高勇战略管理6公司战略ppt课件.ppt

2009 JLU 高勇高勇高勇高勇 战略管理框架 实施外部分析 制定 选择战略 建立目标体系 实施制定的战略 评估 矫 实施内部分析 确立企业使命 2009 JLU 高勇高勇高勇高勇 企业战略体系 企业战略 公司战略多元化战略一体化战略企业并购战略 职能战略市场营销战略人力资源战略生产运作战略研究发战略财务战略 竞争战略成本领先战略差异化战略集中战略其它竞争战略 公司战略 吉林大学商学院高勇 2009 JLU 高勇高勇高勇高勇 学习目的 了解公司战略的基本内容理解各种公司战略的适用条件了解战略联盟的特征 2009 JLU 高勇高勇高勇高勇 目录 2009 JLU 高勇高勇高勇高勇 1 战略态势 在目前的战略起点上 决定企业的各战略业务单位 StrategicBusinessUnit 在战略规划期限内的资源分配 业务拓展的发展方向 总的说来 企业及其战略业务单位可以采用四种战略态势 稳定型 增长型 紧缩型 混合型 稳定型战略9 2 增长型战略54 4 紧缩型战略7 5 混合型战略28 7 2009 JLU 高勇高勇高勇高勇 1 稳定型战略 企业投入少量或中等程度的资源 保持现有产销规模和市场占有率 这是一种偏离战略起点最小的战略态势 主要包括无增长战略和微增长战略 稳定型战略是在企业内 外部环境的约束下 企业准备在战略规划期 使企业的资源分配和经营状况基本保持在目前状态和水平上的战略 企业目前所遵循的经营方向 产品 市场领域 产销规模 市场地位都大致不变 或增长幅度较小 或减少 2009 JLU 高勇高勇高勇高勇 稳定型战略的特征 1 经营目标未变2 绩效按比例递增3 业务领域和产品不变4 主要依据前期战略5 企业致力于完善内部管理6 具有短期性 过渡性 2009 JLU 高勇高勇高勇高勇 稳定型战略类型 1 无变化战略NoChangeStratege是一种没有战略的战略 2 维持利润战略ProfitStrategy3 暂停战略Pausestrategy快速发展后采用暂停 有充分时间重新优化资源配置 积累能量 4 谨慎实施战略Proceed With Caution Strategy某一重要因素难以预测或变化趋势不明显 可以降低进度 步步为营 2009 JLU 高勇高勇高勇高勇 稳定型战略的适用条件 1 企业外部环境相对稳定 既无大的威胁 也没有过多的机会 2 企业要有相应的资源条件 经营状况良好 产品在较长时期里仍然具有较为明显的优势 3 市场地位稳固的大型企业 由于大规模经营而投入了大量资金 为了避免风险 倾向于不追求短期扩张 注重调整内部资源组合 以提高效率与效益 4 企业最高层经理人员经营思想以稳健为主 当企业暂不能具有突出竞争优势 也没有明显不利因素时 则以保持企业稳定经营为目标 5 企业在选择稳定战略时必须采取以下措施 组织的稳定 人员的稳定 技术人才 管理人才 产品的稳定 技术的稳定 2009 JLU 高勇高勇高勇高勇 稳定型战略的利弊 2009 JLU 高勇高勇高勇高勇 2 增长型战略 增长型战略是一种使企业在现有的战略水平上向更高一级目标发展的战略 它以发展作为自己的核心导向 引导企业不断开发新产品 开拓新市场 采用新的管理方式和生产方式 扩大企业的产销规模 增强其竞争实力 2009 JLU 高勇高勇高勇高勇 增长型战略受欢迎的原因 求生手段追求规模经济性对成功的认知掩盖失败个体利益 2009 JLU 高勇高勇高勇高勇 增长型战略类型 加强型战略企业在原有生产范围内 充分利用在产品和市场方面的潜力来求得成长的战略 市场渗透 市场开发 产品开发一体化战略多元化战略 2009 JLU 高勇高勇高勇高勇 3 紧缩型战略 紧缩型战略是指企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退 且偏离战略起点较大的一种经营战略 企业的总资源总有限 它可能在必要时退出某些业务 而且 企业的外部环境不断变化 所有这些 都会迫使企业考虑紧缩目前的经营活动或实施公司清算 这就是紧缩战略 是一种消极的发展战略 其目的是 以退为进 是 退一步 进两步 的缓兵之计 2009 JLU 高勇高勇高勇高勇 亚科卡挽救克莱斯勒 辞退50 的员工以减少6亿美元的薪金支出 关闭该公司52个工厂中的16个 合并4个 拍卖海外设备以及无关紧要的企业以筹备现金 从产品线中撤掉那些无利可图的产品或业务 更改运输线路 缩短装配时间 将7万多种零配件综合为4万多种 大大减少了加工工序 