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第九章分销渠道策略 教学内容第一节分销渠道及其类型第二节中间商第三节营销渠道设计与管理 世界上没有永远的敌人 也没有永远的朋友 只有永远的利益一个分销系统是一个重要的外部资源 他的重要性不亚于其他关键性的内部资源 公司所选择的渠道将直接影响所有其他营销决策 1 教学目的与要求了解市场分销渠道的概念 特征与作用 渠道的类型与结构 掌握分销渠道的设计与管理 了解和熟悉中间商及其批发商 零售商的工作教学重点与难点渠道的设计与管理教学方法讲授与案例分析 2 第一节分销渠道及其类型 一 营销渠道与分销渠道的概念营销渠道是指配合起来生产 分销和消费某一生产者的商品和服务的所有企业和个人分销渠道是指某种商品和服务从生产者向消费者转移的过程中 取得这种商品所有权或帮助所有权转移的所有企业和个人 一 分销渠道的概念及特征 3 二 分销渠道的特征1 分销渠道反映某一特定产品价值实现的全过程所经由的通道2 分销渠道是一些相关经营组织或个人的组合 如经销商代理商和辅助商 运输公司 独立仓库 银行 广告代理 他们因共同的经济和社会利益结成共生伙伴关系 为解决产品销售而执行各自不同功能 但这种关系也会发生矛盾和冲突3 在分销渠道中 产品的运动以其所有权转移为前提 4 二 渠道的功能与流程 一 渠道的功能1 信息 收集与传播营销环境中有关潜在与现实顾客 竞争对手和其他参与者及力量的营销调研信息2 促销 发展和传播有关供应物的富有说服力的 吸引顾客的沟通资料3 谈判 尽量达成有关产品的价格和其他条件的最终协议 以实现所有权或持有权的转移4 订货 分销渠道成员向制造商进行有购买意图的反向沟通行为 5 5 融资 收集和分散资金 以负担渠道工作所需费用6 承担风险 在执行渠道任务的过程中承担有关风险7 占有实体 产品实体从供应者到最终顾客的连续的储运工作8 所有权 物权从一个组织或个人转移到其他人 6 1 商流 制造商 中间商 供应商 顾客 2 物流 供应商 供应商 供应商 供应商 广告公司 运输商仓库银行 银行 运输商仓库 顾客 中间商 制造商 运输商仓库 运输商 3 货币流 制造商 银行 中间商 银行 顾客 4 信息流 运输商仓库银行 制造商 制造商 中间商 中间商 运输商银行 顾客 顾客 广告公司 5 促销流 二 分销渠道的流程 7 三 分销渠道的模式与类型 一 分销渠道模式 消费者市场分销渠道 制造商 消费者 代理商 批发商 零售商 零售商 零售商 零售商 代理商 批发商 8 制造商 产业用户 制造商的分销机构 代理商 批发商 三 分销渠道的模式与类型 二 分销渠道模式 产业市场分销渠道 9 1 是否利用中间商 直接渠道间接渠道 2 利用多少中间商环节 长渠道短渠道 3 每个层次使用多少中间商 宽渠道窄渠道 讨论与发言 结合某种产品 谈以上渠道类型的优缺点及应用范围 二 分销渠道类型 10 1 直接销售渠道和间接销售渠道 1 直接销售渠道 零层渠道 企业在其市场营销活动中不通过任何一个中间商 直接把产品销售给消费者的销售渠道 如 旅游景点直接将门票出售给旅游者 消费者直接入住酒店或通过酒店预订系统亲自预订房间 想一想 企业采取直接渠道有什么好处 11 优点 第一 产品生产企业可以直接获得消费者的信息 对销售服务过程进行有效控制 有助于改善产品和强化企业形象 第二 企业可以减少佣金支付或价格折扣 以降低成本 提高效益 第三 可以在销售过程中直接进行促销通过直接渠道 企业可以在对顾客服务过程中更好地实施 全员营销 如 饭店中 前台接待可以在客人选择是否入住时适时地向其推介本店的特点和优势 行李员在送客人入房时可适当向其介绍本饭店的相关服务 12 缺点 第一 销售量会受到限制 第二 不利于企业扩大市场份额 每企业靠自身形成的销售网络是有限的 第三 不利于企业分解经营风险 每个企业的资源总是有限的 企业在生产经营过程 如果没有中间商的配合和合作 就难以缓解因自身人 财 物力资源不足的压力 第四 信息传播和来源受到限制 13 2 间接销售渠道通过一些中间商来向消费者销售产品与服务的分销渠道类型 是消费市场产品最主要的销售渠道 按中间环节的多少 间接分销渠道又可分为一级渠道 二级渠道 三级渠道等类型 其中 有两个或两个以上中介机构的分销渠道统称为多级分销渠道 14 一级分销渠道 企业零售商消费者二级分销渠道 企业批发商零售商消费者三级分销渠道 企业代理商批发商零售商消费者多级分销渠道 15 间接销售渠道优点 第一 提高销售效率 增加销售量 第二 扩大市场覆盖面 增加市场份额 各中间商都有自己的客户资源 市场经济越发达 中间商网络系统就越广大 产品和消费者之间的天然障碍越多 中间商作用就越明显 企业可以借助各种中间商所形成的分销网络销售自己的产品 因而是企业快速扩大市场份额的有效手段 第三 补充企业资源 分担经营风险 企业利用间接分销渠道 可以缓解自身人 财 物力资源不足的压力 保证产品的正常生产和经营 同时 以契约或其他形式提前将产品所有权部分或全部转让给中间商 也使企业的经营风险得到一定程度的分解 第四 扩大信息传播 拓宽信息来源 有助于企业科学决策 16 间接销售渠道缺点 第一 企业对销售活动的控制力相对减弱 第二 信息反馈的及时性和准确性也有所下降 17 2 