IBM—新奥IT战略规划—01_战略理解与现状分析报告ppt课件.ppt

象舞计划战略理解与现状分析2005年12月27日 1 第一阶段 战略理解和业务现状分析 工作思路 对战略的理解 对业务转型的理解 业务现状 六大业务流程领域 的初步分析 六大业务流程领域的关键改进机会 战略升级和业务转型对六大流程领域提出的战略性要求 2 报告内容 项目进展回顾 3对新奥燃气战略升级和业务转型的理解 6核心流程战略理解及现状分析 21变革管理 162春节前计划 167 页码 3 项目总体工作计划 理论来源 IBM咨询方法论 启动 第一阶段现状分析 第二阶段规划与设计 T0 启动项目 B1 IT现状与差距分析 B5 组织 流程优化与IT实施计划 B6 核心应用系统解决方案功能评估 A6 绩效指标优化 A5 部门职责优化 实施 未包含在本项目范围内 B4 IT治理架构规划 A4 核心流程优化 B2 IT应用架构规划 流程优化实施支持 IT系统实施 A 流程优化工作系列 B IT规划工作系列 B3 IT技术架构规划 实施项目 未在本项目范围内 第三阶段实施规划 A7 变革管理 A2 新奥组织 流程 绩效考核现状分析 A1 对新奥战略与业务模式的理解 A3 管理体系框架设计 4 过去三周主要工作内容和成果 收集和研究行业外部及内部资料 收集并研究新奥集团和新奥燃气内部制度 流程及相关研究资料收集外部对标企业和最佳实践资料 问卷调查 发放250份调查问卷 收回有效问卷243份 并完成问卷数据分析 项目背景介绍项目范围 目标 原则 计划和项目组织架构介绍高层致词和项目签约仪式 5 报告内容 项目进展回顾 3对新奥燃气战略升级和业务转型的理解 6核心流程战略理解及现状分析 21变革管理 162春节前计划 167 页码 6 中国本土企业的发展道路要求全面培育组织和管理能力 以应对本地和跨国企业竞争 资料来源 曾鸣 新生存环境下的出路 2004 中国企业的发展道路 本土企业与跨国企业竞争 好买卖 好项目 好企业 能力的价值 80年代 90年代 21世纪初 寻租 一招鲜 全面竞争 拉关系 找资源能力 通用 能力眼光 广告 销售 组织和管理的能力 战略 品牌和创新 本土企业市场份额 全面竞争 100 开放 进一步开放 跨国企业大量进入 WTO及外资新一轮的攻势 优秀本土企业兴起 继续扩大 或再次淘汰 7 新奥集团战略演进 阶段 战略定位 战略举措 模式总结 创业积累 99年之前 99 01 02 03 04至今 成立新奥燃气有限公司和廊坊新奥开展第一次 三个管理年 清洁能源利用 成立12家成员企业编写企业纲领 公用事业 城市天然气核心主业完全建立公司集团化管理体系基本建立城市燃气 燃气机械 医药化工 能源化工和房地产互动发展 清洁能源开发与利用 城市天然气业务抢点布局基本完成 机会驱动 市场驱动 战略 市场驱动 战略 市场 管理驱动 8 新奥集团战略理解 战略 致力于清洁能源的开发与利用 创造高科技产品 提供高品质服务 3 5年 巩固并拓展现有的产业基础 5 10年 完成业务结构的优化调整 形成以能源化工 能源装备 能源分销为核心的 由上市公司支撑的三大支柱产业 10 15年 培育完成新的竞争优势 完成产业战略的升级和拓展 打造一个具有国际竞争力的新奥 实现新的事业提升和跨越 目标 2006年 2008年 借助技术创新的牵引力和全面信息化的推动力 完成城市燃气向能源分销的战略跃升 完成燃气机械向能源装备的战略拓展 完成能源化工的战略展开 使命 公司为什么存在 提倡清洁能源 改善生存环境 提升生活品质 保障生命健康 远景 希望公司发展成什么样 核心理念 让员工健康成长 为客户创造满意 使股东价值最大化未来的展望 成为客户信赖 社会尊重 最具价值并有国际影响力的大型能源企业集团 成就百年常青企业 9 新奥集团发展战略进程设想图 准备 战略方向确定 体系逐步建立基础建设启动 资源要素投入比照国际标杆企业 锻造内功寻找产业国际化切入点 2005 2007 目前 目标 2008 2010 2011 2015 2016 2020 确立各产业的长期规划和部署开展全球范围内的资源配置整合提升经营和管理水平 企业50 的指标基本达到行业的世界一流水平 在实现有机增长基础上开展以资产并购为主要形式的行业整合企业单项及综合指标基本达到行业的世界一流水平 调整业务战略 完善企业管理 实现企业价值的最大化 各核心业务均能跻身世界前列营业收入总额进入500强之列 起步 赶超 成熟 15年 一个逐步消除差距的过程 集团营业额和盈利保持平均每年递增20 25 资料来源 新奥国际化战略框架 XA INFO 051216 V0 0 10 新奥燃气战略理解 业务现状 发展策略 主要里程碑 战略定位 新奥集团产业发展的基础 国内一流 国际水平的清洁能源分销企业 经过近年的布局抢点 快速扩张 新奥燃气已经成为国内城市燃气领域具有较大规模和海内外影响力的企业之一 但与标杆企业相比 与成就新奥百年常青企业的愿景相比 新奥燃气的管理水平和核心竞争能力尤待提高 为协同国家战略 扩大市场外延 解决中游和中上游发展瓶颈 保持并增强创业激情 培养和吸引人才并实现新奥集团国际化发展目标 新奥燃气必须实现从公用事业到能源分销的战略跃升 建立与中石油 中石化和中海油的战略联盟体系 实现强强联合 合作开发大型和特大型城市燃气项目 