解聘33名副总裁 高级管理人员减薪10 1980年公司的盈亏平衡点产量230万辆整车 三年后110降到万辆 1982年公司扭亏并略有盈余 1983年盈利9 25亿美元 1984年盈利达24亿美元 直逼福特汽车公司29亿 2009 JLU 高勇高勇高勇高勇 卡洛斯 戈恩 成本杀手 为期3年 日产复兴计划 日产的产能严重过剩 产能利用率只有53 解决问题的惟一方法就是关厂 裁员 不能随便裁员 戈恩的绊脚石是文化和体制 但是戈恩巧妙地通过退休 人员流动等方式实现裁员2万多人 使得日产1万多家供应商削减了一半 而留下的则被要求在三年内降价20 戈恩力主打破日本企业传统的资历体系 将股票期权等西方公司的管理 奖励体系引入了日产 计划实施的第一年 日产就取得了前所未有的财务业绩 盈利27亿美元 随后 2001财年日产创下480亿美元的销售记录 盈利29亿美元 到了2002年 日产盈利继续上升 提前一年完成 日产复兴计划 并还清了所有债务 2009 JLU 高勇高勇高勇高勇 收缩型战略类型 a 抽资转向 企业在现有的业务领域不能维持原有的市场规模 或发现新的更好的发展机遇的情况下 对原有业务领域进行压缩投资 控制成本的战略方案 采取的主要措施 更换管理者裁员削减开支压低产品产量加紧催收应收账款强调集权 2009 JLU 高勇高勇高勇高勇 b 剥离是将企业的一个或几个主要部门转让 出卖或停止经营 可以是一个经营单位 一条生产线 或者一个事业部 出卖部分资产削减开支退出一些市场或产品线迪斯尼放弃棒球队 IBM放弃PC业务 2009 JLU 高勇高勇高勇高勇 郭士纳的财务止血 把分给股东的年底分红减半 由每股2 16美元下调到1美元 裁员3 5万人以减少薪金支出 再造信息技术中心 将155个数据中心削减为16个 将31个内部网削减为1个 两年节约20亿美元 出售3000多平方公里没有得到开发的土地 出售一些一级不动产 很多中心城市的大楼 94 98年节省出资金95亿美元 拍卖艺术品所得收入3500万 卖掉联邦系统公司 收回25亿美元 2009 JLU 高勇高勇高勇高勇 c 清算 卖掉其资产或统治整个企业的运行 终止企业的存在 显然 选择此种战略等于承认失败 是一种在感情上最难以接受的战略 也是企业在确实无救情况下才采取的一种战略 适用情况 已经用过抽资和剥离战略 但未成功除清算外的唯一选择是破产 2009 JLU 高勇高勇高勇高勇 危机无处不在 三株的故事秦池南京冠生园中美史克911SARS三鹿奶粉 2009 JLU 高勇高勇高勇高勇 知识链接危机管理 危机 企业经营中遇到的不稳定状态 如大量贷款不能收回 财务危机 工业事故 环境公害 收回产品 信誉危机 与投资者关系不融洽 内生危机 环境危机 危机管理 企业为应付各种危机所进行的规划决策 动态调整 化解处理等活动 其目的在于消除或降低危机带来的威胁 危机的特点 突发性 危害严重性 处理不及时得当舆论关注性 新闻传媒作用二重性 危险与机会并存 2009 JLU 高勇高勇高勇高勇 危机管理过程 预防 处理 恢复 危机预防 大多数危机是可以预防的 建立危机预警系统 预控系统提高企业自身免疫力危机处理 原则 一把手原则 主动原则 坦诚原则 口径一致原则 隔离原则危机恢复 调查分析 评价 修正 前瞻 2009 JLU 高勇高勇高勇高勇 可口可乐 利用危机 2009 JLU 高勇高勇高勇高勇 4 混合型战略 较大型的企业 拥有较多的战略业务单位 可能分布在不同的行业和产业群中 外界环境和资源条件不完全相同 需采用混合型战略 同时性战略组合顺序性战略组合 2009 JLU 高勇高勇高勇高勇 目录 2009 JLU 高勇高勇高勇高勇 核心能力 企业成长 核心能力企业内扩张 核心能力企业外扩张 加强型战略 一体化战略 多元化战略 防御型战略 市场渗透 市场开发 产品开发 前向一体化 后向一体化 横向一体化 相关多元化 混合多元化 收缩 剥离 清算 出售核心产品 虚拟运作 战略联盟 2009 JLU 高勇高勇高勇高勇 企业边界有关知识介绍 企业的横向边界 是指其有效规模边界 或其提供产品或服务的品种数量 所经营的业务门类的合理界限 确定这一界限 就要研究规模经济 范围经济的来源以及规模不经济的来源 并作出具体的分析判断 2009 JLU 高勇高勇高勇高勇 企业的纵向边界 企业实行纵向一体化战略 向其上游或下游产业发展 也有一定界限 这就是纵向边界 确定纵向边界 就要在 使用市场 和 自行治理 之间进行权衡 2009 JLU 