第3章--决策基础PPT课件.ppt

3 Chapter 决策基础 2020 3 27 2 第二篇计划 4 1描述决策过程中的步骤 4 2解释管理者制定决策的三种方法 4 3描述决策类型和管理者面临的决策情境 4 4讨论群体决策 4 5讨论决策制定的当代专题 Copyright 2011PearsonEducation Inc publishingasPrenticeHall 想一想 1 考大学填报志愿2 择业3 投资4 新市场开拓5 挑选应聘人员6 淘汰产品7 组织结构重组8 国家的政治 经济 外交决策等9 怎样才能学好管理 第二篇计划 3 Copyright 2011PearsonEducation Inc publishingasPrenticeHall 决策是管理者从事管理工作的基础 决策是管理者从事管理工作的基础 是衡量管理者水平高低的重要标志之一 在管理活动中具有重要的地位与作用 决策贯穿于管理过程始终决策正确与否直接关系到组织的生存与发展决策能力是衡量管理者水平高低的重要标志 Copyright 2011PearsonEducation Inc publishingasPrenticeHall 决策蕴含在管理的全过程中 2020 3 27 第二篇计划 5 Copyright 2011PearsonEducation Inc publishingasPrenticeHall 要提高决策的正确率 首先必须掌握科学决策的基本知识 遵循科学决策过程 那么 我们怎样才能在多变的环境中 选择正确的方向 作出正确的决策呢 Copyright 2011PearsonEducation Inc publishingasPrenticeHall 决策的概念 狭义 决策就是在几种行动方案中进行选择典型的定义 决策是人们为了达到一定目标 在掌握充分的信息和有关情况进行分析的基础上 用科学的方法拟定并评估各种方案 从中选出合理方案的过程 广义 还包括在作出选择之后采取行动的一切活动 Copyright 2011PearsonEducation Inc publishingasPrenticeHall 决策定义 决策 DecisionMaking 是为了实现一定的目标 提出实现目标的各种可行方案 依据评定准则和标准 在多种备选方案中 选择一个最佳方案进行分析 判断并付诸实施的管理过程内涵或特点 决策必备条件 目标 多种方案 目标性 目标必须清楚 可行性 必须有两个及两个以上的备择方案选择性 分析比较与选择满意行 选择方案的原则是满意原则 过程性 贯穿于管理全过程分析判断过程动态性 决策要追踪进行 环境变化 决策的构成要素 决策者 决策目标 备选方案 自然状态 决策准则 决策后果 Copyright 2011PearsonEducation Inc publishingasPrenticeHall 决策过程 评价决策效果 决策是一个过程 不是一瞬间完成的简判断和选择 决策的过程大致包括一下几个步骤 Copyright 2011PearsonEducation Inc publishingasPrenticeHall 问题 现实与理想之间的差异 问题是什么 决策标准 与决策有关的因素决策标准权重 决策标准的重要程度拟定备选方案 列出能成功解决问题的备选方案 有哪些解决方案 5 分析方案 评价 比较备选方案6 选择最佳方案 确定实施方案 哪一个方案最好 7 实施方案 将决策传递给会受影响的有关人员并得到他们的行动承诺评价决策效果 是否已经正确地解决了问题 对实施情况的一个总结 Copyright 2011PearsonEducation Inc publishingasPrenticeHall 步骤1 识别问题 问题现实与理想之间的差异认识和分析问题是决策过程中最为重要也是最为困难的环节 具体的 单一的 显著的 办公用品没有了 设备老化汽车损坏 人才流失复杂的 多元化的 不易界定的 技术研发环节 是否全球化 士气的鼓舞 战略发展方向案例1 等电梯问题案例2 过桥恐高问题 Copyright 2011PearsonEducation Inc publishingasPrenticeHall 步骤2 