长渠道和短渠道按产品所有权在转移过程中所经环节的多少 可将分销渠道分为长渠道和短渠道 所经环节越多 渠道越长 反之则越短 在上图中 一级 二级 三级分销渠道中产品分别经过了二个 三个 四个环节 渠道长短只是一个相对概念 二级分销渠道相对一级分销渠道是长渠道 而相对三级分销渠道则是短渠道 短渠道的优点 分销渠道短 旅游生产者从事的营销活动多 对渠道的控制能力较强 旅游产品流通快 信息传递及时 清晰 长渠道的优点 分销渠道长 信息传递慢 生产者对渠道的控制能力较弱 但分销活动的辐射空间更大 18 3 宽渠道和窄渠道按销售渠道中每一环节使用同类型中间商的数目 可分为宽渠道和窄渠道 某一环节使用同类型中间商的数目越多 渠道越宽 反之则越窄 这里所说的渠道的宽窄同样是一个相对概念 宽渠道适用于一般化 大众化的产品 如观光型 度假型旅游产品 而窄渠道一般适用于销售专业性较强的旅游产品 如探险旅游等 19 4 单渠道和多渠道按企业所采用的渠道类型的多少 可分为单渠道和多渠道 单渠道指企业只通过一条分销渠道将产品送达目标市场 如只采用一条零级渠道 全部自己销售 或一条一级渠道 全部转给批发商 多渠道则指企业通过两条以上的营分销渠道将产品送达目标市场 20 第二节中间商 中间商 在生产者和消费者之间 参与商品交易业务 促使买卖行为发生和实现的经济组织和个人 包括商人中间商和代理中间商 其功能主要在于向旅游企业与消费者提供中介服务 21 一 经销商 商人中间商 指从事商品交易业务 在商品买卖过程中拥有产品所有权的中间商 即把产品买进后再卖出去 从间获取利益 其利润主要来源购进价与销出价之间的差额 的中间商 包括批发商和零售商 22 一 批发商 批发 包含一切将货物或服务销售给为了转卖或商业用途而进行购买的人的活动 批发商 指向制造商或经销单位购进商品 供应其他单位 如零售商 进行转卖或供给制造商进行加工制造产品的中间商 批发商在工商企业间进行交易活动 交易结束后 商品仍留中流通领域 1 批发商的类型 1 生产地批发商将生产者生产的产品集中起来供应给销地的批发商和本地的零售商 23 2 接收地批发商设在进口口岸的批发商 主要从外贸部门接受国外进口商品 然后把这些商品批发给其他批发商 再由这些批发商将商品调往销售地区 3 中转地批发商设在交通枢纽地的批发商 其主要任务是转卖由产地批发来的产品 并兼营本地区生产产品的收购和批发业务 4 销售地批发商设在消费地区的批发商 其任务是从生产地 接收地和中转地批发商处采购商品 并收购部分当地产品 供应零售商业或生产的企业 24 依照经营业务内容划分 可以把批发商分为 专业批发商即专门经营某一类或某一种商品的批发商 综合批发商即经营多类商品的批发商 批发市场也称为批发交易市场 它是由多种批发组织组成的联合体 或以某类商品为中心集结多家批发商 共同开展批发业务 25 依照经营商品的种类划分 可以把批发商分为 农副产品批发商 主要任务是从农村基层收购产品或从其它农副产品批发商处调入商品 供应外地批发商或生产者 零售商 工业品批发商经营的商品包括生产资料和日用工业品 实行专业化经营 按经营商品的类别批发商还可以分为 百货 文化 纺织 针棉织品 劳保用品 五金 交电 化工原料等专业批发商 26 2 批发商的功能 1 批购批销 享有规模经济 2 沟通信息 3 实体分配 4 财务融资 5 承担风险 27 二 零售商 把商品直接销售给最终消费者 以供应消费者个人或家庭消费的中间商 零售商处在商品流通的最终环节 零售商的交易对象是最终消费者 交易结束后 商品脱离流通领域 进入消费领域 1 零售商类型 1 商店零售商百货商店 专业商店 超级市场 便利商店 折扣商店 仓库商店 产品陈列推销店以及购物中心 28 2 无店铺零售商这类零售商没有直接面向顾客的经营店铺 而是借助一定的技术手段 媒体 人员等来进行销售的零售方式 主要的方式有 A 直复市场营销 直复营销是一种将广告活动和销售活动统一在一起的销售方式 营销者通过一定的媒体把相关的商业广告信息传达给可能对其有兴趣的消费者 同时提供一种便利的回应工具 如免费电话 可直接邮寄的订单等 方便消费者的订货 主要的形式有 直接邮寄 Directmail 电话营销 Telemarketing 电视营销 TelevisionMarketing 网络营销 OnlineMarketing 29 B 直接销售是由销售人员直接面向个人或小群体 展示产品 接受订单 开展销售的活动 如上门推销 C 自动售货适合于便利品 如香烟 饮料 报纸等 的销售 可被放置在客流量较大的场所 二十四小时提供服务 30 3 连锁店20世纪零售领域最突出的变化就是连锁店的发展 根据各个连锁分店在所有权 财务权 管理权等方面的集中程度的不同 可以分为三种形式 A 正规连锁各分店由总店所有 并采取统一店面 统一标识 统一进货 统一配送 统一结算的最为正式和紧密的连锁经营形式 优势 第一 能够大量进货 以便充分利用数量折扣和运输费用低的优势 第二 能够雇佣优秀管理人员 在销售额预测存货控制定价和促销方面制定科学管理程序 第三 可以综合批发商和零售商的功能 第四 所做广告可使用权各个分店受益 而其费用由分店分摊 从而做到促销费用的节约 第五 允许各分店享有某种程度的自由 以适应消费者不同的偏好 有效地对付当地市场竞争 31 B 