高勇高勇高勇高勇 企业的边界 以一个大型火力发电企业为例 2009 JLU 高勇高勇高勇高勇 1 加强型战略 企业在原有业务范围内 充分利用在产品和市场方面的潜力来求得成长的战略 包括市场渗透 市场开发和产品开发 它们要求加强努力的程度 以提高企业在现有业务的竞争地位 2009 JLU 高勇高勇高勇高勇 可供选择的发展方向 安索夫 当前产品新产品 当前市场新市场 撤退稳定市场渗透 市场开发 产品开发 一体化相关多样化不相关多样化 产品 市场矩阵 2009 JLU 高勇高勇高勇高勇 市场 密集性增长的主要形式 经营热力 粉煤灰 渣等再利用 开发房地产 经营电力 2009 JLU 高勇高勇高勇高勇 a 市场渗透战略 市场渗透战略是企业通过更大的市场营销努力 提高现有产品或服务在现有市场上的销售收入 市场渗透战略的适用性 1 企业特定产品与服务在当前市场中还未达到饱和 2 现有用户对产品的使用率还可显著提高 3 在整个产业的销售增长时主要竞争者的市场份额在下降 4 在历史上销售额与营销费用曾高度相关 5 规模的提高可带来很大的竞争优势 2009 JLU 高勇高勇高勇高勇 市场渗透战略的实施措施 把产品卖给从来没有使用过本企业产品的用户 把竞争者的顾客吸引过来促使使用者更加频繁的使用 2009 JLU 高勇高勇高勇高勇 b 市场开发战略 市场开发战略指将现有产品或服务打入新的地区市场1 市场开发战略的适用性 1 可得到新的 可靠的 经济的和高质量的销售渠道 2 企业在所经营的领域非常成功 3 存在未开发或未饱和的市场 4 企业拥有扩大经营所需要的资金和人力资源 5 企业存在过剩的生产能力 6 企业的主业属于区域扩张型或正在迅速全球化的产业 2009 JLU 高勇高勇高勇高勇 市场开发战略的实施措施 1 将本企业原有产品打入从未进入过的新市场 2 要在新市场寻找潜在用户 激发其购买欲望 扩大新市场的占有率 3 企业也可以考虑增加新的销售渠道 灵活运用各种中间商的销售途径 开发新的市场 市场开发战略比市场渗透具有更广阔的成长空间 但风险也可能增大 2009 JLU 高勇高勇高勇高勇 c 产品开发战略 产品开发战略是通过改进和改变产品或服务而增加产品销售 这是企业密集型发展战略的核心 特别适合于采用产品开发战略的情况主要是 1 企业拥有成功的 处于产品寿命周期中成熟阶段的产品 2 企业所参与竞争的行业属快速发展的高技术行业 3 主要竞争对手以可比价格提供更高质量的产品 4 企业在高速增长的行业中参与竞争 5 企业拥有非常强的研究与开发能力 2009 JLU 高勇高勇高勇高勇 2 一体化战略 一体化战略是指企业充分利用自己在产品 技术 市场上的优势 向经营领域的深度和广度发展的战略 一体化战略就是通过资产纽带或契约方式 企业与其业务的输入端或者输出端的企业联合 或与相同的企业联合 形成一个统一的经济组织 从而达到降低交易费用及其他成本 提高经济效益目的的战略 教材 一体化战略主要有三种类型 后向一体化战略 前向一体化 两者统称为纵向一体化 水平一体化 2009 JLU 高勇高勇高勇高勇 一体化战略模式 采矿 A炼钢厂 轧钢厂 B炼钢厂 纵向一体化 横向一体化 后向一体化 前向一体化 2009 JLU 高勇高勇高勇高勇 1 纵向一体化 纵向一体化就是将企业的活动范围在同行业中向后扩展到供应源或者向前扩展到最终产品的最终用户 供应商 企业 下游企业 2009 JLU 高勇高勇高勇高勇 a 后向一体化 后向一体化战略是将企业的价值链进一步反向延伸 扩大经营规模 可以降低产品成本可以产生以差别化为基础的竞争优势 可以排除依靠供应商提供关键零配件或支持服务所带来的不确定性 可以降低公司面对那些不失一切机会抬价的供应商时所面临的脆弱 提高进入障碍 含义 通过资产纽带或契约方式企业与输入端企业联合形成一个统一的经济组织 从而达到降低交易费用及其他成本 提高经济效益目的的战略 2009 JLU 高勇高勇高勇高勇 b 前向一体化 前向一体化将企业的价值链进一步向前延伸 企业向产品的深加工或向流通领域发展 降低产品成本 提高产品的差别化能力 增加生产经营的稳定性 提高进入障碍 含义 通过资产纽带或契约方式企业与输出端企业联合形成一个统一的经济组织 从而达到降低交易费用及其他成本 提高经济效益目的的战略 2009 JLU 高勇高勇高勇高勇 前向一体化战略的适用性 企业现在利用的销售商或成本高昂 或不可靠 或不能满足企业销售需要 可利用的高质量的销售商数量有限 采取前向一体化的企业将获得竞争优势 