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薪酬制度培训 北大纵横管理咨询公司二 五年五月 薪酬制度制定的依据与原则 薪酬分配的依据 1 岗位价值2 个人能力3 个人业绩 薪酬分配的原则 1 竞争性原则 参照市场薪酬水平 使公司的薪酬水平具有一定的市场竞争力 2 激励性原则 打破工资刚性 增强工资的弹性 通过绩效考评 使员工的收入与公司业绩和个人业绩紧密结合 激发员工积极性 另外 设计薪酬晋升通道 使不同岗位的员工有同等的晋级机会 3 公平性原则 薪酬设计重在建立合理的价值评价机制 在统一的规则下 通过对员工的绩效考评决定员工的最终收入 4 经济型原则 公司人力资源成本的增长幅度应低于总利润的增长幅度 用适当工资成本的增加引发员工创造更多的经济增加值 保障股东的利益 实现可持续发展 职系职等的划分 职系 同一类性质的工作岗位集合 本制度中根据岗位评价结果将公司38个岗位划分为高等管理者 管理职系 操作职系 营销职系和项目职系五个职系 职等 同一职系中不同的等级 薪酬体系的构成 工资制度 本薪酬体系共包含年薪制 岗位绩效工资制 项目工资制 提成工资制和协议工资制五种工资制度 每种工资制度对应相应的职系 薪酬元素 岗薪基数 岗薪基数是确定员工岗位工资 标准绩效奖金和标准阶段奖的基础 根据公司人力资源成本的承受能力和岗位评价结果测算得出 详见 薪酬管理制度 薪酬元素解释 基本工资 学历工资 年功工资 岗位工资 根据公司人力资源成本的承受能力 外部市场薪资水平和岗位评价结果测算得出 体现员工所在岗位的内在价值和员工技能因素 以岗位价值为主 技能因素为辅 实现岗位与技能相结合 并采取以岗定薪 薪随岗变的原则 实现薪酬与岗位价值挂钩 保底工资 是对营销职系员工的一种固定薪酬 是其基本生活的保障 由北京地区的平均保底工资水平确定 绩效奖金 对员工岗位业绩完成情况的一种激励性薪酬 体现员工在当前岗位和现有技能水平上通过自身努力为公司实现的价值 绩效奖金与个人及部门季度考核结果挂钩 按季度发放 提成奖金 对营销职系员工完成销售业绩的一种激励性薪酬 按照销售收入一定比例确定发放 项目阶段奖金 对项目职系员工按照项目阶段进度划分完成阶段性目标的一种激励性薪酬 项目阶段奖金与项目每个阶段完成质量 成本控制等结果挂钩 在项目每个阶段结束后考核发放 项目结束奖 在项目整体结束后对项目职系员工的一种激励性薪酬 项目结束奖金与该项目完成质量 成本控制等结果挂钩 在项目结束后考核发放 年终奖 在公司年度经营利润目标超额完成情况下 员工对公司利润的分享 年终奖与公司年度经营情况 个人及部门年度考核结果挂钩 按年度发放 若公司当年经营利润未超出预期目标 则取消年终奖 总经理特别奖 是对在年度工作中或在某一项目 某一事件中做出突出贡献的人员或团队 由总经理提名 经薪酬考核会议批准 对个人或某一团队给予的特别奖励 适用于公司所有员工 按年度发放 年薪制 年薪制收入 基本薪金 效益薪金 年终奖 福利 基本薪金 标准年薪 40 12每月发放 效益薪金 标准年薪 考核系数 基本薪金 12年底发放 注 其中标准年薪是计算基本薪金和效益薪金的基础 和年终奖无关 详见 薪酬管理制度 岗位绩效工资制 岗位绩效工资制收入 基本工资 岗位工资 绩效奖金 年终奖 福利 基本工资 岗位工资和福利按月发放 不与考核结果挂钩 部门经理绩效奖金 标准绩效奖金 部门季度考核系数 3其他人员绩效奖金 标准绩效奖金 个人季度考核系数 部门季度考核系数 3 项目工资制 项目工资制收入 基本工资 岗位工资 项目阶段奖 项目结束奖 福利 基本工资 岗位工资和福利按月发放 不与考核结果挂钩 部门经理项目阶段奖 标准项目阶段奖 20 95 部门阶段考核系数 季度在项目天数其他人员项目阶段奖 标准项目阶段奖 20 95 个人阶段考核系数 部门阶段考核系数 季度在项目天数 无项目期间 工资收入仅由基本工资与岗位工资构成 提成工资制 提成工资制收入 保底工资 提成奖金 福利 保底工资与福利按月发放 不与考核结果挂钩 销售部经理的提成奖金按季度计算发放 销售代表的提成奖金按月度发放 提成基数 销售额 提成比例 签订销售合同 客户首付款全部到帐后 销售部经理提成奖金 提成基数 个人季度考核系数 首付比例 80 销售代表提成奖金 提成基数 首付比例 80 客户付全款或办理完按揭贷款 房款全部到帐后 销售部经理提成奖金 提成基数 个人季度考核系数 1 首付比例 80 销售代表提成奖金 提成基数 1 首付比例 80 客户办理入住手续后 销售部经理提成奖金 提成基数 20 个人季度考核系数销售代表提成奖金 提成基数 20 协议工资制 适用范围 主要适用于公司因为急需或紧缺而临时聘用或有长期合约的高级管理人才 高级技术人才 高级营销人才以及其他特殊人才 协议工资制的使用申请需经综合管理部提出 并经薪酬考核会议批准 协议工资的确定与发放 协议工资以市场价格为基础 由双方谈判确定 每月固定发放 实行协议工资制的员工与公司之间签订书面协议 明确规定薪酬总额 发放方式 工作内容和考核方法 实行协议工资制的员工如果经考核确定能力达不到公司要求 将其薪酬按其工作性质对应转为岗位绩效工资制 项目工资制和提成工资制中的一种执行 年终奖与项目结束奖 年终奖总额确定 每年按公司年利润增长额的一定比例提取 具体比例由薪酬考核会议讨论确定 年终奖分配比例 高层 中层 基层 40 30 30 其中高层年度奖金分配比例为 总经理 其他高层 40 60 未参加年终考核的员工 不参加年终奖的分配 总经理的年终奖 年终奖总额 40 40 副总经理的年终奖 年终奖总额 40 60 中层的年终奖 年终奖总额 30 基层的年终奖 年终奖总额 30 项目结束奖总额确定 根据项目利润情况 由薪酬考核会议确定项目结束奖总额 项目结束奖分配比例 经理 一般员工 40 60 经理的项目结束奖 项目结束奖总额 30 一般员工的项目结束奖 项目结束奖总额 30 薪酬调整 公司薪酬调整分为整体调整与个别调整两种方式 当市场环境发生重大变化 公司发展发生重大变化 市场薪酬水平发生变化等重大因素出现 有必要对公司整体薪酬体系予以调整 整体调整主要针对岗薪基数 个别调整根据员工个人年度考核结果和学历 岗位变动等情况决定 调整内容主要为基本工资和岗薪基数 根据考核结果调整 个人年度考核评定等级同时为 优秀 的员工 次年度岗薪基数在所在职等内上浮一级 若第二年度个人考核评定等级继续达 优秀 则该岗薪基数固定 次年再在所在职等内向上浮动一级 若第二年度个