自愿连锁是由独立经营的企业通过合作契约的形式建立的连锁关系 在所有权与财务上一般各个分店是独立的 平等的 在管理方式与采购 配送上可自行协商 在合同中应确定清楚 C 特许经营是在特许人和特许经营者之间的契约式联合 也称合同连锁 契约连锁 是主导企业以独特的产品品牌 专利权 经营诀窍或商誉作为特许对象 与被特许方根据特许合同而建立合作关系的一种契约式联合 加盟店则须交纳一定的营业权使用费 承担规定的义务 通常在餐饮 旅馆 娱乐 旅游等行业被广泛采用 其基础 独特的产品 服务或者是生产的独特方式 商标专利或是特许人已经树立的良好声誉 特许人从特许经营者手中得到的补偿包括 首期使用费 按毛销售额计算的特许权使用费 对其提供的设备装置核收的租金 利润分成 定期特许执照费 管理咨询费 32 特许经营的优势 第一 将某产品或企业定位在消费者已经对某种品牌有了形象感知的市场上 消费者购买行为消除了认知上的障碍 有利于受许人快速打开市场 第二 进入特许经营系统 等于进入了该公司的广大的销售网络系统 将会给受许人带来很高的销售量 33 特许经营支持方式 第一 技术知识 受许人获得经营上的便利和优势 不需要在技术上从头摸索就可以很快进入生产与经营状态 第二 管理技术 特许人向受许人提供培训和操作手册 第三 营销支持 受许人通过向特许人交纳一定比例的营销费用 就可以进入靠自己无力进入的地理区域进行促销 第四 分散风险 进入特许经营系统 受许人可以在法律 安全管理制度和保险等方面增加安全系数 第五 质量督察 从而能够保证产品质量 无损于特许企业形象 34 特许经营优点 第一 品牌认知度高 对于快速进入和拓展市场非常有益 第二 经营失败可能性小 特许人对受许人所给予的各种特许支持 特许品牌本身的市场价值 受许人很快培养起来的先进的经营理念 对于受许人的经营而言 是促其获得经营成功的积极因素 第三 选址可以得到帮助 第四 有利于产品开发 第五 咨询便利 第六 更广范围的广告活动和营销计划供受许人使用 35 缺点 第一 需支付启动费和特许权使用费 第二 限制受许人所经营的产品和服务范围 第三 特许人的经营状况会影响到整个连个连锁店的声誉和赢利能力 一损俱损 36 2 零售商的作用 1 宣传商品性能 指导消费的作用 2 能及时了解和反映消费者对商品的需求和意见 促进按需生产 3 方便顾客购买 销售零活 37 二 代理中间商 指接受生产者委托从事销售业务 但不拥有商品所有权的中间商 按其和生产者业务联系的特点分为 1 制造代理商 指受生产企业委托签订销货协议 在一定区域内负责代理销售生产企业产品的中间商 与生产企业是一种代理委托关系 代理商负责推销产品 履行销售商品业务手续 生产企业按销售额的一定比例付给企业代理商酬金 2 销售代理商 指和许多生产企业签订长期代销合同 替这些生产企业代销产品 他们对价格条款有其他交易条件可全权处理 38 销售代理商与企业代理商有显著不同 第一 每一个生产企业只能使用一个销售代理商 生产企业将其全部销售工作委托给某一个销售代理商后不得再委托其他代理商代理其产品 也不得再雇佣推销员云推销产品 而每一个制造商可以同时代理使用几个制造商代表 也可以设置自己的推销机构 第二 销售代理商通常替委托人代销全部产品 且不限定只能在一定的地区内代销 同时在规定的销售价格和其他销售条件方面有较大权力 因此销售代理商实际上是委托人的独家全权企业代理商 而制造商代表要按照委托人规定的销售价格或价格幅度及其他销售条件 在一定地区内替委托人代销一部分或全部产品 39 3 经纪商指接受生产者委托从事销售业务 但不拥有产品所有权 又不控制产品实物价格以及销售条件 在买卖双方交易洽谈中起媒介作用的中间商 按代销额向其雇佣方提取一定比率报酬 他们不持存货 也不参与融资或风险 其作用 沟通买卖双方 促成交易 任务 安排双方接触与谈判 交易完成后 从交易额中撮佣金 4 寄售商是经营现货代销业务的中间商 生产企业根据协议向寄售商交付产品 销售后所得货款扣除佣金及有关销售费用后 再支付给生产企业 寄售商要自设仓库或铺面 以便储存 陈列商品 使顾客能及时购得现货 40 5 采购代理商指与买主建有较长期的关系 为买主采购商品 并提供收货 验货 储存 送货等服务的机构 如大规模服装市场上有一种常驻买客 专门物色适合于小城镇的一些小零售商经营的服装 他们知识丰富 可向其委托人提供有益的市场情报 并为其采购适宜的优质商品 41 第三节分销渠道的设计和管理 一 影响分销渠道选择的因素 一 产品因素 二 市场因素 三 企业自身因素 四 中间商 五 竞争者 六 经济形势及有关法规 42 一 产品因素1 体积和重量 体积大而笨重的产品选择短渠道 以节省运输 保管方面的人力物力 2 性质和品种规格 日用消费品 需要面广 经批发商分配 特殊品 销售频率不如日用品 交给少数中间商销售 品种规格少而产量大的商品 交给中间商销售 品种规格复杂的商品 生产者直接供应用户 3 式样 时尚程度高的商品 时装 玩具 尽可能缩短渠道 4 易毁性和易腐性 有效期短或易腐 易碎 应采取短渠道 43 5 技术性与售后服务 技术性强或需售后服务的商品应由生产者直接供应用户或极少数零售商供应 6 单位价值 越低 销售渠道越长 如大众化日用消费品 越高 销售渠道越短 如价格昂贵的耐用品 7 定制品与标准品定制品 有特殊规格和式样要求 