确定决策标准 决策标准是与决策有关的因素 是解决问题很重要的因素花费 投资所需要的风险 失败的概率顾客的期望 企业成长 步骤3 为决策标准分配权重 决策标准的重要程度 为每一项标准分配权重 以便正确地规定他们的优先次序 Copyright 2011PearsonEducation Inc publishingasPrenticeHall 汽车购买决策过程中的标准和权重 Copyright 2011PearsonEducation Inc publishingasPrenticeHall 步骤4 拟定备选方案 确定可行的备选方案列出可以解决问题的备择方案 无需进行评估 方案拟订原则要紧紧围绕着所要解决的问题和决策目标根据已经具备和经过努力可以具备的各种条件充分发挥积极性 创造性和丰富的想象力 Copyright 2011PearsonEducation Inc publishingasPrenticeHall 步骤5 分析方案 评价备择方案的优缺点基于步骤2和步骤3所述的决策标准及权重进行比较后 依据权重对每一备选方案进行评价 分析评价方案原则首先要建立一套有助于指导和检验判断正确性的决策准则 按决策准则对各个方案进行评价打分 然后根据组织的大方针和所掌握的资源来分析每一个方案 比较各方案利弊 综合评价 提出候选方案 Copyright 2011PearsonEducation Inc publishingasPrenticeHall 购车备选方案的评价 Copyright 2011PearsonEducation Inc publishingasPrenticeHall 各车型的评价 评价值 标准权重 Copyright 2011PearsonEducation Inc publishingasPrenticeHall 步骤6 选择方案 选择最优方案选择得分最高的方案 步骤7 实施方案 把备选方案付诸行动把决策传达给有关人员并获得他们对决策的承诺 将决策付诸行动实施决策的员工参与了决策过程 他们基本上会积极赞同决策的结果 Copyright 2011PearsonEducation Inc publishingasPrenticeHall 步骤8 评价决策效果 通过方案产生的结果判断其合理性选择方案的实施对问题解决的有效性如何 如果问题没有解决 问题出在哪里 第十四章控制的基础 Copyright 2011PearsonEducation Inc publishingasPrenticeHall 课堂作业 描述决策过程 分组讨论 Copyright 2011PearsonEducation Inc publishingasPrenticeHall 决策过程容易犯的错误 Copyright 2011PearsonEducation Inc publishingasPrenticeHall Copyright 2011PearsonEducation Inc publishingasPrenticeHall 决策的偏差和错误 1 过分自信偏差决策制定者认为他所知道的事情比他们做的要多 或者对自己及其表现持有盲目乐观态度 分析 不能正确评价形式 不能正确评价自己 难以接受别人的建议 2 即时满足偏差决策者想立即获得收益和避免成本 对他们来说 选择快速提供报偿的决策比具有长远利益的决策更具有吸引力 选择立即获得收益和降低成本的方案 分析 这种人常常忽略现实而产生激进主义 不具有长远眼光 Copyright 2011PearsonEducation Inc publishingasPrenticeHall 决策的偏差和错误 续 3 锚定效应在做决策的时候 会不自觉地给予最初获得的信息过多的重视 分析 信息之所以极具价值 是因为它的易变性 不能及时接受最新信息 就难以作出最前沿的决定 保守思想要不得 4 选择性感知偏差决策者依据他们有偏差的感知选择性的组织和解释事情 分析 理性决策需要我们尽可能多的知道有关决策的必要信息 进而做出全面的备择方案 选择性认知常常忽略所应关注的信息和识别的问题 这样就难以作出最优选择 而只能是满意选择 Copyright 2011PearsonEducation