论分合管理2PPT课件.ppt

焦煤集团的现代企业制度建设 河南大学工商管理学院魏成龙教授 1 引言 焦作煤业集团有限公司 以下简称焦煤集团 具有传统国有大型企业的基本特征 老 大 难 老 有100多年的矿史 大 有8万多名职工和离退休人员 难 从改革发轫至企业改制一直亏损 2 引言 1998年河南省政府组织由人大领导同志带队的工作组对焦煤破产问题进行了专题调研 认为 焦煤集团确实很难搞活 焦煤集团又不 保留 不行 工作组得出的调研结论是 焦煤不能实施 安乐死 即便破产也应 分步实施 活 活不下去 死 一下子又死不了 摇摇欲坠之中 企业进行了改制 焦作矿务局摇身变成了焦煤集团 为了走出困境 焦煤集团大胆进行企业管理创新 提出并实践了 分合管理 理念 3 一 分合管理理念 分管理 又叫 四分 管理 特点是 分 即在指导思想上分而治之 具体操作中分类指导 直至分立门户 最终实现分路突围 分的核心是 明确 明确管理主体 要点是 各吃各的饭 各管各的事 该谁管的谁管 不该管的不要去管 能管得住的管好 管不住的让能管住 能管好的人去管 1 分管理理念 4 一 分合管理理念 合管理 又叫 四合 管理 特点是 合 即融合 结合 拢合 整合 合的核心是 凝聚 凝聚力量 要点是 抹 维持 竞争适度 承认各种社会关系的复杂性与维护关系和谐的重要性 通过对改革措施 度 的把握和必要的 抹 的办法 实现企业内外整体利益的立体平衡 2 合管理理念 5 一 分合管理理念 分与合是管理的 两个轮子 在分与合的关系上 分是坚决的 刚性的 是必须强力推行的 合是必要的 柔性的 是必须密切关注的 在焦煤集团的分合管理创新实践中 不管是裂变的 分 还是聚变的 合 目的都是为企业可持续发展提供强大的推动能量 3 分与合的关系 6 二 分合管理实践 两来一去 的工作思路 三步走 两发展 两增强 的发展战略 两阶段 四个字 的改革改制部署 双认 考核的成员企业管控 四制四M 为核心的薪酬激励 7 二 分合管理实践 两来一去 工作思路 以生存为出发点 一方面找救援 抓外部机遇 发挥国有老企业的政治优势 理直气壮的争政策 另一方面强力推进改革 提高自身的竞争和发展能力 鼓起劲儿往外冲 对内凝合力量和人气 对外谋求理解和支持 抓住机遇 落实好大政策 先保存下来强力推进改革 分路突围 想法冲出去确立主攻方向 寻找新的经济增长点 使企业再发展起来 1 两来一去 的工作思路 8 二 分合管理实践 解困 转折 振兴 发展煤电主业 增强竞争能力 发展循环经济 增强责任意识 三步走 两发展 两增强 2 三步走 两发展 两增强 的发展战略 9 二 分合管理实践 第一阶段 辅业改制 先下后上 破改结合 交叉进行 稳步操作 对辅业子公司及分离的辅助资产实施产权制度改革 实现国有资本的部分退出或全部退出 做到退而有序 第二阶段 主业改制 在辅业改制的基础上 精心设计 整体推进 通过优化股权结构 实现投资主体多元化 做大做强煤电主业 增强国有资产的控制力 实现国有资产保值增值 做到进而有为 3 两阶段 五个字 的改革改制部署 两阶段 10 破 二 分合管理实践 抢抓国家政策机遇 对扭亏无望 资源枯竭矿井实施政策性关闭破产 退 对经营比较困难的多种经营企业 整体改制 国有资产全部或大部退出 以新机制促进新发展 参 对新建项目和效益较好的单位采取联合开发 引进战略投资者 职工参股等形式 进行股份制和股份合作制改造 激活企业内部机制 剥 对企业承担的社会职能 实行划块管理 条件成熟时 逐步从企业剥离出去 分 确立以分为主要内容的管理思想 结合企业实际科学划分主业与辅业 实施主辅分离 分灶吃饭 强化企业激励机制和约束机制 3 两阶段 五个字 的改革改制部署 11 二 分合管理实践 在资金管理上 推行独立核算的 水闸墙 管理模式是焦煤集团的一大创新 所谓 水闸墙 是矿井里的一个名词 矿井下有巷道 盘区 每个盘区又是相对独立的整体 如果井下一个盘区采完或发生不可控制的突水 则需要建几个墙把这个区封闭起来 封闭的这个墙就叫 水闸墙 它的作用是阻止这个盘区的水流向另一个盘区 这个做法引用到资金管理上就叫资金 水闸墙 其设计的目的是彻底阻断资金的无效流动 提高资金的使用效率 端掉 大锅 鼓励先进 鞭策后进 对生产经营单位下达 认定 和 认可 两个指标 打资金 水闸墙 对完成 认定 和 认可 指标的分别给予不同的政策 以此来考核子 分 公司完成年度工作任务优劣的一种目标考核办法 4 双认 