并对现有城市燃气企业进行整合 以提高燃气市场的规模与质量 整合完善液化石油气销售体系 逐步扩大城市郊区和低端用户的LPG市场占有率 创新业务模式 构建LPG营销平台 随着能源化工项目的稳步实施 借助业已形成的LPG营销平台 分销二甲醚 抓住国内汽油价位持续走高 各大城市普及推广清洁燃料汽车的机遇发展汽车加气业务 建立发达的物流输配体系 成为我国气体能源非管道运输和能源物流第一运营商 探索分布式能源发展路径 成为区域性的能源中心 关注国内能源金融及衍生产品市场 伺机进入 2005年开始 用3 5年时间 发展高质量的城市项目到60个 覆盖人口达到5000万人 搭建起拥有多种终端用户的立体型能源分销体系 用5 10年时间 借助新奥燃气的营销网络和物流平台 构建以天然气 二甲醚 LPG为主要产品的能源分销体系 实现能源产 运 销一体化 成为中国第一清洁能源分销商 开发客户资源 开展增值业务 11 新奥燃气在三年的时间内 完成战略升级和业务转型 12 新奥燃气从公用事业向能源分销的战略升级对企业的管理提升提出了严格的要求 战略升级要点 发展以管道燃气为核心业务 以LPG 加气站为主营业务的终端业务网络发展以能源物流为依托的能源交易平台在客户服务基础上发展增值业务 战略升级核心特征 业务转向竞争性市场抢占先机 形成新的更广阔的业务领域新的业务领域有赖于现有业务平台的孵化 战略升级核心要求 以客户为导向对市场的快速反应高效的内部管控效率 13 新奥燃气已经进入新的业务发展时期 业务正在转型 高速扩张期 攻城掠地 稳健经营期 市场 精耕细作 和新业务培育 时期特点 对管理要求 对业务运营要求 大规模投资和快速增长驱动 攻城略地 地域和项目扩张追求规模和大市场份额 做好政府和合作伙伴工作管理重点在 项目拓展和管理 总部管理层直接进行指挥和运营操作庞大的总部职能部门 职能部门偏重 决策支持 服务及监督 关注区域和项目扩张和业务规模扩大 结果导向型 偏重培养和使用 项目拓展性 人才关注前期基础网管设施建设 投资放缓和利润驱动市场 深耕细作 追求运营效率的提升和投资回报 管理的精细化 标准化和规范化管理重点在 企业本身的经营管理 总部管理层对业务进行战略导向 业务辅导和支持职能部门偏重 决策支持和服务 关注客户和市场 本地市场占有率扩大 结果和运营并举 运营效率不断提升 规范和标准化运作成本的控制和结构的不断优化偏重培养和使用 经营管理型 人才 基础建设和运营维护 并举 业务转型对新奥提出了新的企业管理要求 六大流程领域需要进行相应的转型来服务新的业务发展时期的要求 14 什么是商业模式 商业模式是一种系统地 严格地方法去考查一个企业的健康状况和赢利能力 它是对你的当前现实情况和将来的可能 而不是希望之中的 方向的描述 拉里 博西迪拉姆 查兰 商业模式就是一块钱在你的公司里转了一圈 最后变成了一块一 这增加的部分就是商业模式所带来的增值部分 美国著名投资商罗伯森告诉亚信公司创始人田溯宁 商业模式就是关于做什么 如何做 怎样赚钱的问题 其实质是一种创新形式 企业的创新形式贯穿于企业经营过程的各个环节 企业资源开发 研发模式 制造方式 营销体系 市场流通等 每一个环节的创新都是商业模式的创新 在某个有价值的事情上进行投资 销售给客户 从中赚取利润并收取现金 这就是商业模式的本质 拉里 博西迪拉姆 查兰 15 商业模式的基本内容 商业模式 描述产业价值链 识别产业价值增值环节 确定企业经营领域 识别企业利润点和利润控制区 设计企业整体价值链条 组织结构与核心流程 营销 生产 配送 客户服务等价值增值流程 专业性策略支持 人力资源 资产管理 财务管理等 支持核心流程的内部服务流程 竞争策略等 企业稳定经营后如何发展 包括业务拓展方向 客户 地域 以及资源的积累和分配等 收入类别 在总收入中所占比重 取得时间及变动趋势分析 财务风险和非财务风险 政策风险 竞争风险 管理风险 资源风险等 分析及规避 企业为取得成功必须做好的事情和必须掌控的资源 16 城市燃气商业模式初步分析及对管控模式的要求 天然气勘探 开采 加工及形态转换 长输 管输及CNG LNG 城市管网建设及接驳 天然气分销 价值链定位 价值定位 运营模式 发展模式 收入来源 面临风险 关键成功要素 天然气分销 天然气进销差价及收费服务活动扣除企业运营成本后成为企业当期经营利润 城市管网建设及接驳 接驳费总额折现扣除城市管网建设成本及维护成本折现之和后的差额即为企业起始投资的价值增值部分 接驳费 天然气分销收入 燃气灶具销售及维修收入 增值业务 经营权及政府关系 接驳速度和接驳率 售气量 成本控制 接驳价格及气价差 政府政策 气源与气价 安全危机 管控要求 各企业业务相同 模式统一 使控股集中管控成为可能 垄断经营决定了效益重于效率 战略规划 目标设定 投资审批 要员管理 财务控制宜集中在控股 企业按照统一 优化的业务流程负责日常经营 上述控制职能和提供公共关系 财务 人力资源共享和专业化服务是集团三大职能 企业发展阶段不同 目标设置和绩效考核 激励方面鼓励成员企业自主开展增值业务 通过增加客户数量 提高接驳率及开展增值业务方式来扩大收入规模 成员企业 以获取新的城市燃气经营权方式拓展经营地域 燃控股 取得城市燃气经营权 建设城市管网 开发居民用户及工商用户 获得收入 客户 17 