生产者直接供应用户 标准品 有统一质量 规格和式样 需要中间商 8 新产品 应采取强有力的推销手段 利用原有的渠道 自己组织推销队伍直接向消费者销售 委托代理商代销 44 二 市场因素1 市场范围市场范围大的产品 需用中间商 即长渠道 日用百货 市场范围小的产品 生产者 用户 工业专用设备 2 消费者的地区分布分布范围广而密 选择长而宽的渠道 分布集中而密度大 选择短而宽的渠道 分布广而稀 选择长渠道 反之 选择短渠道 45 三 竞争因素当市场竞争不激烈时 可采用同竞争者类似的分销渠道 反之 则采用与竞争者不同的分销渠道 一般说 采取与竞争者同样的渠道较容易占领市场 例如 食品生产者就希望其品牌和竞争品牌摆在一起销售 超市的奶粉 如有特殊优势可另辟渠道 46 四 企业因素1 企业声誉 声誉高 既可选择直接销售 又易取得与中间商的广泛协作 2 企业规模 规模大 实力强 可采取短渠道或自己设立销售机构 反之 则选择和渠道 3 管理能力与经营 缺乏市场营销方面的经验与能力 只好依赖中间商 4 提供的服务多 越易引起中间商兴趣 否则中间商不乐于为其代销产品 47 五 消费者因素1 分布广泛 要求就近购买且购买频繁 随时挑选则用长渠道 而对购买数量较少 宜采用较窄 较短渠道 2 高技术产品用户则用短渠道 六 环境因素1 经济形势 经济形势好 分销渠道的选择余地较大 经济萧条 市场需求下降 必须减少流通环节 使用较短渠道 2 有关法规 国家政策 法律 如专卖制度 反垄断法规 进出口规定 税法等 也会影响分销渠道的选择 如一些国家实施医药 烟酒的专卖制度 对这些产品的分销渠道 就必须依法选择 其分销的自由度大大下降 48 七 各种分销渠道特性 1 结合各种渠道的优点和缺点进行决策直接渠道和间接渠道的优点缺点前面已叙述 间接销售渠道 包含的环节越多 其优点和缺点就越明显 渠道成员越多 可以更广泛地接近市场 信息更丰富 但渠道佣金支付也越多 而且渠道形象管理也更困难 直接销售渠道 企业直接面对最终消费者 可以获得最直接的市场信息 销售成本低 从而扩大企业利润空间 但销售量会受到极大限制 2 结合对中间商的评价进行决策企业在做出有关中间同的决策过程中 主要是对中间商的市场形象 经营范围 资信状况 营销能力 合作热情等进行评价 49 二 分销渠道的管理与控制 开业年限经营产品范围赢利与发展状况财务支付能力协作愿望与能力信誉等级地理位置企业在选择中间商方面也要考虑自己对中间商的吸引能力 一 选择渠道成员 50 二 渠道的控制 1 控制的出发点 不应仅从生产者自己的观点出发 而要站在中间商的立场上纵观全局 通常生产者抱怨中间商 不重视某些特定品牌的销售 缺乏产品知识 不认真使用生产厂商的广告资料 不能准确地保存销售记录 但从中间商角度 认为自己不是厂商雇佣的分销链环中的一环 而是独立机构 自定政策不受他人干涉 他卖得起劲的产品都是顾客愿意买的 不一定是生产者叫他卖的 也就是说 他的第一项职能是顾客购买代理商 第二项职能才是制造商销售代理商 制造商若不给中间商特别奖励 中间商不会保存销售各种品牌的记录 所以 要求制造商要考虑中间商的利益 通过协调进行有效地控制 51 2 如何进行有效地控制 例如 付给经销商25 销售佣金 可按下列标准 保持适当存货水平 以防断档 付给5 如能达到销售指标 再付5 如能为顾客服务 安装维修 再付5 如能及时报告最终顾客购买的满足情况 再付5 如能对应收帐款进行有效管理 再付5 52 三 激励渠道成员 1 激励中间商时生产商尽量避免两种情况 第一 激励过度 当生产商给予中间商的优惠条件超过取得合作所需提供的条件时 就会出现激励过度 其结果是销售量提高 而企业利润下降 第二 激励不足 当生产商给予中间商的条件过于苛刻 以致不能激励中间商的努力时 则会出现激励不足 其结果是销售量降低 利润减少 53 2 管理渠道关系的五种基本力量 换取中间商合作的五种力量 强制力量若不合作 则停止某些资源或终止关系报酬力量若执行特定的营销活动 制造商给予其附加利益法律力量制造商依据合同所载明的规定或从属关系 要求中间商有所行动专家力量制造商有中间商所向往的专门技术 市场开拓思路及方式相关力量产生于中间商以与制造商合作为自豪的情况下 54 3 激励方式激励的基础是选择与经销商建立适当的关系 合作还是合伙合作 合作 是指生产商采用各种下面鼓励 较高的毛利 特殊的优惠 各种资金 合作性广告补助 陈列津贴以及推销竞赛等 或反面制裁 威胁减低毛利放慢交货终止关系 等方式设法取得与中间商合作 合作是建立于两个独立企业的分销合同基础上的 各种激励政策是短期的 分项的 经销商有较大转移自由度 是一不稳定关系 四 激励渠道成员 55 合伙 生产商和中间商共同规划目标市场及营销策略 在为目标顾客创造价值的同时实现生产商和中间商的目标 着眼于与中间商建立长期的伙伴关系如进行经销规划建立一个有计划 实行专业化管理的垂直市场营销组织 把生产者与中间商双方的需要结合起来 使中间商充分认识到自己是该组织的重要部分 积极做好响应的工作可以从中得到更高的利润 如联合设计销售目标 存货水平 铺面空间和商品陈列安排 销售培训要求以及广告促销计划 使每个中间商的整体经营而不是一种品牌的经营达到最佳水平 其目的是转变中间商和生产商的对立关系 使中间商感到只有人作为分销渠道系统中的一员才能更好和盈利 