企业所处的行业正在明显快速增长或预计将快速增长 企业具备进行前面经营领域的资金和人力资源 企业需要保持生产的稳定性 现在利用的经销商或以企业产品为原料的企业利润丰厚 2009 JLU 高勇高勇高勇高勇 c 纵向一体化的问题 提高公司投资 增大风险 依赖自己的内部活动而不是外部供应源 而随着时间的推移 这样做有可能变得比外部寻源要昂贵 同时降低公司满足顾客产品种类方面需求的灵活性 保持在价值链的各阶段生产能力的平衡问题需要拥有完全不同的技能和业务能力后向一体化进入零配件的生产可能会使公司降低生产的灵活性 需要较多的资金 2009 JLU 高勇高勇高勇高勇 是否纵向一体化取决于以下考虑 是否会提高对战略起着至关重要作用活动的业绩 降低成本或者加强差别化 它对与协调更多阶段之间的活动有关的投资成本 灵活性和反应时间 以及管理费用所产生的影响 它是否能够创造竞争优势 纵向一体化这个问题的核心在于 企业要想取得成功 哪些能力和活动应该在自己内部展开 哪些可以安全地转向外部的企业 2009 JLU 高勇高勇高勇高勇 2 横向一体化 横向一体化也叫水平一体化战略 是指将生产相似产品的企业置于同一所有权控制之下 兼并或与同行业的竞争者进行联合 以实现扩大规模 降低成本 提高企业实力和竞争优势 采用横向一体化战略的好处是 能够呑并或减少竞争对手 能够形成更大的竞争力量去和竞争对手抗衡 能够取得规模经济效益 能够取得被呑并企业的市场 技术及管理等方面的经验 2009 JLU 高勇高勇高勇高勇 20世纪美国五次并购浪潮 19世纪末20世纪初 石油 铁路 杜邦公司 美国烟草公司 美国钢铁公司1922 1929年 食品加工 化学和采矿部门1948 1964年 二战后 混合兼并19世纪70年代 股票市场低迷 服务业 商业银行与投资银行 金融 保险 批发 零售 广播和医疗卫生事业 以及自然资源领域 跨国并购20世纪90年代 横向并购 剥离无关部门 传播 金融 广播 计算机软件及设备 石油 波音 麦道 贝尔 新英格兰电话 2009 JLU 高勇高勇高勇高勇 企业一般在下列情况采用横向一体化战略 希望在某一地区或市场中减少竞争 获得某种程度的垄断 以提高进入障碍 企业在一个成长着的行业中竞争 当竞争者是因为整个行业销售量下降而经营不善时 不适于用横向一体化战略对其进行兼并 需要扩大规模经济效益来获得竞争优势 企业具有成功管理更大的组织所需要的资本和人力资源 而竞争者则由于缺乏管理经验或特定资源停滞不前 企业需要从购买对象身上得到某种特别的资源 2009 JLU 高勇高勇高勇高勇 3 多元化战略 多元化战略是企业最高层为企业制定多项业务的组合 是为公司涉足不同产业环境中的各业务制定的发展规划 包括进入何种领域 如何进入等 是相对于集中化 专业化增长战略而言的一种常用战略 若一个公司的产品的用途有限 那么这个公司就是一个专业化公司 若一个公司的产品的用途多种多样 它就是一个多角化公司 2009 JLU 高勇高勇高勇高勇 多元化历程 美国 19世纪中叶 20 20 极少多元化 GE 照明 机车 冰箱1920 1940年 多元化起步1950 1970年 多元化热潮 20世纪80年代 多元化退潮 归核化 GE AT T 2009 JLU 高勇高勇高勇高勇 多元化的类型 低层次多元化单一事业型 越过95 的收入来自于某一项业务主导事业型 70 95 的收入来自某一项业务中高层次多元化相关约束型 不到70 的收入来自主导业务 所有业务共享产品 技术 分销渠道相关型 不到70 的收入来自于主导业务 事业部之间联系是有限的不相关型 不到70 的收入来自主导业务 事业部之间通常无联系 2009 JLU 高勇高勇高勇高勇 企业多元化程度分类图 相关性比率 专业性比率 最大单项业务收入 企业总收入 相关性比率 最大相关业务收入 企业总收入 2009 JLU 高勇高勇高勇高勇 1 相关多元化 相关多元化战略是企业为了追求战略竞争优势 增强或扩展已有的资源 能力及核心竞争力而有意识采用的一种战略 实行这种战略的企业增加新的 但与原有业务相关的产品与服务 这些业务在技术 市场 经验 特长等方面相互关联 2009 JLU 高勇高勇高勇高勇 相关多元化的优势 相关多元化的战略匹配关系给企业带来优势 战略匹配存在于价值链非常相似以至能为公司各方面带来机会的不同经营业务之间 它主要从两个方面给相关多元化的企业带来优势 一是产生范围经济 二是增加市场力量 战略匹配体现为 技术匹配 市场匹配 动作匹配 