Inc publishingasPrenticeHall 决策的偏差和错误 续 5 确认性偏差决策者寻找能够重新确认他们过去选择的信息忽视那些与过去判断矛盾的信息分析 具有极大的主观性 常常先入为主 进而牵强附会 导致无法正确地分析现状6 结构性偏差决策者有重点的选择事物的某些方面 而摒弃别的方面分析 曲解事物 不全面 不精确 结构性和选择性感知有一定地共性 但是选择性认知具有跳跃性和间断性 而框架效应具有局部性和局部连续性 Copyright 2011PearsonEducation Inc publishingasPrenticeHall 想象美国正在对付一种罕见的亚洲疾病 预计该种疾病的发作将致死600人 现有两种与疾病作斗争的方案可供选择 假定对各方案产生后果的精确科学估算如下所示 亚洲疾病问题 正面框架 A方案 200人将生还 B方案 有1 3的机会600人将生还 而有2 3的机会无人将生还 负面框架 C方案 400人将死去 D方案 有1 3的机会无人将死去 而有2 3的机会600人将死去 人们在正面框架下表现出受益时偏爱规避风险 负面框架下表现出受损时偏爱追求风险 Copyright 2011PearsonEducation Inc publishingasPrenticeHall 决策的偏差和错误 续 7 易获得性偏差过度强调最近发生的事情造成决策失去客观性分析 扭曲客观回忆事物的能力 导致判断和评价的失真 商品广告 8 表象性偏差描述决策者基于一个事件与其他事件或系列事件的相似程度来评估该事件发生的可能性 通过A的数据评估B 分析 忽略事物本身的差异性 尤其是环境的差异性而断定相似 实际并非如此 后果如何 可想而知 Copyright 2011PearsonEducation Inc publishingasPrenticeHall 举一个例子 现在给你一份关于一个成功的企业家的材料 这位企业家个子不高 显得有些清瘦 眼睛不大但目光犀利 他的成功来自于他顽强的意志和不服输的竞争动力 但是 自负的神气好像让他有些孤独 他有一个锻炼身体的习惯 每周会花不少时间从事他喜欢的运动 请你猜测一下 这位企业家喜欢的这项运动是什么呢 选项有五个 1 快步走路 2 一项球类运动 3 乒乓球 4 一项田径运动 5 网球 Copyright 2011PearsonEducation Inc publishingasPrenticeHall 决策的偏差和错误 续 9 随机性偏差描述决策者试图创造有意义的随机事件 从随机事件中归纳出某种结论分析 决策者试图归纳出某个万能规律来解决未来可能出现的类似问题 在分析此类问题时决策者往往忽略了环境的易变性 也难以把握事物的本质 10 沉没成本错误决策者忽略了现在的选择并不能纠正过去的决定 分析 过去只能是现在和未来的参考 过分地把注意力放在过去 就是对组织的现在和未来不负责任 而我们期望的收益却是由现在决定 在未来收获 Copyright 2011PearsonEducation Inc publishingasPrenticeHall 前期花了几年的时间投人不少人力物力 到最后合同签订时 价格压得很低 签吧没有利润 弄不好还要亏本 不签吧 前期费用已经花了几十万 在这两难的决策中 管理者往往要做出签的决断 这就是受沉没成本误区的影响 在投资决断时要把握住朝前看 而不要向后看 要考虑从现在起的得失怎样 而不要看沉没成本 如果你考虑沉没成本而作出决定 你可能还要失去机会成本 如一个项目工程 Copyright 2011PearsonEducation Inc publishingasPrenticeHall 决策的偏差和错误 续 11 私利偏差决策者接受成功的荣誉而把失败归于外界因素 分析 这是纯粹的自我保护行为 缺乏必要的责任感 缺乏对自己正确的认识 不能正确的分析内外因素的权重 从团队角度来讲他缺乏远见 12 后视偏差在结果已知的情况下 决策者错误的相信他们能够准确地预测结果的趋势 分析 这一行为有故意和无意之分 往往自我表现的虚伪 或者出于对事情的不恰当认知 Copyright 2011PearsonEducation Inc