56 4 激励的具体措施制造商对中间商的激励措施开展促销活动资金支助协助其经营管理 包括相关培训 提供情报与其结成长期的伙伴关系 或给予其更大的地区和其他权限 57 5 激励中间商要注意的问题要着眼于与哪个中间商建立长期的伙伴关系注意及时解决各渠道成员之间的矛盾运用鼓励和抑制相结合的方法 58 五 评估渠道成员 1 评估方法 软评估和硬评估 1 软评估使用直接直接影响企业销售业绩的定量化指标对渠道成员进行评估 销售实绩与目标定额比较本期销售实绩与前期比较 2 软评估使用上些对企业长久发展产生影响的定性指标进行评价 两种评价最终予以综合 决定对该渠道的保留或舍弃 59 2 评估标准生产者要与中间商签订有关绩效标准与奖惩条件的契约 明确经销商的责任 主要有 销售强度绩效与覆盖率平均存货水平送货时间次品与遗失品的处理办法对企业促销与训练方案的合作程度对顾客提供的服务 60 某饭店对其渠道成员业绩评估项目 硬指标 订房天数 间天 平均停留天数预订季节付款方式应收账款预订未到订餐情况销售额总计利润贡献总计 软指标形象影响力亲和力资信状况促销主动性 61 西方出口商一般每年对其经销商评估一次 评估的标准有 销售量 开辟的新业务 承担责任的情况 销售金额 为推动销售而投入的资源 市场信息的反馈 向公众介绍新产品的情况 向顾客提供服务的情况 该经销商为企业赚了多少钱 花了多少钱 其他 62 六 调整分销渠道 1 增加或减少某些渠道成员一方面 当产品生产企业的销售策略发生改变 如将专营渠道改为密集型分销渠道或将密集型分销渠道改为选择型分销渠道时 分销渠道的宽度就会发生相应改变 另一方面 产品生产企业可以剔除效率低下 对分销渠道整体运作有严重影响的中间商 或增加较为合适的中间商 63 2 增加或减少某些分销渠道从提高分销效率的角度考虑 产品生产企业可以缩减一些分销作用较小的渠道 且可以根据市场变化相应增加或减少一些渠道 以更有效地实现分销目标 3 改进整个分销渠道系统即放弃原有的分销渠道 建立新的分销渠道 当产品生产企业对原有的营销组合实行重大调整时 或原有分销渠道功能严重丧失与混乱时 企业有必要对原有分销渠道进行重新设计与组建 64 七 协调和管理渠道成员的合作 冲突和竞争 1 冲突和竞争的类型 1 水平渠道冲突指同一渠道模式中 同一层次的中间商之间的冲突 例如 某一地区经营A企业产品的中间商 认为同一地区经营A企业产品的另一家中间商在定价 促销和售后服务等方面过于进取 抢了他们的生意 65 2 垂直渠道冲突指同一渠道中不同层次企业之间的冲突 这种冲突较之水平渠道冲突更常见 例如 某些批发商可能会抱怨生产企业在产品价格方面控制太紧 留给自己的利润空间太小 或零售商对批发商或生产企业也存在类似不满 66 3 多渠道冲突又称交叉冲突 是指生产企业建立多个营销渠道后 不同渠道形式的成员之间的冲突 例如 某旅游景区既向旅游者直接销售旅游门票 同时又请旅行社代理销售其门票 当二者的销售对象相同时 就会发生多渠道冲突 67 2 渠道冲突的原因 1 渠道企业之间经营目标上的差异各类型的渠道企业之间经营目标上的差异也是产生渠道冲突的根本原因 比如 生产企业希望树立自身品牌形象 增强渠道的竞争力 因此 希望分销商独家分销自己的产品 而中间商的经营目标是增加企业的分销收入 降低分销风险 因此就要分销多个企业的产品 这种目标上的差异 引起了企业之间的各种矛盾 68 2 渠道企业之间任务分工和权利不明确产品分销渠道成员之间之所以会产生 究其根本原因是渠道成员之间的市场区域划分不明确 各自的分工 责任和权利划分的不明确 69 3 渠道企业信息不对称 市场知觉的差异生产企业主要掌握产品开发生产的信息 而销售商则更加了解消费者的需求信息 由于二者掌握信息的差异 导致二者对市场状况的理解不同 生产企业可能认为某种新产品会具有很大的市场潜力 因此 希望分销商积极分销这个产品 但是分销商从目前市场状况出发 认为市场没有发展到那个程度 因此不愿意积极分销 从而引起冲突 70 3 渠道冲突的解决 第一 建立合理的利益分配机制用机制促成渠道成员的利益共同化是解决冲突的根本出路 第二 进行渠道企业之间的目标管理目标管理的主要方法是建立超级目标 一个良好的超级目标应该具有两方面的特点 第一 应该是各个渠道企业为之努力的共同目标 第二 应该是各个渠道企业共同努力的长期目标 满足以上两方面的目标才能够真正地将渠道成员团结在一起 解决矛盾冲突 71 第三 细化各个渠道成员的责任和权利明确渠道成员之间的责任 权利也是解决渠道冲突的一个有效方法 通过明确权利 可以明确不同分销商的市场范围 明确大客户的归属 明确责任则可以明确各个渠道企业在广告 促销 服务等方面的责任 从而解决上述冲突 72 第四 加强渠道企业之间的信息交流 进行人员互换信息的不对称导致了渠道企业之间对市场理解的差异 从而引起一些渠道冲突 因此 加强渠道成员之间的信息交流 是解决信息不对称引起的冲突的主要方法 而渠道成员之间的交流 一个有效方法就是人员互换 特别是企业中层管理人员的互换 人员互换让不同企业领导者进入到合作企业中 有利于他们更加理解对方的处境 更容易站在对方的角度考虑问题 因此更有益于彼此交流和解决冲突 73 专论 窜货的治理 窜货 也叫冲货 倒货 就是由于产品经销网络中的各级经销商和代理商 分公司等受利益驱动 