管理匹配 2009 JLU 高勇高勇高勇高勇 相关多元化战略适用条件 1 可以将技术 生产能力从一种业务转向另一种业务 2 可以将不同业务的相关活动合并在一起 3 在新的业务中可以借用公司品牌的信誉 4 以能够创建有价值的竞争能力的协作方式实施相关的价值链活动 2009 JLU 高勇高勇高勇高勇 相关多元化战略实现方式 1 进入能够共享销售队伍 广告 品牌和销售机构的经营领域 2 探求密切相关的技术和专有技能 3 将技术秘诀和专有技能 从一种经营业务转移到另一种经营业务 4 将组织的品牌名称和在顾客中建立起的信誉转移到一种新的产品和服务 5 购并非常有助于增强公司目前经营地位的新业务 2009 JLU 高勇高勇高勇高勇 非相关多元化就是公司进入与原有行业不相关的新业务 公司经营的各行业之间没有联系 非相关多元化战略的利益1 分散经营风险2 通过投资于任何有最佳利润前景的产业可以使公司的财力资源发挥最大的作用 3 公司的获利能力更加稳定 4 增加股东财富 2 非相关多元化 2009 JLU 高勇高勇高勇高勇 非相关多元化战略的适用性 1 当企业所在行业逐渐失去吸引力 企业销售额和利润下降 2 企业没有能力进入相邻产业 3 企业具有进入新产业所需的资金和人才 4 企业有机会收购一个有良好投资机会的企业 2009 JLU 高勇高勇高勇高勇 非相关多元化的弱点 管理难度很大 不存在战略匹配利益 要提高股东价值 必须做到 1 在多元化进入能连续产生优良的投资回报的新业务方面做得很好 2 在将以前购并的公司处于顶峰时卖掉并获得溢价方面足够聪敏 3 明智和积极进取地将公司财务资源由盈利机会暗淡的业务中转出 投入到正在快速增长和获得高投资回报的业务中去 4 在监察业务子公司和对之进行管理方面做得非常好 2009 JLU 高勇高勇高勇高勇 多元化战略的动机 提高企业价值 原因和目的 范围经济性 获得市场力量 获得财务经济性 非提高企业价值的动机 规避反垄断法 规避税法 为企业低效益寻找新生长点 降低企业风险管理者的动机 增加收入 地位 降低风险 2009 JLU 高勇高勇高勇高勇 相关限制 单一主业经营 非相关经营 经济效益 多元化程度 静态分析 多元化与经营效益的关系 2009 JLU 高勇高勇高勇高勇 多元化经营的条件 企业要具备必要的资源有较完善的资本市场和管理者市场企业应建立一套多元化投资决策管理体系和程式 使多元化经营决策科学化 多元化战略的实施至关重要 2009 JLU 高勇高勇高勇高勇 不当的跨业多元化会带来重大危机 博士伦 Bausch Lomb 凭其比硬式塑料眼镜更柔软 舒适 成本更低的隐形眼镜 于1980年代横扫隐形眼镜市场 成为业界的龙头 但后来分心投入电动牙刷及皮肤软膏等行业 由于分心 给了强生 Johnson Johnson 机会 强生以更便宜 更方便的抛弃式隐形眼镜切入市场 博士伦节节败退 市占率不断萎缩 管理团队且遭董事会撤换 可口可乐在1982年买进哥伦比亚制片公司 1989年宣告脱手 日本松下在1990年高价买入米高梅电影公司 1995年脱手 2009 JLU 高勇高勇高勇高勇 巨人集团 总裁史玉柱承认 决策失误 摊子铺得太大 管理不善 经营失控 对宏观形势估计不足 集团一帆风顺地发展 使自己过于自信 头脑发热 2009 JLU 高勇高勇高勇高勇 问题 大好 小好 大企业好小企业美规模经济的来源 大象能跳舞吗 2009 JLU 高勇高勇高勇高勇 多元化战略的实施 1 是否多元化 2 选择哪个方向 3 选择什么方式 4 进入之后如何整合 2009 JLU 高勇高勇高勇高勇 1 是否多元化 企业原有业务发展空间有多大 即企业战略发展目标能否通过原有业务的发展来实现 企业是否面临单一产品经营的风险 企业是否存在明显的经营能力的闲置或能力利用不充分 短期内出现的高利润产业应不应该成为企业多元化的原动力 2009 JLU 高勇高勇高勇高勇 2 选择哪个方向 市场拓展型多元化风险规避型多元化能力共享型多元化 2009 JLU 高勇高勇高勇高勇 市场拓展型多元化的决策流程 成立多元化决策委员会 分析企业技术能力及生产特点 寻找相关业务并对其发展潜力排序 确定最符合企业战略发展及技术能力和生产特点的业务 分析该业务市场竞争状况及对本企业竞争能力的要求 确定多元化目标 2009 JLU 高勇高勇高勇高勇 风险规避型多元化的决策流程 成立多元化决策委员会 分析单一业务经营风险产生的原因 根据市场吸引力寻找新的业务方向 比较新业务与原有业务之间的市场相关性和动作相关性 