publishingasPrenticeHall 2020 3 27 第二篇计划 32 以貌取人 选择性感知偏差 结构性偏差为留住员工临时涨工资 即时满足偏差经济环境不同时按照同一种战略经营 过分自信偏差 锚定效应 确认性偏差严下属 宽领导 私利偏差发放一年前加班费 沉没成本错误 以下犯了哪些决策错误 Copyright 2011PearsonEducation Inc publishingasPrenticeHall 3 2管理者制定决策的三种方法 1 理性模型管理者会做出符合逻辑和具有一致性的选择以实现价值最大化2 有限理性模型管理者可以理性的做出决策 但受限于自身获得信息的能力管理者在不完全信息条件下做出决策 他们只能寻求满意3 直觉建立在长期积累的知识和经验基础之上 是一种潜意识的决策过程 基于决策者的经验 能力 以及积累的判断 Copyright 2011PearsonEducation Inc publishingasPrenticeHall 完全理性模型和有限理性模型 主要涉及 决策的标准问题 最优 满意 主要理论 古典决策理论 行为决策理论 完全理性最优决策 理性限度知识能力资源时间 有限理性满意决策 1 收集与决策有关的全部信息 2 根据目标和信息制定所有可能的备选方案 3 能准确地预测到每个方案在未来的执行结果 Copyright 2011PearsonEducation Inc publishingasPrenticeHall 完全理性与有限理性对比 Copyright 2011PearsonEducation Inc publishingasPrenticeHall 完全理性假设观点能获悉与决策有关的全部信息 有唯一明确的决策目标 其决策不受成本和时间限制 知道所有备选方案及其所有可能结果 了解所有的评价标准 且这些标准和重要性不随时间改变 完全具备分析和评估备选方案的能力 决策的目的始终是获得最佳经济效益 有限理性假设观点人的理性是一种有限理性 知识 时间 能力 决策者在识别和发现问题中容易受到知觉偏倚的影响 决策方案的合理性是相对的 因为不可能了解全部备选方案 决策者往往优先考虑风险而非方案的经济效益 只求满意结果 不费力寻求最佳方案 决策时一种文化现象 文化不同 决策者对决策不确定性的认识和判断也不同 Copyright 2011PearsonEducation Inc publishingasPrenticeHall 完全理性和有限理性的局限 完全理性抽象掉了理性的时间差异抽象掉了理性的个人差异抽象掉了理性的环境差异 有限理性否认最大化行为的存在 走向另一个极端 Copyright 2011PearsonEducation Inc publishingasPrenticeHall 直觉在管理决策中的作用 P69 直觉的决策方式当决策者面临复杂 不确定性强的决策问题时 由于信息加工能力有限 时间有限或缺乏先前经验 只能依据自己知识存储 经验积累和主观感受 通过创造性的思考和想象对信息进行加工处理 形成判断做出决策 直觉决策 intuitivedecisionmaking 是什么 它是一种潜意识的决策过程 基于决策者的经验 能力 以及积累的判断 研究者对管理者运用直觉决策进行了研究 识别出五种不同的直觉 这个结果描述在下图 Copyright 2011PearsonEducation Inc publishingasPrenticeHall Copyright 2011PearsonEducation Inc publishingasPrenticeHall 直觉是什么 Copyright 2011PearsonEducation Inc publishingasPrenticeHall 根据直觉制定决策或者根据感觉制定决策并非与理性决策毫无联系 相反 二者是相互补充的 一个对特定情况或熟悉的事件有经验的管理者 当遇到某种类型的问题或情况时 通常会迅速地作出决策 可能看上去他所获得的信息有限 这样的管理者并不依靠系统性的和详尽的问题分析或识别和评估多种备择方案 而是运用他自己的经验和判断来制定决策 在管理过程中 绝大多数决策是用直觉决策法作出的 在人类的行为方式中 最复杂的是直觉 