能源物流商业模式初步分析及对管控模式的要求 价值定位 运营模式 发展模式 收入来源 面临风险 关键成功要素 CNG LNG长输 能源进销差价 当期经营成本 折旧 当期利润管网运营及维护专业物流服务 物料进销差价 当期经营成本 折旧 当期利润 能源销售收入 管网运营及维护物资销售收入 工程建设物资的销售收入 需求管理与订单处理能力 供应商管理 物流运作 能源价格波动 管输天然气竞争 气源充足与否 管控要求 与城市燃气处于同一价值链的不同环节上 有内部市场作为风险缓冲区 属于成长期的专业性公司 管控上宜选择关键点加强管理 日常运营上宜鼓励探索 给予较大自由度 因业务独立 所以在燃控股组织架构上 与城市燃气企业并立 扩大地域范围和客户数量 发展国际化能源贸易 天然气勘探 开采 加工及形态转换 长输 管输及CNG LNG 城市管网建设及接驳 天然气分销 价值链定位 客户 向长输管线没有到达的城市燃气企业提供非管输天然气 如CNG LNG 获取收入 通过向众多城市燃气企业提供专业化的物流服务 降低单一燃气企业物流成本 取得收入 18 汽车加气站商业模式初步分析及对管控模式的要求 价值定位 运营模式 发展模式 收入来源 面临风险 关键成功要素 天然气进销差价 当期运营成本 折旧 当期利润汽车改装收入 成本 汽车改装利润 天然气销售收入 汽车改装收入 市场培育 成本控制 天然气和汽油价格比 管控要求 新兴市场 发展第一 管控为发展服务 组织架构上 在市场培育期 按 统一规划 属地管理 原则 即由燃控股在战略层面上统一规划 在管理层面上统一业务流程和管理制度 但其建设和管理交由所在地成员企业管理 在市场成熟期 尤其是油气合建后 则宜成立专业性公司 集中管理 业务内容上 走向油气合建 地域上 首先在燃控股成员企业所在城市扩展 再伺机向其它有天然气管网的城市扩展 最后向无城市管网的城市扩展 加气母站 价值链定位 客户 天然气勘探 开采 加工及形态转换 管输 加气子站 物流 标准加气站 通过汽车改装和政府政策驱动来培育客户 通过天然气 汽油差价带来的经济利益吸引客户 利用城市管网 运营经验和气源优势建立地区性竞争壁垒 19 LPG商业模式初步分析及对管控模式的要求 生产 价值链定位 运营模式 发展模式 收入来源 面临风险 关键成功要素 LPG批发 零售收入 送货上门收入 营销网络建设和控制 客户忠诚度 竞争 管控要求 价值链各环节均是完全竞争市场 终端市场进入壁垒低 市场特性与快速消费品类似 对新奥来说这是老市场 新问题 如何创新经营思路和运作模式 促进LPG业务快速成长是当前管控的第一要务 因此 管控模式上宜松不宜紧 除三级站投资外 均以出政策 提供服务为主 各地区有别 但运营模式类同 宜由现有的液化气公司统一管控 运作前期 市场开拓为第一要务 内部组织架构和流程应围绕市场开拓主线设置 市场开发 深度开发 增加客户 区域发展策略 先占城 后进乡 客户细分 先民用 商用 后工业燃料 化工原料一体化经营 先下游 再中游 用户 一级物流 船运 火槽 一级 二级站 贮存和大额批发 二级物流 汽槽 三级站 贮存 分装和小额批发 三级物流 小车运输 四级物流 单车 流动配送 终端 门市 供应站 配送中心 呼叫中心 服务点 建设三级站 分装充瓶后送至终端销售点 再按客户需求送货上门 或由客户自取 20 报告内容 项目进展回顾 3对新奥燃气战略升级和业务转型的理解 6核心流程战略理解及现状分析 21变革管理 162春节前计划 167 页码 21 作为推进全面信息化的基础准备 项目组以流程为核心对新奥现行的管理体系进行了全面梳理 明确管控关键点 战略与文化 领导力发展计划 业务转型 能力提升 管理变革 能力诊断分析 流程优化 职责配套 信息化规划 信息化 流程驱动力转型路线图 文化融合领导力发展 管理细化 诊断分析 优化思路 绩效考核 新业务模式 22 1 3 4 5 6 2 23 绩效驱动 战略绩效流程是整个管理体系的纲 战略牵引 资产 物流 服务 人力资源 财务资源 新奥干部和员工 24 战略升级 业务转型对战略绩效流程提出了要求 考核必须锁定企业的远景 战略和目标 组织各层级人员对业绩管理的清晰认识与参与战略目标自上而下传导 分解 业务绩效自下而上检讨对业绩的平衡视角 短期到短长期 单一的到综合的 单一业务到能源分销考核选择最合适的指标 战略升级 业务转型 25 战略管理应当是一个持续的过程 2 3 4 5 6 1 7 在一开始就将预算和平衡计分卡相联系常规报告体系让每个人都可以看到战略报告 战略是大家的事情 验证形成战略的假设 因果关系 利用分析工具来增进对战略的透彻了解管理层来管理战略方向季度滚动预测更新预算 1 2 3 4 5 6 7 战略循环 行动 检验战略形成的假设是否正确 输出 结果 管理报告 管理控制循环 融资 输入 资源 更新战略 绩效 战略 平衡计分卡 预算 目标值3 5年计划满足战略的举措 26 战略绩效流程概述 战略规划 年度计划预算 组织绩效 业绩考核 季度滚动预算 确认集团总体战略规划的要求分析和预测产业价值链发展变化分析竞争态势与主要竞争对手分析产业内其它几种力量分析拥有和可获得资源与能力 待续 资料准备 3 1营销规划 3年经营计划 价格 费用标准等召开动员会议 传达核心思想部门编制编制基础数据表 编制专业计划 业务发展 安装 工程施工 