分析新业务的市场竞争状况及其对企业能力的要求 确定多元化目标 2009 JLU 高勇高勇高勇高勇 能力共享型多元化的决策流程 成立多元化决策委员会 分析企业技能力利用状况 核心能力剩余 分析新业务对新能力的需要及企业获得新能力的可能 分析新业务与原有业务对企业能力利用的竞争 确定多元化目标 一般能力剩余 在核心能力基础上寻找新业务 通过市场消化 2009 JLU 高勇高勇高勇高勇 3 选择什么方式 市场进入难易度 资源整合难易度 易 难 易 难 2009 JLU 高勇高勇高勇高勇 4 进入之后如何整合 内部发展之后由于业务差异引起的管理模式的整合 1 不同的业务面临的市场竞争状况和竞争对手不同 要求企业分别采用不同的竞争策略和竞争手段 2 不同的业务在运作中对于管理的灵活性和规范性的要求不同 要求企业采用不同程度的分权管理模式 3 不同业务对人力资源的要求不同 也要求企业员工具备不同的素质和团队精神 2009 JLU 高勇高勇高勇高勇 多元化进入之后的整合 续 购并之后由于不同企业的企业文化和管理模式的差异而引起的整合 1 培养统一的 强有力的企业文化 形成一种整合的文化意识 不同业务管理者的管理理念的统一是整合的根本 2 建立集权和分权的组织机构 3 实行内部市场化 形成业务之间的竞争机制 2009 JLU 高勇高勇高勇高勇 企业家警示标 2009 JLU 高勇高勇高勇高勇 目录 3 企业并购 2009 JLU 高勇高勇高勇高勇 1 并购的概念 并购是合并和收购的简称 合并指的是两家公司在相对平等的基础上将相互的业务进行整合 通常其拥有的资源和实力合在一起能够比各自独立发展产生更强的竞争优势 合并有两种类型 一是吸收合并 即兼并 二是新设合并 又称联合 收购指的是一家公司通过购买另一家公司的部分或全部股权 将被收购公司的业务纳入其战略投资组合 从而达到更加有效地利用其核心竞争力的目的 2009 JLU 高勇高勇高勇高勇 2 动因 增强市场力量克服行业进入壁垒加快市场进入速度多元化经营从而取得竞争优势 2009 JLU 高勇高勇高勇高勇 3 并购的方式 1 直接并购 协议并购 2 间接并购3 现金并购4 股票并购5 综合证券并购 2009 JLU 高勇高勇高勇高勇 4 并购中的问题 1 企业整合困难2 超值购买3 高额借债4 过度多元化6 管理者关注过多7 创新能力减弱 2009 JLU 高勇高勇高勇高勇 5 有效并购 1 选择目标公司并与之建立合作关系2 有互补性的资源3 有良好的财务状况4 中低程度的负债水平5 管理者有灵活性与应变性6 注重创新7 善意并购 2009 JLU 高勇高勇高勇高勇 善意并购 恶意并购 当收购公司提出并购条件后 如果被并购公司接受并购条件 就是善意并购 双方协商 董事会批准自愿 公开 并购公司在收购目标公司股权时虽然遭到目标公司的抗拒 仍然强行收购 或者并购公司事先并不与目标公司进行协商 而突然直接向目标公司股东开出价格或收购要约 2009 JLU 高勇高勇高勇高勇 恶意并购 达能VS宗庆后 阴谋并购图穷匕现欧莱雅只用50天就整合了中国护肤品牌小护士我大型超市80 以上已被跨国公司纳入囊中徐州工程机械集团有限公司被美凯雷投资集团收购卡特彼勒公司收购了山东工程机械有限公司不到200万占有40 的股份 6亿资产 2006 参与并购厦工 预并购上柴四年前我轴承行业首家上市公司 西北轴承与世界第三大轴承公司德国FAG公司合资 两年后合资公司变成德方独资企业 在油嘴油泵行业 德国博世公司收购我油嘴油泵行业 该行业几乎全被跨国公司并购控股 2009 JLU 高勇高勇高勇高勇 恶意并购的防范 反垄断法证券交易法在公司章程中设置反并购条款股份回购与友好公司相互持股提前为管理者安排后事充分调动员工及利益相关者的积极性来反并购 2009 JLU 高勇高勇高勇高勇 杠杆收购 LBO 管理层收购 MBO 收购方以目标公司资产做抵押 通过大规模融资借款对目标公司进行收购 实质是举债收购以小博大 MBO是目标公司的管理者利用借贷所融资本购买本公司的股份 从而改变本公司所有者结构 控制权结构和资产结构 进而达到重组本公司目的并获得预期收益的一种收购行为 2009 JLU 高勇高勇高勇高勇 2008年十大并购重组 中铝美铝联手 举牌 力拓招行收购永隆银行联通并购网通可口可乐收购汇源宝钢收购韶钢和广钢 奶企围堵三鹿三元艰难接手美的收购小天鹅中外运长航重组航运央企大整合中海集运收购中海码头微软收购雅虎鹬蚌相争谷歌渔翁得利 