最简也是直觉 直觉过程是人脑高速分析 反馈 判别 决断的过程 体现为敏锐的洞察力 Copyright 2011PearsonEducation Inc publishingasPrenticeHall 第一个实验 让初学者和象棋大师一起看一个不熟悉的 共有25子的真实象棋比赛的棋盘 5秒一10秒之后 把棋子移位 然后让每个人重新安排各个棋子的位置 一般来说 象棋大师可以正确排出23颗 24颗棋子 而初学者只能正确排出6颗 第二个实验 改变做法 这次棋子是随机摆放在棋盘上的 这种情况下 新手仅仅能摆对6颗 而象棋大师也同样如此 第二个实验表明 象棋大师并不比初学者有更好的记忆力 他们所拥有的是能力 即在成千上万次象棋比赛经验的基础上 他们可以辨别出比赛过程中出现的棋子模式或组块 直觉决策模型 Copyright 2011PearsonEducation Inc publishingasPrenticeHall 苹果的iPhone就是一个例子 大家都说乔布斯凭直觉设计了iPhone 他把自己关在屋子里冥思苦想的是客户体验 这是数据无法给到的 但是苹果一开始卖iPhone 就在BBS上下载数据 想知道网民究竟在谈论什么 结果发现大家除了谈价格 还在说手机天线问题 苹果据此迅速做出反应 让iPhone更加完美 Copyright 2011PearsonEducation Inc publishingasPrenticeHall 可能使用直觉决策方法的情况 存在高不确定性时极少有先例存在时变化难以科学地预测时能够获得的信息有限时信息不足以客观准确地做出判断分析性数据用途不大时当需要从存在的几个可行方案中选择一个 而每一个的评价都良好时时间压力很大 Copyright 2011PearsonEducation Inc publishingasPrenticeHall 3 3决策类型和决策情境 Copyright 2011PearsonEducation Inc publishingasPrenticeHall 从决策问题的重复程度和有无既定的程序可循 程序性决策和非程序性决策 从决策所面临的风险程度来看 确定型决策 风险型决策 不确定型决策 从决策主体看 群体决策和个体决策 决策类型和决策情境 Copyright 2011PearsonEducation Inc publishingasPrenticeHall 问题类型 结构性问题直观的目的明确问题是熟悉的 以前发生过 与问题相关的信息是清楚地 完整的 非结构性问题新的或是不寻常的 有关此类问题的信息是模糊的 不完全的需要开发专门的解决方案 Copyright 2011PearsonEducation Inc publishingasPrenticeHall 程序化决策例行问题 结构性问题 重复出现的 日常的管理问题2 处理方法 一般有先例可循 有政策法规可依 程序 规则和政策 3 多由基层管理人员做出 非程序化决策例外问题 非结构性问题 偶然发生的 性质不明的管理问题 处理方法 主观判断 创造力3 多由高层管理人员做出 Copyright 2011PearsonEducation Inc publishingasPrenticeHall 程序化决策类型程序能用于处理结构性问题的相互关联的一系列步骤规则告诉管理者应该做什么不应该做什么的一种清晰的描述描述政策为重复问题制定决策而设定参数的一个普遍的指导 案例程序按照退货文件完成所有的步骤规则超过 50 00的退款必须经管理者批准购买时没有使用信用购则退还现金政策接受所有客户退回的商品 Copyright 2011PearsonEducation Inc publishingasPrenticeHall 问题类型 决策类型和组织层次 程序化决策 非程序化决策 Copyright 2011PearsonEducation Inc publishingasPrenticeHall 管理者要面对的决策情境 风险程度 确定性决策1 有明确的决策目标2 有2个或2个以上可行方案3 每个方案只与一种自然状态对应4 如库存决策 银行存款利率等没有任何不确定因素的决策 风险性决策1 有明确的决策目标2 