客户服务管理标准建设与实施ppt课件.ppt

客户服务管理标准 PDCA的管理循环 组织体系关系 管理体系内容 服务管理系统文件制订 文件编写的基本要求 纸质文件的封面 文件内容要求 文件与表单编号文件版本 版次及页数管理电子文档中文件基本信息内容外部文件编号 服务体系文件管理 文件发行 回收控制作业文件保存使用及销毁作业外部文件资料的管理 服务记录管理 记录规划记录填写记录保存记录销毁 二 顾客对服务的期望 影响服务期望的因素 同时影响3种服务期望的因素 顾客对服务质量感知内容 可靠性 是指企业在服务过程中能履行明示或暗示的一切承诺 反应性 企业能迅速应对顾客提出的要求 询问和及时 灵活地处理顾客问题 保证性 是指企业具有能胜任提供服务的能力和信用 关怀性 为顾客着想 同情顾客的处境和困难 给予顾客个性化关怀 有形性 通过组成服务的有形元素 如环境 设施 工具 人员 信息展示等 向顾客展示服务的质量 三 与顾客的接触面 遥距接触 是指在服务过程中 顾客不与服务机构的人员接触而同服务机构的物质媒体或设备接触 如银行的ATM机 商场的货架货品 自助餐的餐具食品等 电话接触 是服务业最主要的接触方式 在电话接触中 服务人员的语音 语调 语气 知识素质 反应的快慢等 都会对顾客的感知产生正效应或负效应 面对面接触 就是人际接触交往 当面接触对服务感知的效应 取决于语言因素和非语言因素 包括 服务人员的仪表 服装 姿势 表情以及服务人员所用的服务设备 工具和物品等 接触面临新考验 一是客户数量的不断增加 二是产品的寿命周期变短三是客户需求日趋个性化四是信息干扰度不断增高五是客户日趋理性成熟六是个别企业的诚信缺失 全程化的客户接触 构建有效接触点 一是企业所接触客户有效 是既有客户或潜在客户 二是沟通目的明确 方式有效 沟通内容体现企业需求 三是信息反馈有效 能够反应客户的真实意见或建议 顾客活动区 的接触 1 广告接触2 公关接触3 介质接触4 市场接触 前台活动区的接触 1 面对面接触2 过程接触3 会议接触4 委托接触5 联盟接触 后台活动区的接触 1 电话接触2 网络接触 建立规范的接触管理体系 1 接触目标2 接触计划3 接触受众4 接触设计5 接触模式6 接触渠道 7 接触规范8 接触激励9 接触档案10 接触分析11 接触消化12 接触跟踪 章鱼图 确定接触环节 以餐厅的服务循环圈为例说明服务的接触环节 四 流程的定义 迈克尔 哈默 业务流程是把一个或多个输入转化为对顾客有价值的输出的活动 H 达文波特 业务流程是一系列结构化的可测量的活动集合 并为特定的市场或特定的顾客产生特定的输出 L 斯切尔 业务流程是在特定时间产生特定输出的一系列客户 供应商关系 J 约瀚逊 业务流程是把输入转化为输出的一系列相关活动的结合 它增加输入的价值并创造出对接受者更为有效的输出 ISO9000 业务流程是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动 流程的要素 流程 的六个要素 输入资源 活动 活动的相互作用 即结构 输出结果 顾客和价值 流程的参与者 企业内部各项业务活动的承者客户供应商 包括产品 服务 资金的供应者 其它利益方 社会大众 中介机构 政府部门 流程的特点 目标性 有明确的输出 目标或任务 这个目的可以是一次满意的客户服务 可以是一次及时的产品送达 等等 内在性 包含于任何事物或行为中 所有事物与行为 我们都可以用这样的语式来描述 输入的是什么资源 输出了什么结果 中间的一系列活动是怎样的 输出为谁创造了怎样的价值 整体性 至少两个活动组成 流程 顾名思义 有一个 流转 的意思隐含在里面 至少两个活动 才能建立结构或者关系 才能进行流转 动态性 由一个活动到另一个活动 流程不是一个静态的概念 它按照一定的时序关系徐徐展开 层次性 组成流程的活动本身也可以是一个流程 流程是一个嵌套的概念 流程中的若干活动也可以看作是 子流程 可以继续分解若干活动 结构性 流程的结构可以有多种表现形式 如串联 并联 反馈等 往往 