使所经销的产品跨区域销售 造成价格混乱窜货现象产生的原因是多种多样的 但根源还是在于利益驱动和人为因素 1 价格体系混乱由于各区域市场经济情况 销售数量以及市场规模不同 价格之间存在差异 产品由低价格区域向高价格区域流动 一 窜货的含义及其成因 74 2 企业盲目为经销商定销售指标年终奖励条款是厂家鼓励经销商完成年度经销目标量 遵循厂家各类销售政策 规范有序地运作市场的一种有效手段 但是 年终奖励是一把双刃剑 一旦运用得不好 反而会成为越区销售的诱发剂3 企业实施普遍经销制在同一地区出现两家甚至更多的经销商 在有限的销售区域内 这些经销商就容易进行价格战而向其它区域窜货 75 4 企业的一些营销人员鼓励经销商违规 营销人员的收入是与销售业绩挂钩的 因此 一些企业的营销人员或市场代表为了自己的个人利益 多拿提成 置企业的销售政策不顾 鼓励经销商违规操作 甚至与经销商狼狈为奸 共同谋取私利5 企业在资金 人力等方面的不足 造成不同区域之间渠道发展不平衡等 6 企业给与渠道的优惠政策各不相同 分销商利用地区之间差价窜货 7 由于运输成本不同引起窜货 76 二 窜货的危害 1 当产品的价格体系被破坏 商家的利润被掏空后 经销商就会对产品 品牌失去信心 经销商售某品牌产品的最直接动力是利润 而当渠道受到攻击 经销商的正常销售受到严重干扰 经营利润降到预想值以下时 就会挫伤经销商的积极性2 窜货会导致产品质量和服务品质的下降 当窜货发生时 受损害的经销商不仅不会对产品的售后承担责任 而且通常会要求从上游渠道得到一些让步 比如说价格上的保护等等 但由此却会引发一系列的连锁反应 由于没有足够的利润支撑 厂商将不得不从成本控制上做文章 其结果是产品质量得不到保证 最终受害的是消费者 77 3 窜货现象导致价格混乱和渠道受阻 严重威胁着品牌无形资产和企业的正常经营 消费者对品牌的信心来自良好的品牌形象和规范的价格体系 当市场秩序被打乱后 各种假货 水货就会开始在市场上泛滥 品牌价值显得苍白无力 厂商也会心灰意冷 继而放松对市场的认真维护 但由此最后伤害的将是品牌自身 因为充其量 消费者可以选择别的品牌 经销商可以另谋生路 但厂商却没有别的选择 78 1 完善的价格政策 企业的价格政策不仅要考虑出厂价格 而且还要考虑一批价 二批价 终端销售价 每一级别的利润设置不可过大 也不可过小 每一级的价格须严格执行2 完善的专营权政策 企业在和经销商签定专营权合同时 要对窜货问题作出明确的规定 企业应该在合同中注明以下条款 A 区域限定 B 授权期限 C 违约处置 三 窜货的治理 一 制定完善的营销政策 79 3 完善的促销政策 在制定促销政策时 大多数厂家过多地看重了结果 而忽视了促销过程和质量 从而造成一促销就窜货 停止促销就销不动的局面 完善的促销政策应考虑合理的促销目标 适度的奖励额度 恰当的促销时间 严格的兑奖措施和有效的市场监控 以确保整个促销活动在计划范围之内进行 防止出现失控 4 完善的返利政策 在返利方面 厂家应在合同中注明以下几条款 A 返利的标准 B 返利的时间 C 返利的形式 D 返利的附属条件 80 1 应明确某一区域为总经销商的市场范围 并在相应区域内分别设立不同的总经销商 从网络体系上堵住可能产生跨区域销售行为的漏洞2 以城市市场为中心 建立起区域内的包括二级批发商 三级批发商 零售商在内的销售网络 以区域内完整的销售体系来抵御其它区域外总经销商的冲击 三 窜货的治理 二 建立健康稳定的营销网络 81 3 总经销商一旦确定 就应该维持相关区域营销网络的相对稳定 除非特殊情况 不轻易更换总经销商 避免出现市场真空4 要求各地经销商采取 高筑墙 不扩张 的相邻市场关系政策 把主要精力放在本地市场的潜力挖掘上 不给其他经销商创造进入本地市场的机会 同时严格禁止向其它市场扩张 82 1 制定现实可行的营销目标稳健的经营作风可以有效地控制窜货现象 而稳健 就是要制定既有激励效应 又现实可行的营销目标 在对现有市场进行认真总结和自有资源详细清查之后 制定符合实际的营销目标 不急功冒进 不盲目扩张 只有这样 才能进可攻 退可守2 提供良好的售后服务对于售后服务 一般的企业都是说得多 做得少 企业应该认识到今后的营销竞争中很大的一个因素是服务之争 良好的售后服务才能使经销商对企业有亲近感 在经营时对企业有责任感 有忠诚度 不至于主动窜货来破坏这种感情 良好的售后服务是增进厂家 经销商和顾客之间感情的最好纽带 企业切不可忽视这一点 三 培养稳健的经营作风 83 1 加强对销售渠道的管理 一是对企业内部经销商的管理 企业应该规范各项规章制度 使每一项政策的提出和执行都能科学化 制度化 并有一套健全的监督制度 二是对销售终端的管理 终端销售是窜货最常见的发生点2 设立市场总监并建立市场巡视员工作制度 把制止窜货作为日常工作常抓不懈 市场总监的职责就是带领市场巡视员经常性地检查巡视各地市场 及时发现问题 并会同企业各相关部门予以解决 市场总监是制止跨区销售行为的直接管理者 由公司最高层直接领导 一旦发现跨地区销售行为 他们有权决定处罚事宜 四 建立健全的管理体系 84 3 实行奖罚制 发生窜货的两地 必然有其他经销商由于利益受损而向企业举报 对于举报的经销商 应该给予奖励 对窜货商 就实行四级处罚 即警告 停止广告支持 取消当年返利和取消其经销权 