有2个或2个以上可行方案3 每个方案有2种或以上自然状态 且每个自然状态出现概率已知4 如企业产品开发 扩大生产规模决策等 不确定性决策1 有明确的决策目标2 有2个或2个以上可行方案3 每个方案有2种或以上的自然状态 且每个自然状态出现的概率未知 Copyright 2011PearsonEducation Inc publishingasPrenticeHall 3 4群体决策 Copyright 2011PearsonEducation Inc publishingasPrenticeHall 个人决策 群体决策 讨论 群体决策与个人决策 Copyright 2011PearsonEducation Inc publishingasPrenticeHall 个人决策与群体决策的比较 个人决策集体决策决策速度快慢决策参与弱强决策结果独断型妥协型决策成本低高实施能力弱强责任明确明确差 Copyright 2011PearsonEducation Inc publishingasPrenticeHall 群体决策优点和缺点 优点群体决策提供更多完整的信息经验和观点的多元性更高群体可以形成更多备选方案提高积极性和方案的接受性提高合法性 缺点群体决策耗费时间少数人主导群体的服从压力责任模糊 Copyright 2011PearsonEducation Inc publishingasPrenticeHall 个人决策和群体决策的选择 群体决策的效果 群体心理的积极程度 主管人员的领导水平1 决策问题的性质时间 紧迫 个人决策没有时间限制或时间较长 群体决策问题的复杂程度 简单 个人决策复杂 群体决策2 参与者的能力 领导者 下级人员 领导者能力 很强 个人人决策下级人员素质 普偏高 群体决策3 相互作用的方式 相互增强 相互抵消 1 12 群体决策 Copyright 2011PearsonEducation Inc publishingasPrenticeHall 何时群体决策最为有效 群体决策有效性的标准准确性速度创造性可接受程度理想的群体规模5 15人 一般5 7人 Copyright 2011PearsonEducation Inc publishingasPrenticeHall 如何改进群体决策的质量 1 头脑风暴法2 名义群体法3 德尔斐法4 电子会议法 Copyright 2011PearsonEducation Inc publishingasPrenticeHall 1 头脑风暴法 从20世纪到50年代开始流行 常用在决策的早期阶段 以解决组织中的新问题或重大问题 头脑风暴法 邀请专家内行 针对一定范围的问题 敞开思想 畅所欲言 头脑风暴法一般只产生方案 或者说仅仅是产生创意的过程 而不进行决策 Copyright 2011PearsonEducation Inc publishingasPrenticeHall 群体成员围桌而坐 群体领导者以一种明确的方式向所有参与者阐明问题 然后成员在一定时间内 自由 提出尽可能多的方案 不允许任何批评 并且所有方案都当场记录下来 留待稍后再讨论和分析 Copyright 2011PearsonEducation Inc publishingasPrenticeHall 运用头脑风暴法法的基本规则1 鼓励每个人独立思考 广开思路 想法越新颖 奇异越好2 建议越多越好 在这个阶段 参与者不要考虑自己建议的质量 想到什么就应该说出来3 对别人的建议不作任何评价 将相互讨论限制在最低限度内4 鼓励与会者积极进行智力互补 在提出自己设想的同时思考如何把更多的设想合成另一个更完善的设想 头脑风暴法的优缺点优点 鼓励创新 促进创造性观念的产生缺点 并不是做出最后决策的一种好方法 Copyright 2011PearsonEducation Inc publishingasPrenticeHall 会前准备工作会议要明确主题 会议主题提前通报给与会人员 让与会者有一定准备 选好主持人 主持人要熟悉并掌握该技法的要点和操作要素 摸清主题现状和发展趋势 参与者要有一定的训练基础 懂得该会议提倡的原则和方法 Copyright 2011PearsonEducation