气量销售 管网运行 物资采购等 编制管网 场站 技改等投资计划 待续 成员企业对年度考核进行自评 协调中心审核区域内成员企业考核自评 并上报控股 完成管理要项评分 核定例外事项 完成年度财务指标审核 考核KPI指标 完成整体考核 报控股总经济师审核 待续 调查企业情况 经过分析得出成员企业下一年度经营指标参考值 成员企业依据控股公司的参考值和企业的全面计划预算编制下一年度计划目标 控股公司审核企业上报计划目标 并经过几次沟通后确定目标 待续 成员企业依据年度计划 累计指标完成情况 企业市场发展预测等方面编制后3个季度的滚动预算 区域协调中心审核滚动预算 在平衡后报控股公司 控股公司审核上报的滚动预算 并同成员企业沟通确定滚动预算 待续 27 战略绩效流程概述 续 战略规划 年度计划预算 组织绩效 业绩考核 季度滚动预算 续 选择竞争战略并确定阶段目标确定重大战略举措和实施步骤选择战略实施监控点和监督反馈措施 续 编制管理及后勤支持工作计划 包括人力资源配置 行政办公 安全保卫 流程改进与信息化 编制年度财务预算 形成损益表 现金流量表和资产负债表 企业综合平衡区域协调中心初审控股公司审批 续 呈报控股总经理审批 董事局批准 绩效考核结果应用 续 成员企业同控股公司签订目标责任书 并执行 续 成员企业根据确定后的滚动预算开展工作 控股公司根据确定后的滚动预算调整控股整体的计划和预算 28 我们已经建立了计划 预算和考核架构 建立了战略规划及管理 计划预算 绩效考核等管理制度和流程 计划 预算和考核组织 年度计划和预算由公司最高层主导 经营计划部统一负责 年度计划和预算在公司的业绩管理体系中处于十分突出的地位 计划和预算中重大的决策由公司最高管理层做出 使得计划和预算的结果能够体现公司决策层的管理意图和思路 计划和预算的内容是十分完整和全面的 基本涵盖了公司运行的所有重要方面 年度计划与业绩考核之间是紧密联系的 计划的控制作用因而被强化 已经建立了完备的PBS 计划 预算和统计 系统 29 但是 我们依然在访谈中发现存在以下观点 现在战略不系统 比如能源分销 只是一个说法 我们必须依托核心业务 在核心业务的基础上上发展增值业务 增值业务在每个地方不一样 现没有整体规划 关于对新奥燃气发展战略的理解 计划执行过程的控制效果不到位 且成员企业管理者在计划执行上能力不够 造成执行同计划脱节的情况 控股没有给出分解的方式方法 不知道如何分解为行为 步骤 工作等 关于计划 集团引导关注短期目标 不能实现长期的发展能力 指标制定不科学 造成上边有病下边吃药的现象 下边大量信息 控股不掌握 职能部门缺少实际工作经验 不能做决策 成员企业高管更迭过于频繁 大家都主要关注短期财务指标 关于指标 我们公司做完信息化之后 员工都特别辛苦 但是年底考核只有几分 考核体系不完善 成员企业完成目标的好与不好差距不大 奖惩措施不力 很多情况下存在平衡主义 高层队伍的提高是一个大问题 是不是能够适应全面信息化 关于考核与员工发展 30 我们认为 关键在于 能力 传导 与 执行 关键问题一 各级员工对公司战略缺乏统一理解 战略 员工对 能源分销 的理解大多数属于概念层面 具体业务 实施步骤等不详 战略规划职责缺位 战略管理有制度 有流程但缺乏落实 成员企业管理层主要关注现有自身业务 战略牵引 总部 协调中心 成员企业 在现有工作中 缺乏战略传导与沟通机制 包括做什么 为什么 如何做 31 战略流程的职能负责状况 32 战略流程的职能负责状况 33 关键问题二 3年规划可执行性差 1年经营计划质量不高 预算与目标没有实现完全协同 计划 成员企业3年规划可执行性差 成员企业经营指标与总部战略目标协同不足 设定关键指标时存在博弈现象 预算与目标没有完全联系在一起 月度计划与最初预算差别很大 高管频繁变动 存在短期经营思想 缺乏相对独立 客观和准确的市场 行业数据来源 没有将经营计划与员工职业发展结合 经营者规划与计划能力有待提升 成员企业希望能够提供更加简洁易用管理工具 34 关键问题三 部分绩效指标很难考核 绩效考核结果与激励联系不紧密 缺乏绩效检讨制度 绩效 部分绩效指标很难考核 绩效考核结果与激励联系不紧密 缺乏绩效检讨成员企业对计划和考核理解力和执行力不够 缺乏行业相关绩效指标积累 缺乏一定的绩效沟通技能 方法和工具绩效考核结果与激励已经建立了流程接口 但是存在人为调整现象 35 战略绩效流程解决问题的切入点及优化思路 基于风险与收益平衡 系统分析和重点突破的要求 选择战略沟通 员工能力发展结合和绩效面谈作为解决问题切入点 公司高层领导作为变革驱动力 同时需要将战略规划及工作计划流程与人力资源流程中相关职业通道相结合 36 3 4 5 6 2 1 37 财务管理目前状况描述 资金计划融资信用管理政策投资评估与监控会计政策价格政策支持成本规范 交易处理职能有可能由共享服务中心承担 流动性管理长期投资管理计划管理预算管理统计分析报表分析成本分析 资金计划投资评估与监控 流动性管理计划管理预算管理统计分析报表分析成本分析 项目会计无形资产管理 债权管理债务管理合同管理项目会计固定资产管理 无形资产管理核算 报表费用控制成本核算存货管理 38 财务管理需要为公司的战略升级和业务转型提供有力支撑 核心业务 公用事业 主营业务 能源分销 业务转型 财务管理重点 战略升级 