按窜货行为的严重程度区别执行 对有违规行为的营销人员也要绝不姑息 轻则处罚 重则开除4 实行产品代码制 实行产品代码制 便于企业对窜货作出准确判断和迅速反应 所谓代码制指每个销售区域编上一个唯一的号码 印在产品内外包装上 这样的话 一旦在甲地发现乙地产品 就可以判断出窜货的来源 企业也就能迅速作出反应 85 案例 经销商 带货销售 怎么办 说明 经销商有时把手中畅销产品的价格压低来销售 甚至是平进平出 不赚钱销售 秘诀在于他们发明了 带货销售 好销的产品不赚钱 赚钱的产品不好销 为了解决这个矛盾 在实践操作中 一些聪明的经销商就 以好销的产品来带动赚钱的产品的销售 从而实现自身整体利润最大化的目的 案例 钱老板是一地级市的经营食品的经销商 去年好不容易做了本省一个畅销饮料的市级总经销 但这个畅销产品并没有为他带来利润 反而带来了头痛 86 这个畅销饮料虽然在本省销售很红火 但只是一个区域品牌 在其它省份还刚刚进入 此饮料厂家为了抢在夏季之前加快开拓外省市场的速度 对外省新开发的区域市场在价格政策上给予经销商特别优惠 以此来提高经销商开发新市场的积极性 如此就与本省市场在价格上形成很大差别 而享受这些特惠价格政策的外省市场的经销商 就利用这区域之间的价差大肆向本省低价窜货 不仅如此 此饮料厂家在价格上还给予那些销量特别大的经销大户以特别优惠 这些经销大户以很低的价格拿到厂家的货后 并不是老老实实在自己的区域内销售 而是到处窜货 导致其他的经销商叫苦连天 钱老板更是深受其害 87 钱老板多次向厂家反映 厂家的态度相当暧昧 说这属于经销商的品质问题 这种问题厂家不好解决 于是 低价窜货就愈演愈烈 不断升级 经销商出货价格越走越低 中间价差越来越小 并形成恶性循环 价格体系遭到严重破坏 导致经销商的利润越来越薄 不到半年时间 价格就接近 卖穿 最终导致经销商没有什么钱赚 钱老板虽有一肚子怨言 却又无可奈何 只有自己想办法 于是 他另外接了一个中小企业的饮料总经销 利润比较高 钱老板迫不得已把那个畅销饮料的价格放下来争夺下线客户 同时用那个畅销饮料来带动这个中小企业饮料的销售 如此 钱老板自己想办法解决了无钱可赚的问题 88 讨论 钱老板的问题可能暂时解决了 饮料厂家的问题却依然存在 1 虽然此饮料厂家的销量有所上升 但是利润却下降不少 2 经销商的满意度越来越低 导致收款十分困难 3 部分经销商放弃了他们的产品 铺货率有所下降 4 外地市场并未有效启动 如果你是这个厂家的决策者 你如何看待现在的渠道策略 是否考虑进行调整 如何调整 89 和洋公司是世界著名的制造业企业 90年代初进入中国市场 时至今日 业务已发展到相当规模 仅靠公司内部的销售人员 无法应付为数众多且大都规模不大的客户们的种种要求 因此 从1998年起 公司开始发展分销商 一方面 希望节约成本 另一方面 也希望借助分销商的力量 开发出更多的潜在客户 扩大销售量 从那时起 公司成立分销管理部 负责与分销有关的事务 贾科被任命为该部门的经理 三年多来 分销商销售得到了快速发展 其占公司全部销售额的比重 从不足1 提高到30 以上 而且仍呈快速增长之势 然而 随着分销商的发展 矛盾和问题也日益显现 案例 分销的难题 90 和洋公司发展分销商的原则之一 是给分销商较一般直接客户更为优惠的折扣 使其有机会发展自己的业务并有盈利 分销商销售得越多 自己盈利也就越多 一般而言 在同一地区 通常总是既有直销 又有分销 分销商为了尽量扩大销售额 除了寻求新的客户以外 有时还会销售给和洋公司现有的直接客户 为了争取该类客户 分销商常用的方法是提供比和洋公司更优惠的折扣 对和洋公司而言 虽然该客户只是从直接购买转为向分销商购买 可由于原来直销的折扣较少 而现在通过分销商 折扣增加 和洋公司的盈利水平有所下降 和洋公司对此严格禁止 但是 因为缺乏具体措施 比如拿不准如何处理有类似行为的分销商 结果总是令不行而禁不止 直销客户变成分销商客户的事情时有发生 因为现在得到的折扣 比原来直接从和洋公司购买时大 这类客户或多或少会对和洋公司和原来销售人员有些抱怨 一旦分销商出于某种原因 不再与其进行交易 和洋公司也很难将他们再拉回来 一 分 直销冲突 91 一直以来 和洋公司以行政区划为单位 将全国划分成数个销售地区 销售额根据客户所在地的不同而有所变化 销售人员的业绩则以所在地区的销售额为标准进行考核 其结果直接影响销售人员的奖金 由于销售人员在折扣方面享有相当大的自主性 公司只有通过严格限定销售人员和分销商的销售区域 才能防止各地之间通过竞相压价来争夺客户和销售额 在引进分销商之前 因为全部是直销 和洋公司对客户所在地一清二楚 可以做到严密监控 所以 也不存在某地区销售人员跑到区域以外进行活动的情况 但分销商可没有内部销售人员那么 听话 随着业务的快速发展 越来越多的分销商 开始到其他地区争夺销售额 越界销售导致了一系列连锁反应 1 首先是销售额如何分配每个客户都由某地区的某个销售人员专门负责 公司很容易按照客户 销售人员 销售地区的方法 来确定销售额应该属于哪个地区 为方便处理 与其他直销客户一样 分销商也作为一个客户 由某地销售人员专门负责 其销售额也同样按上述方法处理 计入其所在地区 二 越界销售 92 可如前所述 由于不少分销商越界销售 这部分销售额的界定和归属 就变得十分复杂 举个简单的例子 