Inc publishingasPrenticeHall 主持人在主持会议过程中主要有两项任务 一是不断地对发言者给予表扬和鼓励 从而激励他们说出更多的想法来 二是要负责记录所有的方案 最好能通过某种形式展示出来 让所有人都看见 Copyright 2011PearsonEducation Inc publishingasPrenticeHall 头脑风暴法案例 有一年 美国北方格外严寒 大雪纷飞 电线上积满冰雪 大跨度的电线常被积雪压断 严重影响通信 过去 许多人试图解决这一问题 但都未能如愿以偿 后来 电信公司经理应用奥斯本发明的头脑风暴法 尝试解决这一难题 他召开了一种能让头脑卷起风暴的座谈会 参加会议的是不同专业的技术人员 要求他们必须遵守以下原则 Copyright 2011PearsonEducation Inc publishingasPrenticeHall 对于这种 坐飞机扫雪 的设想 大家心里尽管觉得滑稽可笑 但在会上也无人提出批评 相反 有一工程师在百思不得其解时 听到用飞机扫雪的想法后 大脑突然受到冲击 一种简单可行且高效率的清雪方法冒了出来 他想 每当大雪过后 出动直升机沿积雪严重的电线飞行 依靠高速旋转的螺旋桨即可将电线上的积雪迅速扇落 他马上提出 用直升机扇雪 的新设想 顿时又引起其他与会者的联想 有关用飞机除雪的主意一下子又多了七八条 不到一小时 与会的10名技术人员共提出90多条新设想 会后 公司组织专家对设想进行分类论证 专家们认为设计专用清雪机 采用电热或电磁振荡等方法清除电线上的积雪 在技术上虽然可行 但研制费用大 周期长 一时难以见效 那种因 坐飞机扫雪 激发出来的几种设想 倒是一种大胆的新方案 如果可行 将是一种既简单又高效的好办法 经过现场试验 发现用直升机扇雪真能奏效 一个久悬未决的难题 终于在头脑风暴会中得到了巧妙的解决 2 德尔菲法 定义 又叫专家小组法 是采用征询意见表 利用通信方式 向一个专家小组进行调查 将专家小组的判断预测加以集中 反馈 并反复调查多次 最终利用集体的智慧得出市场现象未来预测结果的定性预测方法 Copyright 2011PearsonEducation Inc publishingasPrenticeHall 1 组成一个专家小组 小组中的成员之间绝对不能来往2 将需要解决的问题和背景材料分发给每一位专家 分别向他们征询意见 3 对专家的意见进行统计分析 并把分析结果反馈给每一位专家 4 专家根据反馈的意见 再次进行判断和决策 5 再次对专家意见进行统计分析 专家经过反复修改各自的意见 直至达成比较一致的意见 实施步骤 Copyright 2011PearsonEducation Inc publishingasPrenticeHall 德尔菲法的要点有以下几个 第一 匿名 保密 第二 统计归纳第三 沟通反馈意见德尔菲法可以避免专家会议法不便畅所欲言 不便公开修改自己意见等缺点 具有较强的科学性 Copyright 2011PearsonEducation Inc publishingasPrenticeHall 德尔菲法实施步骤 Copyright 2011PearsonEducation Inc publishingasPrenticeHall 注意事项 第一 问题必须十分清楚 其含义只能有一种解释 第二 问题的数量不要太多 2小时内 第三 要忠实于专家们的回答 避免主观倾向 第四 对于不熟悉这一方法的专家 应事先讲清楚意义与方法 Copyright 2011PearsonEducation Inc publishingasPrenticeHall 德尔菲法的优点 各专家能够在不受干扰的情况下 独立 充分地表明自己的意见 预测值是根据各位专家的意见综合而成的 能够发挥集体的智慧 应用面比较广 德尔菲法的缺点 在综合预测值时 仅仅是根据各专家的主观和定性的判断 缺乏客观标准 而且显得强求一致 过程较为复杂 时间周期长 Copyright 2011PearsonEducation Inc publishingasPrenticeHall 德尔菲法案例 某书刊经销商采用德尔非法对某一专著销售量进行预测 