考核的成员企业管控 12 二 分合管理实践 算发工资 制 集团公司对子分公司实行 算发工资 制 是在审批单位工资总额时 将单位工资总额的提取同企业经济效益以及资金上缴状况进行挂钩考核的一种工资管理形式 岗效工资制 子分公司对个人实行岗效工资制 是将员工的劳动报酬与岗位责任 技术含量 劳动强度 工作条件和劳动成果紧密联系起来 形成岗位靠竞争 报酬靠贡献的一种薪酬激励方式 年薪制 对子分公司的经营者实行年薪制 是以年度为考核周期 根据经营者的经营管理业绩 企业规模 经营难度和所承担的责任 风险等因素 确定其年度收入的一种基本分配制度 重大贡献奖励制 对机关处室及其它人员实行重大贡献奖励制 对当年在企业重点工作 重大项目实施上做出突出贡献的机关业务处室给予一次性奖励 5 四制四M 为核心的薪酬激励 13 二 分合管理实践 摸索 在指导思想上摸索 针对焦煤老企业的实际进行期权激励创新 不盲目照搬别人的模式 多方慎重调研 反复征求意见 确保稳健前进 模型 在设计上建立模型 为了使期权激励更加科学可靠 周密测算有关数据 建立比较规范的数学模型 模糊 在操作方式上模糊 保持在操作过程中有一定的计算弹性 既要起到激励的作用 又不能刺激其他群体的员工 抹平 在统筹分合上协调 就是贯彻分合管理思想 平衡老企业诸多利益关系 在效率优先的基础上兼顾公平 5 四制四M 为核心的薪酬激励 14 计算公式 G单 A D单其中 G单某单位所分配的期权数 A点数值 确定公式为 A 其中 G当年度集团公司为实施长期激励机制提取的期权基金总数 D全全部单位分配的点数合计 D单该单位的分配点数 D单 X单 R单其中 X单该单位的分配系数 R单该单位在岗职工期末人数 单位分配系数X单的确定公式为 X单 J pL全 0其中 J为人均利润及利润计划完成情况的分配基础系数 L单该单位人均利润 L全集团公司平均人均利润 P为档次幅度调整系数 四M 薪酬激励模式 有关计算的数学模型分三个层次 1 集团公司对子 分 公司分配的数学模型 15 四M 薪酬激励模式 有关计算的数学模型分三个层次 2 集团公司对集团公司级科技创新人才 技术能手分配的数学模型 分配标准 依据员工贡献 参照劳动力市场价位 本次暂定集团公司级科技创新人才 技术能手的分配标准分别为煤电主业员工平均分配数额的10倍 5倍 岗位分配系数 地面岗位的分配系数为1 井下岗位 月均井下出勤科技创新人才8工以上 技术能手15工以上 为1 5 员工个人期权分配数的计算计算公式 Rk Bz X人 X单其中 Rk某单位集团公司级科技创新人才 技术能手分配的期权数 Bz该员工期权的分配标准 X人该员工的岗位分配系数 X单该员工单位的分配系数 16 四M 薪酬激励模式 有关计算的数学模型分三个层次 3 单位对员工分配的指导性的数学模型 计算公式 某单位员工个人所分配的期权数 IG人 其中 x该员工的岗位分配系数 G单 该员工单位的期权总数 符合该单位激励条件员工的岗位分配系数之和 设置岗位分配系数有两个方案可供选择 方案一 以岗位效益工资制岗差系数为准 根据员工所从事工种岗位的岗次 直接套入对应的岗位分配系数 方案二 员工岗位分为管理岗位 专业技术岗位和工人岗位 17 三 分合管理实践的效果 职工心态一年一个变化 企业文化得以提升 企业经济实力明显增强 18 三 分合管理实践的效果 以2006年情况同改制时的1999年相比 销售收入由10 8亿元提高到46亿元 增长325 人均收入由5900元提高到18800元 增长218 税费收入由0 79亿元提高到4 07亿元 增长415 净资产总额由6 9亿元提高到27亿元 增长291 更重要的是 企业完成了辅业改制 建立起全新的内部机制 改制后各单位走上了自我发展的道路 集团公司以每年的赢利弥补了企业6亿多元的历史潜亏与欠账 积蓄了发展的力量 1 企业经济实力明显增强 19 图1焦煤集团1999 2006年收入增长趋势图 图2焦煤集团1999 2006年人均收入增长趋势图 20 三 分合管理实践的效果 1999年 企业跌入低谷 几乎所有的人都认为焦煤 没救了 2000年虽然制止下滑 但人们仍在感叹 企业 难救了 2001年经济开始复苏 大家看到情况在变 看到了希望 觉得焦煤 可救了 2002年持续增长 职工重新拾起了信心 认为焦煤 有救了 2003年企业实现了 解困 目标 终于 得救了 进行企业改制后 焦煤集团坚持贯彻分合管理 让职工看到了希望 也看到了企业的未来 2 职工心态一年一个变化 