资料来源 全国工商联并购公会 全球并购研究中心 中国并购交易网 2009 JLU 高勇高勇高勇高勇 6 并购后的整合 1 战略整合2 业务整合3 制度整合4 组织人事整合5 文化整合 2009 JLU 高勇高勇高勇高勇 管理大师德鲁克曾提出了成功并购的五项原则 收购必须有益于被收购公司 须有一个促成合并的核心因素 收购方必须尊重被收购公司的业务活动 在大约一年内 收购公司必须能够向被收购公司提供上层管理方案 收购的第一年内 双方公司的管理层均应有所晋升 2009 JLU 高勇高勇高勇高勇 戴姆勒 克莱斯勒公司 1998年 920亿美元合并但一年之后 克莱斯勒差点垮台 由于外观平淡无奇及操作性能不佳 公司斥资数十亿美元开发的Stratus及Sebring等车型刚一投放市场便遭到重创 生产厂开工不足 库存有增无减 1月29日 戴姆勒 克莱斯勒公司宣布 将在未来三年内 在全球范围裁减20 员工 即2 6万名 同时 将关闭13家工厂 对部分工厂实行减产 2001年 将实现裁员计划的75 2002年 还将闲置6个克莱斯勒的制造厂 到2000年第四季度 克莱斯勒宣布当季亏损15亿美元 主要都是为吸引消费者提供的大额优惠和折让 2009 JLU 高勇高勇高勇高勇 2007年5月14日私有资产管理公司CERBERUS以55亿欧元的价格 取得克莱斯勒约80 1 股权与克莱斯勒旗下车款克莱斯勒 吉普与道奇的经营权 而且公司名称将更名为CHRYSLERHOLDINGLLC 就此戴姆勒克莱斯勒也将成为一段历史代名词 自从1998年戴姆勒 奔驰收购了克莱斯勒以来 它们结合后的道路就一直很坎坷 90年代末期它们在美国的那些潜在消费者们 已经不再对以往庞大的SUV和皮卡感兴趣 顾客开始疯狂的迷恋更加舒适 经济的轿车和混合动力汽车 所以克莱斯勒的产品一再的被冷落 库存的大量积压和成本的不能回收 渐渐的演变成了类似 恶性循环 的东西 克莱斯勒的产品不被欢迎 设计师们的天赋得不到认可 消费者得不到想要的东西 还要那高达14亿美元的亏损 最终让戴姆勒克莱斯勒想到了 出售 2009 JLU 高勇高勇高勇高勇 奔驰公司与克莱斯勒公司合并后 面临许多问题 奔驰公司的行业指导方向与克莱斯勒公司从日本沿袭而来的简练精干的生产体制不大一致 两公司职员在与上司说话的方式 着装方式以及批评职员时的措辞是直接还是委婉都有差异 在德国 工作人员不直呼上司的名字 美国职员可以不带领带就上班 对德国人来说 这是闻所未闻的 从更大的范围来看 美国和德国的企业结构并不一致 在德国没有和美国的董事会相当的机构 虽然合并后的公司决定采取奔驰的这一制度 但是在执行过程中遇到许多麻烦 2009 JLU 高勇高勇高勇高勇 目录 2009 JLU 高勇高勇高勇高勇 1 战略联盟的含义 战略联盟是企业之间通过一定方式形成一种合作关系 使它们的资源 能力和核心竞争力相结合 从而实现各方在设计 制造 产品和服务上的共同利益 战略联盟是对经济活动 技术发展和经济全球化所带来的市场迅速而巨大变化的及时和理性的反应 许多公司通过战略联盟加强竞争能力 20世纪80 90年代战略联盟的数量急剧增加竞争对手之间的联盟方兴未艾 2009 JLU 高勇高勇高勇高勇 企业间关系的范围 企业间关系 契约协定 股权关系 传统契约 非传统契约 无新实体 建立实体 解散实体 并购 非子公司的JVs JV子公司 50 50合资企业 不对等股权合资企业 企业战略联盟 标准设置 共享分销 服务 联合营销 联合R D 联合产品开发 长期采购协议 联合制造 简单的契约 特许 许可证 交叉许可证 股权投资 相互持股 2009 JLU 高勇高勇高勇高勇 2 联盟的动因 扩大市场份额迅速获取新的技术经营国际化降低风险 2009 JLU 高勇高勇高勇高勇 Disney MacDonald s Caco cala 正式营销联盟 1985年 君子协议 20世纪50年代 正式联盟 1997年 2009 JLU 高勇高勇高勇高勇 1980年以来通用汽车公司的战略联盟轨迹 2009 JLU 高勇高勇高勇高勇 1980年以来通用汽车公司的战略联盟轨迹 2009 JLU 高勇高勇高勇高勇 航空联盟如何为客户创造价值 寰宇一家 OneWorld 联盟 美国 澳 快达 加拿大 英国航空 香港国泰 芬兰 日本航空 星空 Star 联盟 德国汉莎 美国联合 北欧航空 泰国航空 巴西里奥洛格兰德 新西兰航空 澳大利亚安捷 日本全日空 新加坡航空公司 中国国际航空 上海航空 联盟成员 共享代码 