海尔的管理会计模式研究.ppt

海尔的管理会计模式研究 成本管理理论与实务 北京国家会计学院2018级会计班 全日制 华盈悦梁煦李方雨焦玉杰付鸿志 变革回顾 财务职能转型 人单合一 人单酬表 日清表 战略损益表 共赢增值表 以人为本 财务共享模式与信息化 1984年到2012年 海尔有四个清晰的变革阶段 每个阶段有其独特的双螺旋结构 第一次重大变革发生在1984 1991年 这期间的双螺旋结构是 名牌战略 与 全面质量管理 第二次变革发生在1992 1998年 多元化发展战略 和 OEC管理模式 第三次变革发生在1999 2005年 国际化战略 和 市场链管理 第四次变革发生在2006 2012年 全球化品牌战略 与 人单合一管理模式 1986年 海尔开始在内部探索 全方位优化管理法 张瑞敏将其概念化为 OEC管理模式 1998年9月8日 张瑞敏提出了 模拟市场 这一新的概念 将企业内部传统的职能管理转变成市场关系 2001年 海尔启动 三步走 国家化战略 2003年 海尔将内部划为多个战略业务单元 2006年2月 海尔人单合一双赢模式全面启动 2006年12月25日 张瑞敏宣布海尔进入新的发展战略 全球化品牌战略阶段 2006年底 海尔建立了财务共享服务体系 将28条生产线的2000人分成三个组 业务财务 专业财务 共享财务 2007年 海尔实现青岛范围内的财务 小共享 2009年 海尔推行了 云抢单 2014年 启动了咨询项目 把财务共享模式向社会输出 改革背景 海尔企业战略的变革及 人单合一双赢模式 的推行 什么样的财务组织才能支持这样一种战略成了企业面临的挑战 在这一背景之下 海尔的财务组织也发生了一定的变革 改革定位 规划未来 引领价值 事前算赢 创新增值 财务人员分类方向 财务管理中的创新 所谓 人单合一 就是每一个自主创新的主体 即每一个员工 与企业的市场目标 即订单 的合一 人单合一 的管理模式 倒三角 组织架构 1 显示财务数据和自主经营人的现状2 关闭业务执行中的差距 即不利因素 指不是通过做自主经营体而获得的收入 这些收入不一定为用户创造了价值 是不可持续的 3 把关闭差距的工作形成每天的工作预算 每天进行日清 短信日清 人单酬表的重点就 单 这是由市场竞争力决定的 即将个人与经营直接绑定 经营成果直接反映到个人身上 生产价值直接和薪酬系在一起 把给用户创造的价值按竞争力水平在温度计上分成5段 每个人根据为用户创造的价值在温度计上的位置来确定自己的收入 海尔对自主经营体的要求 缴足利润 挣够费用 超利分成 自负盈亏 共赢增值表颠覆了传统损益表 变过去的以企业为中心 到现在以用户为中心 驱动由封闭到开放的 有用户和资源方参与的模式 它将自上而下的管控 变为从用户到用户的循环生态模式 由事后算账的项目制 颠覆为各相关方参与增值分享 共赢增值表的第一项是用户资源 第二项是参与生态平台持续迭代的各资源方 然后是平台上各相关方的增值分享 之后才是收入成本 通过生态收入和生态价值 产生边际效益 边际利润 原来核心是产品 交易到顾客就结束了 而现在以用户为中心 产品和服务源于与用户的交互 并由用户体验交互驱动生态圈的合作方 相关方 持续迭代升级 吸引用户成为终身用户 这里用户是最重要的资产 海尔人单合一管理的创新之处 评价 通过人单合一管理在预算 执行控制 业绩考核 评价系统等方面创造性地建立责权利相结合的运行机制等方法 强化对人的激励和约束 进而克服一些管理弊端 或注入更科学的管理理念 以此启示管理会计在人本视角下将会为企业创造更大价值 1 海尔管理会计信息化体系的核心 全面预算管理体系 海尔所广为人知的涵盖 事前算赢 的全面预算管理体系 人单合一双赢模式 自主经营体和管理会计报告为核心的管理会计体系 不仅是一套完善的管理会计体系 还是一套全员 全面和全流程的信息化体系 2 海尔财务共享模式的另外一个特色 海尔云 云抢单 即建立一个订单池 人手一张损益表 所接订单与绩效考核收入挂钩 人单合一 云单证 这是指所有的电子凭证全部在平台上 在线生成 调取 管理 云清算 从预算 订单 到收入的确认 费用的结算等 都同步上传 自动清算 云往来 即针对供应商 客户 银行等的往来管理 使得将每日的运营情况进行及时的核算和分析成为可能 财务共享模式与信息化 实施效果有力地支持了集团的战略变革 海尔的现金周转期为 10天 达到了行业领先水平 利润持续保持了较快的增长 纵观海尔十年来管理模式的不断变革与创新 我们能够得出结论 任何企业的变革 从根本上来说就是重新设计利益的分配机制 海尔所推行的人单合一管理模式亦然 它的核心目的就是实现顾客 员工和企业的