成本优势 竞争差异 成本管理预算管理保证稳定的现金流决策支持内部控制 战略绩效融资管理投资管理公司购并风险管理现金流管理决策支持 清晰合理的财务职能定位和组织架构在财务转型中起到提纲挈领的作用 拥有多种终端用户的立体型清洁能源分销体系 从高速增长向市场化的精耕细作转型 财务转型 39 财务管理优化是一场提高决策贡献和成本效益的变革 财务管理优化是以提高财务的决策支持能力为目的 以财务职能 流程和系统改进为手段 通过建立集中而高效的财务管理体系 实现管理的全面提升 财务流程重组和先进信息系统的引入为财务职能的转变提供了契机和手段 提高 财务职能转变的结果是 工作效率的提升 运营和建设成本的降低 带来显著的增值效果 经过财务管理变革后 企业的财务部门不仅仅是会计处理和信息的报告者 而且是风险的控制者 更是业务的支持者 40 集团 财务 资产集团规划 SBU战略监控 投资管理收购 兼并公关人才培养法律审计集团营销研发采购 物流销售网络人事管理业务运营 管理模式 功能和人员配置 业务单元角色 决策中心 战略业务单元 利润中心 经营单元 财务 资产集团规划 SBU战略监控 投资管理收购 兼并公关人才培养法律审计现金管理监控实施与资源协调财务预算和控制集团战略的实施和控制子公司 分支机构运作的管理和控制 财务 资产集团规划监控 投资管理收购 兼并战略制定公关人才培养法律审计营销现金管理 总部组织机构的管理 下属业务单元 核心功能 集团收益最大化红利 资金回收企业的高质量 目标 战略资源优化配置协调的管理共享平台管理各业务单元的增长 所有企业战略和操作效果最大化操作控制 功能和业务领域优化市场份额增长 不同的管理模式在总部集中的功能各不相同 41 作为控股总部管理的核心和根本出发点 财务管理在各个方面都能给予管控以最有效的帮助 战略规划 投资管理 项目投资 兼并 和收购 企业经营和收益 人力资源管理 研发 总部的核心业务职能 多元但协同的业务发展 市场和业务的有效监控 稳定高效的资产及投资回报 新产品 新业务的发展 核心竞争力的强化 财务计划 预算 投资财务管理 业绩管理 资金管理 内部审计 对应的财务职能 财务信息报告 财务分析贯穿始终 决策支持报告 整合计划流程 监控 燃气控股需要财务管理帮助进行监控 42 财务管理的愿景 财务管理的战略性主题 关注企业战略 反应迅速的业绩管理 弹性的管控架构 可变成本 充分理解有效支持业务对财务提出的关键需求 组织 人员 深入分析财务组织与策略的协调一致和员工在财务方面的能力 业务单元 总部财务 共享服务 外包 CFO 系统管理视角 安全视角 运营视角 集成视角 用户 信息视角 内容管理视角 数据视角 企业视角 职能视角 系统 信息技术 提供流程和策略之间链接机制的驱动者 业务单元财务 共享服务 总部财务 费用 固定资产 收入 总帐和报告 盈利分析和成本管理 专业流程 评估关键财务操作的效率和有效性 发现改进机会 流程 43 财务转型 流程跨职能部门以客户为中心通过技术手段控制 公司警察 业务顾问 核算人员 管理人员 决策支持 时间 价值增加 流程分离的侧重内部的集权的 业务部门伙伴的角色 传统的角色 财务变革首先要求新奥财务角色的转型 目前的位置 2006 2007 2008 奋斗目标 44 财务角色的转型要求财务部门明确其角色和定位 公司当前的战略升级和业务转型要求财务提供有力的支撑 因而对财务管理提出了新的目标和要求 资金管理和业绩管理等将成为公司管控的重要手段之一 而财务数据的及时性和准确性则成为这些手段得以有效实施的重要保障但是 目前财务部门的职能定位较注重核算与控制 注重事后 而不是事中和事前注重会计核算 而不是财务管理更多是从属的角色 而不是主动 建立在公司战略和管控模式的基础上 财务部门需要明确其角色和定位 45 新奥自99年业务迅速发展以来 财务管控基本控制住了大的风险 但是在决策支持方面的作用有待进一步强化 成绩 不足 明确了财务的监控与服务职能通过财务人员的直接委派控制住大的风险财务制度和管理规范相对成熟公司内部对预算的重要性形成共识有预算组织和较详细的预算流程统一了预算模板并采用了预算编制软件在控股层面建立了共享服务中心 将本地公司的财务核算集中共享建立了初步的内部控制流程和制度规范已经在公司内部初步形成了资金的统一调配和使用融资权已集中在总部层面建立了部分网上银行试点财务分析能反映预算执行情况 部分财务人员与经营人员的沟通和配合不足强调控制 分析和决策支持的职能较弱战略规划 目标分解没有与计划和绩效进行紧密结合计划和预算的准确性不高预算的过程控制没有真正落实审核过于集中 部分审核留于形式财务核算精度还不能适应新业务的发展的需要业务和财务在流程和关键控制点上衔接不畅缺乏系统的制度和流程支持集中资金管理的需求缺乏资金管理平台和系统工具分析职能较为薄弱决策支持能力尚待提高 财务职能定位 预算 资金管理 核算控制 财务分析 46 财务管理能力综合评估 改进方向 财务职能定位的明晰化 明确总部和成员企业职能分配重点和方向配套的财务人员绩效考核机制 定义适当的考核权重 实现战略规划 计划和预算的紧密连接将预算编制和执行情况纳入到绩效考核体系之中 采用财务共享服务模式使核算标准化 同时强化财务控制力度 实行集中的资金管理模式 实现整合的投融资管理 以业务管理需求为起点 梳理业务和财务数据来源 