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执行与结果 目录 一 什么是执行二 结果论述三 为什么要做结果四 如何做结果五 总结 一 什么是执行 执行就是有结果的行动 执行首先是一种精神 是一种信守承诺的精神 是一种敢于结果的精神 是一种永不放弃的精神 而这种精神需要用行动来证明 在企业运作中 其战略设计只有10 的价值 其余的全部都是执行的价值 哈佛商学院前院长波特 确定目标不是主要的问题 你如何实现目标和如何坚持执行计划才是决定性的问题 德鲁克 一位管理者的成功 5 在战略 95 在执行 ABB公司董事长巴尼维克 微软在未来十年内 所面临的挑战就是执行力 比尔盖茨 名家论执行力 执行力问题的典型表现 许多人常常是策略 憧憬一大箩筐 议而不决 光说不练 流于 口号管理 还有这样一些人 他们热衷于 办公室政治 他们高谈阔论 他们左右逢源关心每一个人和事 却最擅长于在高层领导和其他人面前搬弄是非 自我中心主义思想严重 将自己的 职责范围 视为 势力范围 领导己身不正 虽令不行 管理虎头蛇尾 不能一以贯之 管理制度常常朝令夕改 员工无所适从 缺乏科学的考核监督和奖惩制度 流程繁琐 为什么无数的人都拥有伟大构想 只有少数人成功 为什么无数的人都拥有伟大构想 只有少数人成功 48字执行真经 认真第一 聪明第二 决心第一 成败第二 速度第一 完美第二 结果第一 理由第二 结果提前 自我退后 锁定目标 专注重复 二 结果论述 案例1 做一天和尚撞一天钟 晨钟暮鼓是寺庙中不可或缺的工作 撞钟是寺庙中一项重要而神圣的事情 有一天 老和尚把撞钟的事情 交给了小和尚 一开始 小和尚很兴奋 时间长了 就觉得无聊之极 心想 就做一天和尚撞一天钟吧 日子就这么一天天过去 小和尚每天撞钟都很准时 声音也很洪亮 可人们总感觉和以前不一样了 突然有一天 主持宣布调他到后院劈柴挑水 原因是他不能胜任撞钟一职 小和尚很不服气地问 为什么 我撞的钟多准时 多洪亮 你撞的钟虽然很准时 也很响亮 但钟声空泛 疲软 没有感召力 心中若没有众生 撞钟又有何用 老和尚劝告小和尚 去修炼吧 当有一天心中有众生 撞钟很神圣的时候 再来吧 思考 小和尚错在哪里 结论一 任务不是结果 别错将任务当作结果 什么是任务 任务就是按计划或指令所必须要做的事情 工作中大量存在的现象 我已经按照您说的做了我已经尽最大努力了我该做的都做了 看似事情都做了 就是没有结果 完成差事例行公事应付了事 完成任务是对程序 过程负责 收获结果是对价值 目的负责 结果与任务的区别 睡觉不是结果 睡着是结果 吃饭不是结果 吃饱是结果 上班不是结果 提供价值才是结果 发传真开会招聘出差做财务报表 收到 战略变成 招聘到合适 解决问题达成目标清晰准确的财务报表 任务 结果 案例2 70颗撞钉的故事 广东顺德纺织集团在9月份的时候 接了一个合同 有一款衣服需要打五种撞钉 合共70颗 其中有两种撞钉打破衣服的机率特别高 成功率只有60 当时有个跟单小陈主动承担这项工作 案例延伸 小陈的努力与结果 协调客户看方案能否改动 客户说70颗撞钉的拼图是卖点 不能改动 选了三家合作厂家 做撞钉模具来实验 选定一家后 派了专门的技术人员来解决了其中的两种撞钉的问题 就在最后出货的时候 其中一种原来认为没有问题的撞钉出问题了 最后造成交货延期 造成损失一万八千元 案例研讨 如果你是小陈的领导 你会怎么处理小陈 两种选择 1 批评一下 但鼓励他的精神 大多数公司的选择 2 要他承担责任 一个对他而言很大的损失 无论你是出于多么好心 小陈因个人原因 没有给公司提供合格的结果 造成公司金钱上的损失 处罚小陈承担公司损失的1 3 为什么这样做 从公司层面 必须树立结果导向的标准 当一个员工没有提供结果给公司造成损失时不处罚 就会出现下次一个好心的员工犯更大的错 他是好心 但公司损失巨大 公司会死 从个人角度 在清晰的事实 损失 面前 如果不承担起自己的责任 怎会牢牢记取教训 得到个人的真正成长 结论二 态度不等于结果 态度与结果是两个独立的系统 我们需要的是结果 再辛苦 再努力都不等于结果 在企业中 一些人 任劳任怨 但是没有给企业做出成绩 结果 企业与个人最终都得不到发展 案例3 