跨国公司外派绩效管理ppt课件.ppt

小组成员 阮高俭朱彪禄振乾胡英 文化不同 个人家庭因素 企业管理体系 外派失败 很多跨国公司的绩效管理体系缺乏弹性 难以应对外派中出现的新的绩效问题 从现象上看 外派人员绩效评估是外派人员的工作实绩的考核 实际上 与对国内员工的绩效评估一样 它是跨国经营企业对其战略目标实现过程进行控制的一种重要机制 对组织和外派人员都具有重要的意义 但是由于国外的经营环境在文化 竞争规则和法律限制等方面的差别使得外派人员的绩效评估比国内员工的绩效评估复杂 因此在设计外派人员的绩效评估体系时需要考虑一些特殊的因素 外派人员绩效考核的影响因素 集团公司跨国 跨区域发展战略集团公司开拓市场常常是出于战略方面的考虑 而并非完全为了跨区域经营所带来的直接利润 外派地区的环境影响不同区域的环境存在着巨大差异 在可接受的工作方式上差别也很大 诸如工作的作息时间 对当地工人的培训力度以及当地现有人员的类型和能力状况等类似因素 都会直接影响到外派人员的业绩 外派员工来源的多样性由于外派人员来源不同 他们初始的劳动合同 报酬和福利待遇 职业发展通路与机会 业绩期望等可能也有很大不同 不可靠的绩效考核数据绩效评估需基于可比较的数据和标准之上 外地的子公司和集团总部的数据可能有极大的差异 通常用以衡量当地下属单位业绩的数据可能并不具备与母公司数据的可比性 时间差别和地理分割外派人员与总部人员之间因在沟通的频率和强度方面较弱 就无法使总部随时了解当地管理各方面的问题 而也正是因为缺乏大量的直接联系 在业绩考核时就会缺乏对外派人员情况的广泛了解 缺少实际性的考核制度对外派人员的考核 最通常的弊病是注重结果不注重过程 集团总部对外派人员的管理方法通常就是在年底向外派人员要结果 看这一年的业绩提升了多少 至于外派人员要怎么干 总部往往不管 坚持以岗位职责为主要依据 上下结合 左右结合的原则 公司成立外派人员绩效考核小组 负责对外派人员的年度进行综合考核 考核小组成员由公司分管投资副总经理及投资发展部 审计室 人力资源部 财务部抽调人员组成 外派人员考核分为两类进行 一 外派高管人员及参股公司外派人员由公司本部按相关规定进行统一考核 二 外派控股公司中层及以下人员由所在项目经营班子和公司本部分别按相关规定考核加权平均 述职报告的内容主要从德 能 勤 绩 廉五个方面进行述职 重点是工作实绩 外派人员年度绩效考核奖励基金总数为年度外派人员管理费总额的30 加上控股公司经营目标责任状外派人员年终效益工资的总和 外派人员年度绩效考核奖励基金总数中提取10 作为调剂金 根据外派人员所在项目地点的不同 其地域系数也不同 外省项目为1 5 省内外地区项目为1 3 本区内项目为1 1 本地项目为1 0 外派人员不得在派驻单位领取任何形式的报酬 一经发现将取消年终绩效考核的资格 并视情节给予依法依规处置 闽东电力股份有限公司外派人员绩效考核 从考核细则上摘录 TCL外派人员管理 案例背景TCL集团股份有限公司创立于1981年 是目前中国最大的 全球性规模经营的消费类电子企业集团之一 2006年TCL在全球各地销售超过2100万台彩电 1100万部手机 海外营业收入超过中国本土市场营业收入 成为真正意义上的跨国企业 TCL海外事业本部是TCL整个海外市场的控制中枢 处理着全球50多个国家TCL分支机构的管理事务 从员工招聘 培训 到外派员工的调动 职位晋升 奖惩等人力资源事宜都在这里完成 据权威机构对中国企业海外运营情况的调查显示 中国企业海外员工2年内的离职率高达70 而TCL的这一比例则不到15 外派人员的绩效评估体系 外派人员的绩效评估体系包括三个环节 即绩效目标的设置 绩效评估的操作以及评估结果的管理应用 设计一个有效的外派人员的绩效评估体系必须考虑评估目的 环境状况 评估者 评估标准 评估频率和评估方法等方面 外派人员的绩效管理 在TCL公司方面 外派人员在总公司的比例较少 多数管理技术人员为外籍人员 对于外派人员的绩效管理考核一般采用外派高管人员由公司本部按相关规定进行统一考核 外派基层人员根据相关规定按照子公司的规定考核加权平均 应与集团总部的战略目标相一致 指标需突出重点 素质指标和业绩指标并重 考核指标重在 适合 外派人员的绩效指标设定原则 外派人员绩效薪酬管理 薪酬 商品和服务津贴住房津贴艰苦津贴教育津贴 标准福利 保障计划与非工作时间薪酬额外福利 搬家补助