21 三 分合管理实践的效果 对得起奉献者 的企业核心价值观 分合管理实践使 对得起奉献者 成为焦煤集团的核心价值观 奉献者主要是指所有为焦煤建设发展做出过贡献的人们 对得起奉献者 就是要让回报值与奉献值大体相当 特别能战斗 的企业精神 分合管理实践赋予 特别能战斗精神 以新的内涵 就是除了传统的爱国爱党 团结奉献 勇于吃苦等精神 还有团队合作 敢冒风险 不断创新等精神 3 企业文化得以提升 22 四 分合管理实践的经验 23 1 市场变化是企业管理实践创新的推动力 在转轨时期 市场化改革引起的各项因素的变化成为中国企业管理创新和改革的推动力 在市场经济下 最主要的变化是需求的变化 企业作为市场中的供给方是为满足需求而存在的 企业通过管理创新 一方面创造需求 也就是满足潜在需求 一方面是满足现实需求 从潜在需求变化成为现实的对产品的需求 再变化成对产品的性能 质量的差别需求 是商品市场本身发展的轨迹 另一个重要的市场变化是竞争的变化 激烈的市场竞争往往使企业为了适应市场和创造市场而成为创新企业 分合管理正是在我国转轨时期 焦煤集团为把自己塑造为一个真正的市场主体 并不断根据市场和社会变化 重新整合生产要素 以创造和适应市场 满足市场需求 同时达到自身效益和社会责任双重目标的过程中的实践经验总结 24 2 观念创新是企业管理实践创新的灵魂 企业管理创新始于观念创新 管理创新的动力来自观念创新 要进行管理创新 首先要对企业现状和内外竞争形势有一个清醒的认识 要在观念上充分认识到落后与差距 充分认识到管理创新的重要性 必要性和紧迫性 这样才能激起源源不断的管理创新动力 焦煤的企业管理创新首先来源于观念的创新 焦煤集团为了生存按照市场体制需要 提出了 分合 理念 在焦煤集团 分合 理念的指导下 明确了管理主体 明确了责权利 解决了传统管理体制下形成的低效率 改变原有权利结构在演变中导致的分配不公 形成了创新的激励机制 通过对改革措施 度 的把握 实现了企业内外整体利益的平衡 最大限度地解决了竞争造成的群体之间的不平等 缓解了由改革而造成的内部利益冲突 25 3 制度创新是企业管理实践创新的核心 焦煤集团的企业管理创新实践说明了有效的企业制度是规范性与创新性的统一 企业制度的形成与演变是不断创新 不断优化的规范过程 只有这样才能保持企业制度体系的有效运行 需注意的问题 高度重视制度创新对于企业成长的关键作用 正视制度创新的阻力 使创新成本降到最低 立足于企业实际 走循序渐进之路 26 4 管理中国化是企业管理实践创新的战略选择 动在价值 适在传承 行在细节 活在找变 成在有度 27 4 管理中国化是企业管理实践创新的战略选择 企业管理实践创新的动因 动机 是建立企业的持续竞争优势 是实现企业价值的最大化 企业管理实践创新的一切行为 都必须紧紧围绕这一目标 企业价值最大化观点 不仅关心经济效益 生产效率的提高 更关心效益 效率的持续获取和保持 也就是所谓的 又好又快 同时实现企业效益和社会责任的统一 企业价值最大化观点 还要求企业管理实践创新目标应是一个完整的体系 是战略与战术 主要目标与次要目标 必达目标与期望目标的有机结合 1 动在 价值 28 企业管理实践创新必须与企业内外环境相适应 必然是在传承基础上的创新 既要积极从传统文化中汲取营养 继承企业多年积累的优秀文化传统 又要善于因势利导 从现代管理中找办法 在 惯例 里寻找契合点 国有大型企业深受中国传统文化影响 势的力量很大 在进行管理时对此不能视而不见或一概否定 如果忽视了传承 仅仅形而上学地寻找一种具有普遍意义的规范性管理模式和方法 注定不会有理想的结果 要把改革的力度 速度与职工的承受力结合起来 2 适在 传承 4 管理中国化是企业管理实践创新的战略选择 29 国有大型企业规模大 管理层次多 很容易在执行过程中出现梗阻和失真 因而管理创新要精心策划 部署 操作及应变 细节决定成败 细心才能发现细节 把问题防范在萌芽状态 细心来自于强烈的事业心和责任感 要培养 企业家精神 和 职业经理素养 增强责任意识和创新意识 要敬重事业 充满激情 不能怕这怕那 更不能唯书唯上唯权 要敬重员工 崇尚科学 设身处地为职工着想 为企业谋利益 为社会创造价值 要有不计个人得失的奉献精神 3 行在 细节 4 管理中国化是企业管理实践创新的战略选择 30 企业管理实践创新的活力在于求变和促变 在不断变化中创新 没有创新 就没有生机勃勃的好局面 企业就会死水一潭 求变 根据环境的