俄罗斯人种树的故事 读者 中刊登了这样一篇小小说 一个旅行者在俄罗斯背包旅行 忽然 他发现了一个奇怪的现象 两个人在路边默默地进行着一系列奇怪的活动 一个人在路边挖了一个坑 另一个人接着把坑填平 然后如此反复 旅行者十分迷惑 以至于他忍不住跑过去问道 你们在做什么 两个人回答道 我们三个在执行一项绿化计划 我负责挖土 他负责填土 今天负责栽树的那个人病了 为什么会出现这样的结果 他高兴 因为他做了他认为对的事情 结论三 职责不等于结果 职责是对工作范围和边界的抽象概括 没有结果意识 职责就是一纸空文 在我们身边有没有这样的俄罗斯人存在 部门之间互相扯皮推诿 没有人对结果负责 反正我该做的都做完了 没结果 跟我没关系 思考 结果是什么 结果就是 可以满足客户需求的价值体现 结果的本质 商业交换 对客户没有价值的结果 无论你多么辛苦 你的辛苦都一文不值 三 为什么要做结果 对个人而言 结果改变命运 在企业中员工不做结果就会被淘汰 失去的不仅是一份薪水 一个工作 而是一种能力 到下一家公司不提供结果也一样会被淘汰 对企业而言 无法提供给客户想要的结果就无法生存 四 如何做结果 1 个人追求结果 做成什么样 结果定义 要对一件事的结果进行明确 描述和定义 怎么做 制定行动措施 不断跟进 完善 纠偏 持续做 执着行动 持之以恒 2 团队追求结果 在部门内部 作为管理者已经不再是一个个体 你带领的是一个团队 所以我们要从团队的角度去思考应该怎样做结果 在任何一个团队当中 作为一个管理者都要对团队的每一个人进行结果思维启发 并引导团队以结果为导向去开展工作 案例4 有一家卖汽车的贸易公司在3月份要求人力资源部招聘一位汽车贸易市场总监 年薪在30 40万之间 尽管公司提供的条件优异 但是到了9月份人力资源部依然没有招聘到位 找不到合适的人 老板多次跟人力资源部询问招聘的情况都没有结果 后来老板要求行政人事总监针对这项工作写一份书面汇报 人事总监的部分汇报内容如下 董事长 根据集团公司年初所定的人力资源战略 我部门高度重视高端特殊人才的引进 为了配合这次招聘工作 我部门做了大量的工作 现汇报如下 1 每两周去一次人才市场 2 在大型的人才网站上常年挂有招聘信息 3 通过朋友介绍推荐了两个候选人 但是这两个人的年龄都偏大 因为没有太好的人才 觉得不能满足董事长的要求 建议把甄选标准放低一点 或者是否可以考虑内部提拔 这就是公司内部的人力资源部花费了半年时间得到的招聘结果 收到人事总监的汇报之后公司董事长决定找猎头公司合作 要求猎头公司在3个月内提交15份合格候选人简历 组织面试3次 推荐入职3个人 并要求免费推荐一位企业资金经理 最后公司3个月之内就在猎头公司的推荐下找到了合适的人选 为什么猎头公司可以找到合适的人选而公司花了半年的时间却没有做到这样的结果呢 企业的任何一个部门都必须要有这种外包思维 一个部门要想做出结果 首先要把自己想象成一家专业的外包公司 人力资源部要把自己的定位放在专门的人力资源外包公司的角度做事 从结果导向逆推 才能形成结果思维 实现结果目标 案例5 一个科学家曾经做过一个试验 把五只猴子关在一个笼子里 笼子上头有一串香蕉 试验人员装了一个自动装置 若是监测到有猴子要去拿香蕉 马上就会有水喷向猴子 这五只猴子马上会被淋湿 首先有只猴子想去拿香蕉 马上喷出水来 每只猴子都被淋湿了 每只猴子都去尝试后发现都是如此 于是 猴子们达成一个共识 不要去拿香蕉 因为有水喷出来 后来试验人员把其中的一只猴子换掉 换一只新的猴子A关到笼子里 这只A猴子看到香蕉 马上想要去拿 结果被其它四只猴子揍了一顿 因为其它猴子认为新猴子会害它们被水淋到 所以制止这新猴子去拿香蕉 这新猴子尝试了几次 被打的满头是包 还是没有拿到香蕉 当然这五只猴子也没有被水淋到 后来试验人员再把一只旧猴子换掉 换另外一只新猴子B 这只B猴子看到香蕉 当然也是马上要去拿 结果也是被其它猴子揍了一顿 B猴子试了几次总是被打得很惨 只好作罢 后来慢慢一只一只的 所有的旧猴子都换成了新猴子 大家都不敢去动那香蕉 但是它们都不知道为什么 只知道去动香蕉会被揍一顿 这个案例给我们的启发是什么 在团队里 每一个人都是受团队影响的个体 在团队整体环境的影响下会变得屈从于大众 一个部门的管理者对于团队赋