建立多维度的管理报表和财务分析体系清晰定义财务未来的增值服务内容 注重投资分析组织定期的培训 提高分析能力 促进个人发展 问题点 业务流程持续改进财务和内审协同完善 推行并监控内控和风险管理体系 47 财务管理的改进方向和路线图 切入点 注 能力水平指财务管理领域的专业技能 最高为10分 最低为0 共享服务中心 资金 48 战略升级和业务转型对财务管理要求控制和服务能力平衡发展 高层推动 职业通道 激励机制 财务系统 控制与服务平衡参与经营专业能力的提高 控制资金管理财务共享服务计划预算管理投资和资产管理内部控制风险管理 内审 服务财务分析业务支持 驱动力 公司高层对财务转型坚决的支持并积极参与推动工作 确保各相关部门和成员企业的积极配合 将战略 计划 预算 决策支持流程与HR的干部职业发展流程结合起来 提供纵向与横向的职业通道 促进财务和业务人员全面能力的提高 监督职能接受上级财务部门的考核 服务职能接受内部客户 成员单位总经理 考核 49 财务管理模式的演变 新奥财务转型的发展方向 控制与服务的有机平衡 决策支持 满足各级管理层经营和管理决策需求的个性化分析 包括统计分析 报表分析 成本分析 投资分析等 交易处理 及时 准确 完整地反映业务交易过程 专业财务支持与核心职能 代表公司制定财务制度 实施财务监督和专业化风险管理 如资金管理 税务筹划 资产管理等 CFO 集中在公司总部 成员企业 共享服务中心 50 应付帐款 应收帐款 主数据确认和维护发票验证发票数据输入过帐付款运行合理性检查归档随即检查查询 共享服务 业务单元 主数据确认和维护清帐科目维护收款监控信用控制银行会计合理性检查查询催款归档 查询 查询 特殊情形时的主数据维护资产报废管理折旧计算和过帐报告 对投资项目的支持资产完工确认资产结构和主数据的维护资产盘点 资产会计 示例 财务共享服务与业务单元的职能和流程划分 总帐 法定科目维护过帐控制报告维护对帐法定报告准备手工过帐计提 对基础数据的正确性负责本地报告特殊的过帐与审计人员的协作 51 资金监控监督资金流向掌握资金信息资金计划性防止资金失控 业务结算多头变一头降低内部欠款统一外部结算提高周转率 根据资金管理发展的阶段和管理重点选择适合新奥的模式 管理效益 第一阶段 第二阶段 资金融通内部资金融通完善银企关系筹资渠道多元化实现规模效应 投资职能制定好长短期资金投放计划投资行为的保值增值 安全性 时效性 流动性 盈利性 均衡发展 国际调控风险管理资金转移跨国调拨银行先进技术 以效益为目标 以效率为导向 兼顾安全 以综合管理为重点 资金的集中管理模式 第三阶段 以安全为基础 现在 近期目标 中远期目标 52 搭建资金集中管理的平台 下属企业1 下属企业2 下属企业3 下属企业4 开户行 开户行 开户行 开户行 资金池 资金池 资金池 资金池 公司总部资金池 资金计划 资金计划 资金计划 资金计划 银行平台 公司内部平台 计划信息平台 资金量的分布 53 财务管理问题深入分析 1 财务职能定位 54 财务管理问题深入分析 2 计划和预算 55 财务管理问题深入分析 3 财务核算与审核 56 财务管理问题深入分析 4 资金管理 57 财务管理问题深入分析 5 财务分析与决策支持 58 财务管理问题深入分析 6 业务和财务的衔接 59 财务管理问题深入分析 6 业务和财务的衔接 续 60 财务管理问题深入分析 6 业务和财务的衔接 续 61 3 4 5 6 2 1 62 人力资源战略 人力资源管理战略 人力资源组织 人力资源流程 人力资源管理人员 人力资源信息技术 公司战略 客户 人力资源管理 新奥人力资源管理现状分析的方法 63 我们认为 基于新奥燃气战略升级和业务转型的考虑 人力资源战略应体现在如下方面 针对燃气控股的战略升级和业务转型 人力资源战略应该体现在以下几点 配合能源分销战略 搭建从公关型向经营管理型 从面向垄断性市场向完全竞争市场转变的专业化管理团队提高各级干部的管理能力 特别是企业经营决策者的管理能力 提供战略升级和业务转型所需的人才保障建立对人才的评估 选拔 激励和发展的一整套机制 企业战略 人力资源战略 人力资源管理和服务战略 Technology 信息技术 流程 人员 组织 64 人力资源管理模式旨在优化人力资源运作的效率和效果 人力资源管理模式 也就是人力资源运作战略 是与人力资源职能相关的策略 针对燃气控股 其人力资源管理模式应体现在 调整人力资源组织架构 明确各级人力资源部门和管理者的责 权 利 形成完整 有效的授权 监督和考核体系 整合优化现有事务性工作 工作重点更多转向对公司经营决策的支持优化人力资源管理流程和制度 做好应对战略升级和业务转型的人才规划和干部培养体系依托信息技术 简化 标准化实施人力资源管理流程 企业战略 人力资源战略 人力资源管理战略 Technology 信息技术 流程 人员 组织 65 基于战略升级和业务转型对人力资源工作的要求 我们对人力资源工作的现状有了初步的了解 企业战略 人力资源战略 人力资源管理和服务战略 Technology 信息技术 流程 人员 组织 新奥已经建立了初步的人力资源管理体系建立了员工绩效考核 任职资格 薪酬体系 培训等管理制度和流程 已经建立了从集团人本中心到产业集团人力资源部再到各成员企业人力资源部门的三级人力资源管理部门体系以及相应的人员配备已经初步建立了E