这些表现形式的不同 给流程的输出效果带来很大的影响 流程管理 流程管理就是这样的一种管理体系 从流程的层面切入 关注流程是否增值 形成的是一套 认识流程 建立流程 运作流程 优化流程 的体系 并在此基础上 开始一个 再认识流程 的新的循环 同时 流程管理有着流程描述与流程改进等的一系列方法 技术与工具 客户愿意付费的就是增值 市场变化快 预测难度增大个性化需求比重不断增加 生产组织难度增大特别工程与插单生产 车间作业难度增大商品生存周期短 创新工作量增大供应商选择空间大 采购参数变动大非标产品多 库存控制难度增大市场竞争需要营销网络体系 产成品库存增大 当代企业管理面临的问题 市场信息与预测不准确导致经营混乱现象出现特别工程与插单生产导致产能下降创新缓慢导致企业竞争力下降供应商选择与库存控制导致成本加大产成品在分销网络上的分布不清 要么丢失商机 要么导致企业巨额损失甚至破产帐实不符导致经营漏洞与经营风险不断增大 当前企业经营中的风险问题 正视个性化需求与特别工程正视紧急任务与插单生产增强市场预测与分析能力快速响应市场变化与个性化需求扩大供应商选择空间 有效控制库存成本监控产成品在营销体系上的分布 规避风险实现企业资金流 物流与信息流的一体化控制 当前时代企业管理面临的问题 当前企业如何增强企业竞争力 业务流程重组的构成要素 组织架构客户满意与愿景目标转变促成绩效管理与标竿 组织架构 确定一种最为有效的管理汇报体系确定潜在的组织架构选择方案选择最优的组织架构方案确定组织架构中各部门的职责与作用确定新组织架构中管理控制的跨度与层次确定新组织架构中所需的专有技术 客户满意与愿景目标 确定流程未来的受益对象 并根据他们对流程的影响力与重要性作出划分确定客户对于现有流程的满意度利用各种方式掌握客户需求 包括问卷调查 分组讨论 访谈等形式明确现有流程与期望结果之间的差距评价项目所带来的转变与流程设计对缩短进而消除这些差距的作用有多大寻找不断消除绩效差距的行动方案 一切以客户的满意度为中心 结合案例1进行思考 转变促成 明确沟通的需求与载体评价对于转变的障碍 确定出一个学习性组织保持持续转变所需的特点设计出行动方案 推动所有参与者的能动性 团队精神 信任度以及共有的愿景理解对于转变的障碍 以及如何克服这些障碍在流程实施时 寻找一种评价并改进转变行为的手段或载体 使每一位参与者都能适应流程的转变 绩效考核与标竿 确认流程成功的关键因素 并发展出一套平衡的指标体系 如 成本 质量 效率等 并追踪这些指标确定一种稳定 统一的方法 用于数据生成 指标定义 指标计算等在指标计算的复杂性与指标效用之间寻求一种平衡性绩效考核汇报流程要适当 节约成本 便于理解对所设计的绩效考核指标进行测试与检验明确职责 完成数据收集 数据汇总 保证绩效考核指标的一致性保证使用者对绩效考核指标的一致性具有信心 业务流程重组的主要工作 评价企业现有的业务流程状况删减重复的 未增值的业务活动疏通流程中的瓶颈货效率受制点根据已有的最佳实践 修改或重新设计增值的企业业务流程获得对业务流程重组的概念 方法 工具与技术等等具体 详细的理解 如何评价现有业务流程 什么才是我们需要的流程 与现有的流程相比 我们需要在哪些地方作出改进 现有流程不足之处的根源是什么 是战略 是技术 是组织架构 还仅仅是流程本身的问题 现有流程如果继续执行下去 将会造成怎样的后果 这些后果中 哪些是我们的目标 哪些又是我们不希望发生的 如何设计未来业务流程 什么是行业的最佳经验 有哪些地方可供我们从其它地方学习 未来流程是否会为我们提供更多的管理优势 根据成本效益原则 我们所设计的流程是否都有合理性 是否存在管理代价相对于所获取的管理绩效过大的现象 在推行新流程后 如何在人员转变 信息技术 组织架构 绩效管理上作出效应的调整 如何实现流程的不断改进与优化 业务流程重组的关键成功因素 来自高层管理者身体力行的领导与承诺客户至上的目标拥有一套业务综合方案 涵盖并反映了战略 人员 流程与技术之间的相互关系扩展了的经营视野 能延伸至客户与供应商 