程正确吗？材料设计是否正确？质量标准合理吗？,MATERIAL材料,90,工艺标准合理吗？工艺标准提高了吗？工作方法安全吗？此方法能保证质量吗？这种方法高效吗？工序安排合理吗？工艺卡是否正确？温度和湿度适宜吗？通风和光照良好吗？前后工序衔接好吗？,METHODS方法,91,3、改善的概念,全体员工在各自的工作区域内进行：小规模地持续地增值地改变以产生积极影响,92,改善的七大指标,质量生产效率在制品数量面积周转时间零件品种安全,改善的七大指标,93,改善的基本原则,抛弃固有的传统观念思考如何做，而不是为何不能做不找借口，从否定现有的做法开始不求完美，马上去做立即改正错误从不花钱的项目开始改善遇难而进，凡事总有办法问5次“为什么”，找出根本原因众人拾柴火焰高改善永无止境,改善的基本原则,94,改善的流程,找到浪费/收集数据确定预计的结果/找到方案,实施方案,评估结果,标准化防止再次发生,计划PLAN,试行DO,实施ACTION,未达到预计的效果,达到预期的结果,改善过程,95,快速解决问题,问题讨论问题在哪里PDCA问题解决的流程头脑风暴法实务演练简单问题处理方法,96,问题讨论,例一：有人经过塑胶部摔倒，主管立即赶到现场，发现地上有油。请问主管如何处理 ？例二：班长向你反应，近期工作忙，希望能够增加人手，请问如何处理？,97,PDCA问题解决的流程,98,德国博世BOSCH公司现场改善法,99,生产现场管理之屋,100,生产活动的6条基本原则,后道工序是客户：3N管理法则必达生产计划：彻底排除浪费：作业的标准化有附加价值的工作积极应对变化,101,三、标准与标准化,管理标准：管理规章、人事规则、政策、工作说明书作业标准：员工实践QCD所应执行的工作方式标准的几个特征：代表最好、最容易与最安全的工作方法 提供一个保存技巧和专业技术的最佳方法 衡量绩效的基准和依据 表现出因果之间的关系 提供维持及改善的基础 作为目标及训练的依据和目的 现场工作检查和判断的依据 防止问题发生及变异最小化的方法,102,标准与标准化,标准,程序类标准,规范类标准,工作程序,作业指导书,工序设定,设备管理（检定、保养）,管理制度/方法,成品规格,图 纸,标准工时,标准成本/预算,各种计划书,经营方针/目标,根据作用对象不同，标准的分类：,103,标准与标准化,根据生产要素，标准的分类：,标准,人员,设备,材料,方法,环境,组织机能图、工作说明书、规章制度、员工守则,操作说明书、保养标准、检定标准、安装测试标准,物料构成表（Bill of Material）、验收标准、图纸,生产类标准（作业指导书）、管理类标准（程序文件）,5S标准、ISO14000标准、平面布置图等,104,标准与标准化,对于一项任务，将目前认为最好的实施方法作成标准，让所有这项工作的人执行这个标准并不断地完善它，整个过程称之为“标准化”,定义,105,标准与标准化,标 准 化,防止混乱/明确责任,降低成本,文件化/系统化/自动化,少量化/量简化,互换性/共通性,确保品质,技术知识普及,技术积累/进步,环境保护,安全生产,不当利益的防止,106,标准与标准化,标准的执行:标准是最高的作业指示：付诸实施，高于任何人的口头指示现场主管现场指导，跟踪确认：纠正，毫不留情宣传揭示：将标准放置显眼的地方发现标准有问题时怎么办？不断完善定期检讨修正：向新的作业标准挑战,107,四、现场5S管理,108,1S - SORT-Eliminate what is not needed1S整理 去掉不需要的2S - STRAIGHTEN-A place for everything and everything in its place 2S整顿 有东西就有放置地方并且东西放在它的地方上3S - SHINE-Cleaning and looking for ways to keep it clean3S清洁 清洁并找方法保持其干净4S STANDARDISE-Maintain and monitor the first 3 Ss4S标准 保持和控制头“3S”5S - SUSTAIN-Stick to the rules5S保持 坚持遵守“5S”制度,8,5s IMPLEMENTATION 5S实现,109,1、建立“红牌”标准2、培训“5S”团队3、与员工交流“5S”之目的4、开展“红牌”过程活动（照之前照片）5、隔离“红牌”物品6、列出所有要移去的物品7、将移走物品移到储藏区或处置之8、地上划线（用胶带、标签等）9、组织和清扫区域（照一张之后的照片）10、产生TPM任务清单及为维护分配责任11、团队维护区12、监控（评估）区域符合性13、进行日常性保洁/浪费巡走14、重复以上过程,5s GUIDELINES 5S指导原则,110,1ST “S” : SORT第一个”s”:整理 ELIMINATE WHAT IS NOT NEEDED!移去不需要的！,SORT整理,111,DIVIDE ITEMS INTO TWO CATEGORIES:将物品分为二类,UNNECESSARY 不需要,RED TAG STRATEGY红牌战略,9,NECESSARY 需要,CATEGORIZE NECESSARY ITEMS:将需要物品分类,* RARELY USED 基本不用* OCCASIONALLY USED 偶然使用* FREQUENTLY USED 经常使用,ATTACH TO ALL UNNECESSARY ITEMS挂在不必要的物品上,DISCARD UNNECESSARY ITEMS放弃不需要的物品,112,Any unused / unneeded items 不用或不必要的物品Items almost never used几乎从来用不到的物品Items for which no immediate use is planned, but which must be stored on the chance they will be needed laer无立即使用计划的物品，但必须储存以防以后需要Items used frequently经常使用,Discard, throw away丢掉、丢弃Discard, sell, or put in long-term storage丢弃、卖掉，或长期存储Store elsewhere Keep in work area储存在工位的其他地方Use YELLOW squares to mark location, or store on tool board or another centralized storage unit 用黄方块标示位置或储在工具板 上或其他 的中央存储区域,ACTION 行动,CHECK ITEM 检查项目,SORT整理,113,2ND “S” 第2个”s”: STRAIGHTEN整顿A PLACE FOR EVERYTHING AND EVERYTHING IN ITS PLACE!