HR系统 66 但是 管理团队能力的提升和人力资源功能转变仍是当前集团人力资源工作的重点 问题 突破点 问题 人力资源近期工作重心 变革驱动力 战略升级 业务转型 以人为本 的理念如何从 纸面 走向 具体操作 管理团队能力提升 打拼型 向 职业型 转变 公关型 向 市场型 转变人力资源功能转变 从 管控为主 转向 支持服务为主 管控为辅 人员管理责任向直线经理转移 58位成员企业总经理的能力提升业绩评价导向转变人力资源工作的重新定位和职责优化调整人力资源部门和业务部门接口流程的优化 简化 67 定位 人力资源工作定位不清 职责不明 能力 新奥干部的管理能力亟待提升 但缺乏有效的驱动机制和实施手段 优化 如何优化 简化接口流程 真正体现 以人为本 的理念 规划 缺乏应对战略升级和业务转型的人力资源战略规划 因此 下阶段人力资源工作的重点可以用以下四个关键词来概括 68 下图是联想公司对管理者应具备的基础管理能力的总结 我们依据同样的分类对成员企业管理层的管理能力作了一个初步的判断 事 管理自己 管理团队 管理工作 管理战略 人 短期 长期 进取心服务客户 沟通与影响力员工辅导与激励授权与信任 目标设定系统思考 战略规划与执行战略传承经营敏感 1 如果以10分作为满分 经过初步判断 分项打分 进取心 6分服务客户 4分沟通与影响力 4分员工辅导与激励 2分授权与信任 4分目标设定 6分系统思考 3分战略规划与执行 2分战略传承 1分经营敏感 6分 69 有鉴于以上初步判断 我们认为成员企业管理层能力提升思路如下 核心能力 业务能力 管理技能 团队管理员工管理等 战略管理战略执行等 团队合作客户至上等 能力类别 举例 近期措施 中远期措施 关键业绩指标强化引导 界定管理责任必要技能培训关键业绩指标强化引导 素质模型管理团队开发项目 MD 价值观宣导 70 40 行政事务 40 咨询服务 20 战略功能 20 战略功能 50 服务模式 20 战略功能 60 咨询服务 20 行政事务 注 具体的比例数值为示例 5 战略功能 15 咨询服务 80 行政事务 人力资源部门工作的重心转移路径 人力资源部门须转变职能 提升其战略功能 股东价值 现有环境 目标环境 中期转变 目标环境 长期转变 主要工作人力资源规划领导力发展绩效管理激励性薪酬职业发展生涯 特点深刻了解业务事务性工作量较少预测并主动应对 战略功能 主要工作培训和能力发展人才招聘HR流程优化 特点优化服务 作业流程事务性工作量中等主动应对 咨询服务 主要工作人事管理福利安排薪资发放岗位管理 特点重复性事务事务性工作量很大以服从为导向 行政事务 信息系统 外包 71 设想中转型后的人力资源部门职能定位和分工 人力资源核心服务 组织 岗位设计和管理 人员规划 薪酬体系设计和管理 绩效评估体系建设 人事信息提供 人事手续办理 干部管理 事务性的 人事信息 人事手续员工事务处理 薪酬体系绩效体系 组织和岗位设计人员规划 战略性的 各业务部门的合作伙伴 政策中心 共享服务中心 专业性的 培训 员工管理 72 人力资源工作不只是人力资源部门的事情 更是公司各级管理者的主要责任 应强化直线经理在人员管理方面的职责 员工 人力资源 直线经理 业绩管理 职业发展 员工 直线经理 业绩管理职业发展 73 在直线经理员工管理责任到位后 充实和完善员工职业发展通道 吸引 激励 发展优秀专业人员 培训路径设计 职业发展通道设计 能力模型设计 认证标准设计 Level1 Level2 Level3 Level4 Level5 步骤I明确职业发展路径 步骤II自身能力评价 步骤III提高技能水平 步骤IV实现职业目标 Level6 74 明确直线经理对下属的人力资源管理责任 采取措施提升直线经理能力 明晰人力资源相关职责归属 公司高管层 公司高管层 公司战略的制定者 一线经理具体实施者主要责任者 人力资源部门服务提供者政策制定者能力辅导者 及时获得和保留人才培养和发展员工提高员工工作积极性 主动性团队建设 提供人力资源核心服务 人力资源战略性服务人力资源专业化服务人力资源事务性服务 75 调研中我们发现 现有人力资源管理体系中存在一些停留在纸面还无法落地的制度和流程 任职资格绩效管理职业发展规划导师制 是否需要优化简化现有流程及与业务部门的接口流程 76 上述制度在IBM同样存在并有效运作 针对新奥现状 我们做了如下比较 77 问题 导师制的关键成功因素 员工对自己的职业发展规划有明晰的认识组织有能力帮助员工管理和实现自己的职业发展规划 职业发展规划的关键成功因素 员工认识到自己的弱点并对辅导有强烈的需求导师对辅导有足够的意愿和能力 新奥 IBM 新奥 IBM 2分 5分 8分 8分 基准线 上述制度在IBM同样存在并有效运作 针对新奥现状 我们做了如下比较 续 78 应对战略升级和业务转型 需要明晰的人力资源战略规划 问题 战略规划 能源分销 战略对人力资源工作提出的要求不明晰 对变革准备不足人力资源战略规划职责缺位 相关流程和制度尚未建立 深入分析 改进意见 制定明确的人力资源战略规划并遵照执行明确人力资源战略规划的职责定位 并形成制度和流程 79 通过对关键问题的进一步分析 按照系统分析 重点突破的解决思路 我们认为关键问题的切入点如下 80 人力资源管理变革路线图 81 