该经销商首先选择若干书店经理 书评家 读者 编审 销售代表和海外公司经理组成专家小组 将该专著和一些相应的背景材料发给各位专家 要求大家给出该专著最低销售量 最可能销售量和最高销售量三个数字 同时说明自己作出判断的主要理由 将专家们的意见收集起来 归纳整理后返回给各位专家 然后要求专家们参考他人的意见对自己的预测重新考虑 专家们完成第一次预测并得到第一次预测的汇总结果以后 除书店经理B外 其他专家在第二次预测中都做了不同程度的修正 重复进行 在第三次预测中 大多数专家又一次修改了自己的看法 第四次预测时 所有专家都不再修改自己的意见 因此 专家意见收集过程在第四次以后停止 最终预测结果为最低销售量26万册 最高销售量60万册 最可能销售量46万册 Copyright 2011PearsonEducation Inc publishingasPrenticeHall 群体成员召开一个会议进行决策时 群体成员必须是独立思考的 首先进行个人决策 分别表达自己的观点和意见 然后再进行群体讨论 这种技术下 小组成员互不通气 也不在一起讨论 协商 从而小组只是名义上的 3 名义群体法 Copyright 2011PearsonEducation Inc publishingasPrenticeHall 名义群体法的实施步骤组成一个小规模的决策群体将需要决策的问题呈现给成员群体成员单独写下自己的观点和解决方案群体成员逐个表达自己的观点和方案将所有成员的意见用简明的语言列出来 所有的想法都记录下来之前不进行讨论 群体开始讨论 针对每一条意见进行讨论或澄清其中的问题每个群体成员单独将这些意见按照自己的偏好排出顺序针对群体成员的排序情况汇总 排序前面的意见作为群体决策的方案 Copyright 2011PearsonEducation Inc publishingasPrenticeHall 名义群体法的优缺点优点 能够在比较短的时间内解决问题群体成员有均等的机会表达自己的观点缺点 不适于复杂的问题容易给群体成员造成压力 Copyright 2011PearsonEducation Inc publishingasPrenticeHall 头脑风暴法 德尔菲法 名义群体法比较 共同点 1 有效激发个人的创造力和想象力 2 投票决定备选方案为所需方案 3 鼓励每个人独立思考 广开思路 4 群策群力 众人拾柴火焰高 不同点 1 头脑风暴法 不怕做不到 就怕想不到 注重点子的数量而不是质量 2 德尔菲法 当局者迷 旁观者清 请公司外部专家参与决策 往往能取得意想不到的功效 3 名义群体法 个人独立思路被放在首位 适合在领导高层决议分歧严重 僵持不下时使用 Copyright 2011PearsonEducation Inc publishingasPrenticeHall 最近的一种群体决策方法是名义群体法与复杂的计算机技术的混合 我们称之为电子会议法 只要技术条件具备 这个概念就很简单了 成员不用围坐在桌子旁 面前除了一台计算机终端之外 一无所有 问题通过大屏幕呈现给参与者 要求他们把自己的意见输入计算机终端屏幕上 个人的意见和投票都显示在会议室中的投影屏幕上 4 电子会议法 电子会议法的主要优势是 匿名 真实 迅速 与会者可以采取匿名形式把自己想表达的任何想法表达出来 减少群体压力 Copyright 2011PearsonEducation Inc publishingasPrenticeHall 讨论 当代管理者面对的决策问题决策的影响因素有哪些 Copyright 2011PearsonEducation Inc publishingasPrenticeHall 3 5当代管理者要面对的决策问题 1 当管理者管理来自不同文化的员工时 在制定决策前 必须了解员工的共同点和可以接受的行为 禀议制日本的共识形成群体决策所谓 禀议制 是指在决策时 先由基层主管单位提出设想 制订政策方案 逐级呈报 逐级审议 最后由最高决策者拍板定案的决策制度 采取 禀议制 决策 它的最大好处是发挥了基层单位决策的主动性与创造性 Copyright 2011PearsonEducation Inc publish