客户X位于A地区 可B地区的分销商Y 偏将触角伸进了A地区 与X签订了销售合同 在这种情况下 应该按最终客户X的所在地 还是按分销商Y的所在地 来决定是A地区 还是B地区的销售额呢 和洋公司现行的政策既然不允许越界销售 按理来说 这笔销售额 就应该按客户X的所在地 属于A地区 但在实际操作中 却是按分销商 销售人员 销售地区的逻辑 算进了B地区 理论上讲 为了销售给最终客户X 分销商Y首先得从和洋公司购买 如果能够确定地知道Y的采购中 有多少是用于其与X的交易的话 和洋公司当然可以强行将这部分金额算成A地区的销售额 但实际上 因为分销商并不向和洋公司通报客户资料及交易情况 和洋公司是无从得知以上信息的 也就是说 仅仅靠公司对分销商的销售情况的掌握 和洋公司无法确定应将多少金额从B地区转到A地区 如果A地区的某家分销商 与B地区的某最终客户也签订了销售合同 情形就更为复杂 从最终客户处通常也不能得到所需的信息 分销商不但不提供客户名单 为避免明目张胆地违反分销合同 还会要求外地的最终客户不要透露货物来源 最终客户通常抱着多一事不如少一事的心理 也乐于照办 即便是有个别最终客户愿意向和洋公司透露与分销商的交易 这些支零破碎的信息 也无太大用处 93 但是 将这笔销售计入B地区 等于是默认了分销商可以到规定以外的地区开展业务 结果是 虽然公司内部销售人员自己不能越雷池一步 但可以通过名下的分销商做到这一点 过去 一但遇到地区以外的客户询价 当地销售人员总会转给其所在地区处理 现在遇到这种情况 当地销售则会与自己名下的分销商联系 想办法把该客户交由分销商处理 这样就更助长了分销商越界销售的行为 大家都在声讨越界销售 可大家又全都不由自主地在支持自己的分销商进行越界销售 在贾科看来 这不叫恶性循环叫什么 2 接下来受影响的就是各地区间的合作因为各地区销售人员的奖金是与当地销售额直接挂钩的 所以各地对销售额都极其重视 对其准确性和公平性要求甚高 可现在由于统计上的困难 已不可能达到这样的要求 各地区之间 甚至各销售人员之间 免不了关系变得紧张起来 大多数情况下 即使某地销售人员发现本地区客户已从其他渠道获得了本公司产品 也很难断定究竟是从何处得来 而只能捕风捉影 乱猜一气罢了 本来各地区销售人员各有所长 如果某地区碰到自己不能解决的问题 很容易就能从其他地区的同事那里得到支持 可现在 因为相互怀疑 遇到类似情况 谁都不愿意再为他人帮忙 94 3 奖金制度也面临考验现有奖金制度已实施了几年 大家都非常习惯 做些改变 不是没有可能性 但和洋公司的经理们开了几次会 都没有拿出一个比现有制度更可行的方案来 况且 众所周知 改变奖金制度的目的 是为了在分销商越界销售的情况下 使事情变得 合理 一些 但这是否也意味着公司不允许越界销售的政策已经改变了呢 此外 折扣也有越打越高的迹象 为了避免地区以外的分销商进入 当地销售人员或分销商都会将折扣尽可能地提高 对和洋公司整体盈利水平造成负面影响 95 由于没有充足的信息 各个地区之间除了相互猜忌以外 无官司可打 按道理本来与事无关的分销管理部 这时反而成了众矢之的 大家都指责它没能拿出一个切实可行的办法 从根本上解决分销商越界销售问题和各地之间的争端 对此 贾科感到既委曲又生气 从成立以来 公司从未对分销管理部的责权进行明确的定义 管理与分销有关的事务 说起来可大可小 遇到小事大家都无所谓 但在关键问题上 大家则会争执不休 而不是由分销管理部拍板决定 比如说对分销商授权 从一开始 公司就没有一套统一的标准 规定什么样的公司有资格成为分销商 一般程序是各地销售人员先根据个人判断 判断依据只有天知道 向地区销售经理提出申请 地区销售经理再同贾科打个招呼 要贾科对其进行授权 由于各地的销售活动是由地区经理把握的 分销商既然是销售环节的一部分 自然也属于地区经理的管辖范围 贾科作为地区以外的人 既缺乏信息 又未得到公司的明确授权 不便对地区经理的要求予以否定 甚至是加以评判 但现在 问题出现了 大家却来责怪贾科和分销管理部 说他们把关不严 弄得分销商良莠不齐 又不守规矩 其实 针对分销商越界销售 贾科和分销管理部已提出了好几种解决方案 但由于销售部门的反对 都无法实施下去 三 分销管理部门的无力与无奈 96 第一种方案是 就像对待公司内部销售人员一样 对分销商进行销售活动的区域范围实行严格监控 为达此目的 负责分销商的各地区经理和销售人员 应向分销商索要其客户资料 如名称 地址 合同金额等 并应向分销商说明 一但发现越界销售的行为 立即取消其分销资格 如果哪家分销商不愿提供所需资料 也只好同样取消其分销资格 一般来说 分销商因为担心和洋公司拿到客户名单后 也许会直接销售给这些客户 所以都不愿通报如上所说的各种信息 销售人员也不愿得罪客户 更不用说得罪分销商 因此也都不愿对其疾言厉色地进行警告 更深一层的原因是 大家都自称是越界销售的受害者 可这显然是不可能的 必定有人是受益者 由于不能肯定自己到底处于怎样的地位 谁也不愿意贸然采取行动 贾科曾想由分销管理部以公司的名义 向分销商发出通知或警告 但这样做并不妥当 与分销商的联系 一直都是由各地销售人员直接负责的 有关信息的传达 也都是先到各地区销售经理那里 再由销售经理授意销售人员往下进行 如果分销管理部在销售部门还表示反对的时候 突然实施某项决定 势必引起一片混乱 再者