互售机票 联合营销 降低成本 乘客 选择增多 手续减少 时间节省 折扣享受 天合 SkyTeam 联盟 法国航空公司 达美航空公司 墨西哥国际航空公司 大韩航空公司 意大利航空 捷克航空 美国大陆航空 美国西北航空 中国南方航空 2009 JLU 高勇高勇高勇高勇 在全球范围 拥有标准DVD专利的生产商组成了DVD使用权联盟 除了3C联盟外 还包括东芝公司的6C联盟 这两个联盟从全球各地的DVD生产商及组装商征收专利特许使用费 这两个联盟也正是向中国DVD收取专利费用而闹得风雨交加的组织 3C联盟 3CDVD专利使用权联盟的成员包括飞利浦 索尼及先锋 LG电子是其首个韩国企业成员 联盟旨在保护及管理专利 收取特许使用费和对付非法使用专利 6C联盟 6C联盟是日立 松下 东芝 JVC 三菱电机 时代华纳6大技术开发商结成的专利保护联盟 拥有DVD核心技术的专利许可权 2009 JLU 高勇高勇高勇高勇 中国DVD首次反击专利费部分企业在美交讼状 2005年 无锡多媒体有限公司已向美国一地区法院递交了新的起诉书 指控飞利浦电子公司 索尼公司 先锋公司这3家公司组成的DVD专利许可政策违反了美国联邦政府以及州的多部法律 这是中国DVD企业首次以法律反击 专利费 我国年产DVD达6000万台 其中出口达4500万 5000万台 每台DVD专利费是20美元 一年的专利费至少7 2亿元人民币 因为专利费的打压 2004年我国100多家DVD企业现只剩下20多家 无锡多媒体有限公司的举动 是国内企业主动拿起法律武器反击国外大企业的开始 北京娱乐信报 2009 JLU 高勇高勇高勇高勇 DVD6C联盟追讨专利费五厂商将被逐出广交会 2003年第94届广交会针对DVD6C联盟的调查 设立了DVD产品协调小组 查处参展企业对DVD专利技术的侵权行为 据介绍 本届广交会期间 涉嫌侵权DVD6C联盟专利的共有9家参展企业 由于有5家被诉侵权的企业拒不妥协 拒绝缴纳专利费 他们将面临被驱出馆的尴尬局面 时代华纳 日立 IBM 松下 三菱 东芝和JVC等七家企业组成的 DVD6C联盟 从今年年初开始 国产DVD每出口一台 都必须向3C和6C联盟额外缴纳9美元的专利费用 而出口价格只有60美元到80美元 内销DVD也被要求缴纳专利费用 2009 JLU 高勇高勇高勇高勇 决定何处连接价值链 选择潜在伙伴 伙伴可以接受吗 评价业绩 开始结束 建立组织 协议谈判 建立信任和承诺 选择联盟类型 结束联盟或检查并改正执行情况 达到战略目标了吗 继续或更多介入 否 是 否 是 3 建立战略联盟的步骤 2009 JLU 高勇高勇高勇高勇 1 何处连接价值链 研究与开发 服务修理 投入后勤原材料供应与采购 研究与开发 产出后勤交货 投入后勤原材料供应与采购 运营生产 装配与设施运营 营销与销售促销与渠道联系 运营生产 装配与设施运营 营销与销售促销与渠道联系 产出后勤交货 服务修理 A公司 B公司 R D 供应 生产 运营 生产 营销 营销 交货 2009 JLU 高勇高勇高勇高勇 1 决定何处连接价值链 相同价值链的联盟 规模效果 整合人才 共担风险IBM 东芝和西门子航空公司的联盟 汽车产业的共享经销商系统价值链上下游的联盟 低成本供应和生产日 韩与东南亚的联盟提供市场进入渠道 MOTO与东芝联合开发处理器 手机得以进入日本市场 2009 JLU 高勇高勇高勇高勇 2 选择合作伙伴 战略目标相似或互补技能上的互补管理风格相近均衡的相互依赖注意规模问题 警惕 象 蚁 复合体注意经营政策上的差异评估与伙伴可能出现的跨文化沟通方面的困难 2009 JLU 高勇高勇高勇高勇 3 选择联盟的形式 合资企业松散的 市场 关系契约关系 空中客车公司 法 德 英 西班牙四国公司组成的财团 许可证贸易 销售代理合同 生产制造合同 技术交换和联合开发协议 正式契约 共享某些知识 资源 需要更多的互相参与 高技术产业很普遍 有合同 无法律实体 2009 JLU 高勇高勇高勇高勇 4 建立组织和管理机制 管理结构 规范合作伙伴之间在控制责任上的分工 主导母公司 通常是主要股权所有者 控制着战略决策和经营决策分享管理 双方人员分享各职位分开控制 分享战略决策 独立职能决策独立管理 类似独立公司 成熟的合资企业轮流管理 关键职位合作伙伴轮流担当 2009 JLU 高勇高勇高勇高勇 5 其他要考虑的问题 1 联盟最好是强强联合2 选择联盟成员要看其综合竞争能力是否是联盟业务所缺乏的3 联盟成员应该优势互补 战略目