与利益相关方建立起合作关系需要有普通员工的的积极参与 他们要运用他们各自的思想 并作出承诺注重运行结果的思维 流程设计应遵循的原则 要从工作的目标而非工作的过程出发 定义岗位职责工作目标是可衡量的只有达到预期的工作目标 工作过程才是有意义的如果只考虑工作过程中的活动 最多只能简化现有的过程剔除对内部客户和外部客户不增值的活动使企业对内部和外部客户反应速度加快在工作的过程当中设置质量检查机制质量控制是工作过程的一个部分 只有工作的成果符合质量标准 工作才告完成对于任何工作 在工作过程中发现质量问题比在工作完成后的返工成本要低得多高质量的产品是做出来的 而不是检验出来的 从咖啡店为例进行服务流程分析 客户体验度量与改善表 客户体验度量与改善表 客户体验度量与改善表 五 客户服务标准的要求 1 S 明确性 Specific 2 M 可衡量性 Measurable 3 A 可实现性 Achievable 4 R 与客户的需求相吻合 RelevanttoCustomers 5 T 及时性 Timely 6 S 企业的支持 SupportedbytheOrganization 顾客导向的服务标准 顾客导向的服务标准 Customer DrivenServeiceStandard 是指服务企业按照顾客期望或要求而制定的服务标准 服务标准顾客导向的重要性 按照顾客导向的标准提供服务 能更好地满足顾客的期望或要求 可以用顾客的期望和要求衡量现有的服务过程 可以从中删除那些对顾客没有多大价值的服务活动和降低那些过于超出顾客要求的服务标准 可以节约成本 服务 标准化 与 顾客导向 关系 制订客户服务标准的重要环节 1 客户退货 2 客户退款 3 客户电话咨询 4 客户想亲自找更高级的主管 5 客户需要对投诉信的答复 顾客导向的服务标准制定程序 1 确定服务接触的主要环节 2 将主要服务环节进行服务流程细分 3 识別顾客相应的期望或要求 4 按顾客期望或要求拟定服务标准 5 评估和选择服务标准 6 实施和修订服务标准 确定服务接触的主要环节 酒店入住服务质量控制程序 将主要服务环节进行服务流程细分 识別顾客的期望或要求 1 顾客对主要服务环节的期望2 服务接触环节的重要程度3 顾客期望或要求的重要程度 确定能提升客户满意度的关键因素 按顾客期望或要求拟定服务标准 将笼统的期望转变为具体的标准 按顾客期望或要求拟定服务标准 硬 标准与 软 标准 关键因素转化为具体的服务标准 对客户服务标准的评价 重要性追切性可接受性可执行性前瞻性挑战性 服务标准的评估和筛选程序 定性化评价服务标准的因素 1 客户在与公司人员接触的全过程中 是否得到了尊重 2 客户所需的产品和服务是否符合预期的期望 3 客户在与公司人员交往过程中 感觉如何 4 客户有困难时 是否得到公司的帮助 5 客户有特定需求时 是否得到个别对待 6 客户是否得到他所需的产品或服务相关信息 7 对客户的需求 反应是否迅速 8 客户是否得到相关利益 实施和修订服务标准 1 标准过高 2 标准过低 案例分析 沃尔玛公司 超值服务 标准 沃尔玛公司的 超值服务 包括 日落标准 比满意还满意的标准 10步标准等 日落标准 是指当天的工作必须在当天日落之前完成 对天顾客的服务要求 要在当天给予满足 决不拖延 这个标准与尊重个注重顾客服务和精益求精的信念一脉相承 已成为沃尔玛企业文化重要内容 比满意还满意的标准 公司创始人活尔顿解释是 让我们成为顾客最好的朋友 微笑着迎接光监本店的所有顾客 尽可能提供能给予的帮助 不断改理服务 这种服务甚至超过了顾客原来的期望 或者比其它任何店更多 更好的服务 比如 曾有一名沃尔玛的员工 把一名儿童从马路中央推开 在深圳沃尔玛的员工在公共汽车上 为提有沃尔玛购物袋的顾客让座 这些根植于员工心底的优质服务理念 为公司回头客 10步 三米 标准 是指只要顾客出现在员工10步远的距离时 员工就必须主动上前打招呼 并询问是否需要帮助 沃尔玛这些理念在实践中被认为是成功的范例 在2004年 跻身 财富 500强第一名 一个价值2880亿美元的商店文化 沃尔玛著名