有东西就有放置地方并且东西放在它的地方上,STRAIGHTEN 整顿,114,Tool Board工具All moveable objects (equipment, machines, tables, material)所有可移动物体（设备、机器、桌及材料）Machines, equipment机器、设备Visual Aids / Visual Display目视帮助/目视显示,Tools must be replaced when not in use 不用时工具必须放起来Must have markings for proper location适当的地方必须标线Show workplace organization展示工厂有组织Must have all parts in place (safety)必须将所有部件放在它的放置位置上（安全）Must have all materials (RM, WIP, FG) located and necessary information in place, updated必须将所有（原料、半成品、成品)定置放置，并且已更新Must be in place and updated必须定置并且更新Open display of all action items and processes under review or performance requirements公开显示所有行动项目及检查的过程或业绩要求,ACTION 行动,CHECK ITEM 检查项目,STRAIGHTEN 整顿,115,3RD “S” : SHINE第3个“S”：清洁CLEANING AND LOOKING FOR WAYS TO KEEP IT CLEAN!清洁并且寻找方法保持清洁,SHINE 清洁,116,CLEAN 清洁,SWEEP清扫,CLEANING AS A FORMOF INSPECTION清洁检查表,BUILD PRIDE INWORK AREAS工作区建立自豪感,BUILD VALUEIN EQUIPMENT建立设备价值,ELIMINATE DIRT消去脏污,17,117,Immediate work area自用工站Shared areas共享区域Outside areas / grounds外部区域/地方Paint, coatings on buildings, equipment / machinery and floors粉刷、在建筑物上,设备上/机器及地上涂层,Sweep, clean, dust zones or 在故障或闲置时间期间清扫、清洁,灰尘区，(机器,设备、货架)工作区；然后记录5S评审记录Sweep, clean, dust in shared work zones or work areas during down time or idle time在故障及闲置时间清扫、清洁共享区域的灰尘或工作区域Sweep, rake, clean outside areas and grounds as necessary扫把,耙子、区域及地面外的必要清洁Schedule as needed, complete during down time or non-production time 必须有计划，在停机或非生产时间内完成,ACTION 行动,CHECK ITEM 检查项目,SHINE 清洁,118,4TH “S” : STANDARDISE第4个“S” 标准化MAINTAIN AND MONITOR THE FIRST 3 Ss维护及监控头3个“S”,STANDARDISE 标准化,119,ASSIGN “3S” RESPONSIBILITIES分配了“3S”的责任区,INTEGRATE “3S” DUTIES INTO REGULAR WORK DUTIES将“3S”责任结合到日常性的工作责任之中,CHECK ON “3S” MAINTENANCE LEVEL检查“3S”维护水平,PREVENTIVE: 预防 SORTING 整理 STRAIGHTENING 整顿 CLEANLINESS 清洁 ASK WHY! 问 为什么！,5 Minute 5S 5分钟5S,1S organize2S orderliness3S cleanliness4S standardize5S discipline,7:30 - 7:35,xxxxxxxxxxxxxxxx x x xxx xxx x xxx xxx x x xxxxxxxxx x x xxxx xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx,5 Point Checklist 5分检查表,1. xxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxxxx xxxxcx lsdfj sdlk dkdie ldslj sdlj f lsdflj sldkj f2 x x xxxxxxxxxxxxxxxxx xxxx3. xxx xx xxxx x x xxxx x xxxxxlsdf lsdkjei lsdkj sdlkj sdl ldf4. xx xxxxxx x xxxx x xxxxxxxsdlfkj sdflkj sflkjsdflkj flk 5. xxxxx xxx x x xxx xxxx xxxxxsdf,j sdlfjk flsdf ljsd,332343.0,232142.4,21,120,Consistent with the entire system与整个系统的一致性Visual aids or visual control systems目视帮助或目视控制系统Visual Workplace工厂目视,Follow 5S Audit Sheet and all other visual management 跟进5S评审表格以及所有其他目视管理Perform regular, scheduled audits 完成日常的,计划性的评审Submit improvement suggestions递交改进建议Stick to the guidelines坚持遵守原则Produce