附录 一 新奥人力资源管理访谈 调研问题分析 二 IBM人力资源转型经验分享 82 附录 一 人力资源管理问题分析 1 人力资源管理定位 83 附录 一 人力资源管理问题分析 2 人力资源规划 84 附录 一 人力资源管理问题分析 3 招聘与挑选 85 附录 一 人力资源管理问题分析 4 薪酬与福利 86 附录 一 人力资源管理问题分析 5 绩效与激励 87 附录 一 人力资源管理问题分析 6 培训与职业发展 88 附录 一 人力资源管理问题分析 7 员工关系管理 89 附录 二 在90年中期 IBM面临的一些 常见 的困难 不同国家采用不同的薪酬结构不同的奖金 不同的薪酬调整时间 不同的级别和职位名称不一致的领导力关注点员工能力 员工发展 员工选聘绩效管理面临困难例如各种评价标准 不同的时间表 到处 招聘不同的渠道 不同的企业形象资料培训体系缺乏策略 管理系统 评价体系人力资源信息系统互不相连孤岛 点解决方案 缺乏整体策略 为支持IBM的变革 人力资源必须实现 更好服务 更低的费用 更高的满意度 郭士纳 90 附录 二 新的人力资源服务模式 第0层 第一层 第二层 第三层 人力资源专家 领域专家 人力资源信息系统 知识管理 数据仓库 其他员工数据 第三方提供商 客户 申请者 员工 直线经理 人力资源经理 高管层 员工 经理自助服务 网络门户 人力资源事务处理中心 信息 事务处理和服务 人力资源专员 案例管理 初级服务人员 独立核算的服务机构 91 附录 二 我们改变了IBM人力资源管理流程 组织结构和服务模型 以美国为例 人力资源操作中心数目 主要应用流程数目 人力资源数据中心数目 人力资源人数 人力资源与员工数之比 显著地降低了费用在线学习 2001年节省3 5亿美元在线健康服务 2000年节省100万美元员工目录服务 估计节省1000万美元差旅管理费用降低80 人力资源服务满意度提高到96 92 附录 二 IBM人力资源管理部门的成功经验 15 25 60 20 60 20 以前 HR战略工作 HR政策工作 HR一般行政工作 为业务带来价值 IBMe HR模型 全球Web门户HRIntranet 全球人力资源信息 共享服务中心 IBMHR部门成功转型创造的价值 现在 93 附录 二 更重要的是 人力资源变革帮助IBM转变了企业文化 强化了业绩考评管理基于网络的福利管理服务便捷的员工沟通渠道有效的员工职业生涯管理 工作激情 能力 个人业绩目标 个人职业计划 职业发展 员工职业生涯管理 94 4 5 6 2 1 3 95 在 能源分销 战略下 新奥将从目前以城市天然气业务为核心的垄断性市场 全面进入包括LPG 二甲醚和增值业务的竞争性市场 战略升级和业务转型对客户服务提出了新的要求 新奥必须具备 客户需求深刻洞悉和个性满足 客户业务快速响应和协同执行 和 客户反馈及时处理和学习利用 的三种核心战略能力 新奥的客户服务的业务指导思想必须从 财务控制 的角度转型到从 客户需求 的角度 新奥的业务已经从 攻城掠地 的高速扩张期进入市场 精耕细作 和新业务培育的稳健经营期 96 基于廊坊燃气等成员企业的实践经验 燃气控股已经建立一套比较完整的客户服务流程体系和规范 客户服务业务流程 客户服务规范及监督评价指导手册 从廊坊燃气的月满意度和意见受理数量来看 这套体系和规范是行之有效的 97 廊坊燃气相对较高的客户服务水平的关键原因分析 天子脚下 客户投诉经常直达王主席 陈总和督委会 高层驱动梁总开展 服务大讨论 和 感悟延安精神 开展职业道德 价值观再教育 一把手垂范廊坊燃气作为 新奥的延安 经常作为先进管理方法的试点 需要配合控股进行成熟管理实践的总结提升 持续创新改进的机制 98 1 用户开发 2 工程建设 3 置换通气 4 售后服务 在调研究中 观察到 和客户发生接触的地方 存在极大的待改进的空间 零散户报装和置换流程烦琐不便市场开发流程流转烦琐 衔接不畅客户投诉受理 处理和反馈没有成体系 投诉负责人负不了责客户满意度调查与考评流程没有成体系呼叫中心作为与客户联系的窗口 有待进一步发挥作用大半用户只知道 报修咨询电话 不知道 投诉 电话 一个餐馆 明天营业 还未通气 市场部说合同签了 不归我管 工程部说 工程结束 不归我管 客服部说 设计有问题 去找工程部 99 有些投诉没有被处理 或没有及时处理 或不知道被处理了没 很有意见 报装置换手续多 多次去营业厅 多次被上门打扰 打电话或去营业厅咨询 给不出确切答案 或给的答案不一致 来自外部客户 民用户 有些需要跨部门解决的投诉有时很难协调 分派下去的解决投诉的任务有时不知道完成的情况 零散户的业务金额小 工作量大 很难做 必须让整个业务流转中的每个单子经过我们 非常麻烦 但如果不这样 我们就没有信息 不知道业务的实际情况 来自内部客户 成员企业 制定好的业务流程 下面都没有确实执行 对服务的监督和评价体系 下面都不做 做了也是马虎做 上面看不到完整准确的业务数据和客户信息 给工作带来很大的困难 来自内部客户 燃气控股 在访谈中 听到 客户 的声音 100 1 用户开发 2 工程建设 3 置换通气 4 售后服务 目前 转型后 合同签定回款 业务快捷办理端到端业务协调 完成置换任务不能当场售气 置换通气及时能够立即使用 按时抄表收费完成维修维护 收集客户的信息与反馈提供个性化的服务 关键