signs, charts, graphs, paint equipment, color coding systems产生符号、图、油漆设备，颜色编码系统Implement standard method for cleaning and maintenance为维护及清洁实施标准的方法Create an environment in which anyone can know in five minutes or less the who, what, when, how and why of any work area: 产生一个从能在5分钟或少于5分钟知道任何工作区在没有对任何人讲、没有打开文件柜、没有打开书以没有打开计算机的情况下，知道谁做，做什么，什么时候做，怎样做以及为什么做,ACTION 行动,CHECK ITEM 检查项目,STANDARDISE 标准化,121,Continued继续.,Leaders activity 领导的作用,Make 5S part of normal work activity使5S成为正常工作活动的一部分Provide resources提供资源Reward and recognize good work奖励和认可做的好的工作Allow time for 5S activity (monthly, weekly, daily)为5S活动安排时间（月、周、日）,ACTION 行动,CHECK ITEM 检查项目,STANDARDISE 标准化,122,ALL PLANTS ARE RELATIVELY GOOD AT PERFORMING THE FIRST 3S (SORT, STRAIGHTEN, AND SHINE), HOWEVER MOST FACILITIES HAVE DIFFICULTIES IN MAINTAINING THE EFFORTS THEY MADE.所有工厂相对而言在达成头“3S”都相对较好（整理/整顿/清洁），然而大多数工厂在保持他们所做的努力上很困难 WE MUST STRIVE TO ENSURE THAT THE FACILITY BUYS INTO THE STRUCTURED WAY WE DO OUR HOUSEKEEPING THROUGH APPLICATION OF 5S AS A DAY TO DAY ACTIVITY.我们必须努力确保工厂通过5S日常活动的应用来保证/赞同我们做清洁的组织方法IT IS NOT AN EVENT OR A WORKSHOP, IT SHOULD BE COMMON PRACTISE!它不是一个车间的一件事情，它应该是一个普通的惯例APPLY 4S AND 5S STICK TO THE RULES应用4S及5S坚持遵守原则,VERY IMPORTANT 非常重要,123,Daily Clean-Up 日常性清洁,22,STANDARDISE 标准化,124,检查表,原状况2005年6月13日摄影,原状况2005年6月17日摄影,125,Five Point Sorting Check 5分整理检查,23,STANDARDISE 标准化,126,Five Point Straightening Check 5分整顿检查,24,STANDARDISE 标准化,127,Five Point Cleanliness Check 5分清洁度检查,25,STANDARDISE 标准化,128,5TH “S” : SUSTAIN5“S”保持STICK TO THE RULES!坚持遵守5S原则,SUSTAIN 习惯化,129,单元五 现场精益化生产,130,精益生产能带来什么好处？,Why Lean?,131,穷人经济学改善无止境“能力效应”还是“绩效效应”？,学精益生产的关键门槛,132,精益生产是“通过不断地消除生产全过程的一切浪费，以持续地改进生产系统，实现客户最大满意的一组原则、观念和技术。” 精益生产用更少的投入、更少的人力、更少的设备、更短的时间和更少的场地获得越来越多和越来越接近的客户要求。对于中国工业，特别是生产批量较小的制造企业及早地踏上导入精益生产的历程是抢先夺取竞争优势的战略措施，是企业制胜的法宝。,学精益生产的关键门槛,133,美国推广精益生产,波音767飞机总装采用移动生产线,134,从“SBU”到“人单合一”,到万科的“标准化制造”,135,Lean Manufacturing System Briefing,培训和意思变革,推行5S管理,找好切入点,样板区先行,成立推行小组,评价部门经理的绩效,精益生产导入指引,心动不如行动,精益生产方式的导入,136,（一）、关于精益生产系统,精益生产的实质是一种生产管理技术。 与传统的大批量生产相比，精益生产只需要一半的人员、 一半的生产场地、一半的投资、一半的生产周期、一半产品开发时间、和少得多的库存。,精益生产方式的基本思想：JIT只在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品,137,JIT追求的核心：零库存快速反应精益生产方式的目标：不断取消那些不给产品增加价值的工作能快速应对市场的需求追求的七个“零”的极限目标,138,Painted in a corner! 从一角涂起,Lean Manufacturing System精益制造系统 Value Stream Mapping 价值流 Problem Solving问题解决 Self Directed Work Groups 自我管理工作团队 Visual Management 目视管理 Workplace Organization 工厂组织 Andon System Andon系统 Error Proofing 防错 Standardized Work 标准化工作 JIT Pull System 及时化拉动系统 Kitting & Sequencing 成套及成系列 Small Lot Production 小批量生产 Quick Set-Up 快速设置,Lead Time周期时间,High Costs 高成本,Quality Issues质量问题,Lean Competition精益竞争,ExcessInventory过量库存,Inefficiencies低效率,Cash Flow现金流,Overtime加班,Uptime运行时间,Floor Space车间面积,139,起源于20世纪50年代丰田汽车公司，而在80年代中期被欧美企业纷纷采用。随着微利时代的来临，精益生产模式成为企业竞