EL公司咨询报告

EL公司咨询报告 一 公司简介 Electro Logic EL 是家小型的研发企业 位于美国中西部的一座大城市中 与一所著名大学相邻 它的主要任务是完成一项名为 Very Fast Very Accurate VFVA 的新技术的基础研究与开发 EL公司由一位名叫 史蒂夫 摩根 Steve Morgan 的人在4年前创立 他是位电气工程学教授 也是位技术发 明家 虽然EL计划在年内将VFVA技术以及装备面向政府组织进行营 销 但它的主要资金来源却是政府合同 公司目前有75人 大约有8 8 的人是工程师 对人员 主 管的任命是以他们关于VFVA技术的知识及其管理能力为依据的 公 司的组织结构图如下 二 咨询目的 由于公司的主要资金来源是政府合同 公司现行的组织结构缺乏更 多的技术员和工程师 于是EL需要进行庞大的招聘活动来增加其人 员数量 在招聘活动进行前需评估员工的需要以及公司的士气和整 体效率 从而运用各种方法和手段激励员工 以便更好的利用员工 能力 并培育一个更富于激励的工作环境 通过咨询 从根本上提 高企业的素质 改善企业的运行机制 增强企业对环境的动态适应能 力 从深层次上来探讨 不仅仅是直接提高经济效益和管理水平 更重要的对一个企业来说 不论它的生存和发展 归根到底取决于 这个企业是否能形成一个目标正确 适应性很强的运行机制 所以 说 咨询的根本目的 是要使这个企业能够通过管理系统自我直接 发现问题 找出原因 不断优化企业管理机制 使整个企业运行形 成良性循环 三 咨询方法 主要是访谈法 文献分析法和调查法 通过和员工面谈 查阅相关 的文献 了解企业现状 四 现状分析及解决方案 一 高级技术人员 现状分析 1 员工有强烈的工作意愿 对于EL的研究项目报以极大的工作热忱 2 员工有扎实的理论基础和丰富的操作经验 3 EL所组织的多项活动有力于员工间的交流 协调工作氛围 缓解 工作压力 有助于员工间加强协作意识 提高工作效率 4 EL领导层对于研究工作的关注有利于提高员工的工作热情 使他 们的到认同感 从而加强员工对公司的归属感 5 高层的过分干预不利于高级技术人员发挥自主创新意识 甚至会 阻碍员工日常工作的正常进行 同时过多的督导可能会导致不必要 的资源浪费 6 EL的财务状况并不是很稳定 没有足够的资金支持研究项目的顺 利进行 有时甚至于员工的工资都不能保障 这样不利于企业正常 的运行 使得员工抱负无法得以施展 可能会导致企业人才流失甚 至企业不能继续运行的一系列不良后果 7 员工调配没有计划性 EL的各项研究项目中需要的人才很多 但 是高层并没有明确的调配计划 人员调配频繁 员工接触新的研究 项目到熟悉的过程需要时间的积累 这样对于项目的进度有不利影 响 往往出现项目主管想要急切的完成项目 但是员工不能给予实 质的帮助 最后只好单独完成的现象 改善措施 1 高层领导在研究项目上给予高级技术人员足够的发挥空间 充分 发挥他们的自主性和独立性 尽可能的减少不必要的工作干预和思 想局限 同时减少不必要的资源浪费 从而提高他们的认同感和归 属感 2 从多方面吸引研究资金的注入 为研究项目提供丰富的资源 同 时相应的更改员工的薪酬福利 加强员工的工作满意度 降低人员 的流动率 从而提高EL的工作效率 3 设计科学合理的人力资源管理体系 加强人员调配的管理使其有 计划性和预见性 避免无人可用的尴尬局面 从而提高工作效率 二 技术人员 现状分析 1 技术人员大有比较都高的学历 有许多技术人员还不是公司的正 式工人 而是被当做兼职员工 造成资源浪费现象 比如图形设计 是和技术编辑 2 技术人员很少参加社会活动和交流 离职率在公司中也比较高 他们认为辞职时公司的危机管理风格以及在大公司有跟好的发展机 会和安全保障 3 工资处在全国和当地的标准水平 福利和工程师和研究人员有很 大的差距 4 在工作中鲍勃的上司答应会与我们多相处 但他没有实现自己的 承诺 鲍勃的上司对他提出的草案是以他自己的反馈方式写的 并 且没有对草案的改变解释 忽略了与员工的交谈 改善措施 1 把那些工作中表现好的技术人员编制为公司的正式员工 这样既 可以提高员工的工作积极性 又能够降低技术人员离职 2 在工作之余多组织一些活动 这样可以增加交流 改善员工中的 人际关系 同时一些活动还能提高团队的协作能力 3 可以适当的缩小薪酬与福利之间的差距 是员工在公司的工作过 程看到发展的希望 而且新进技术人员的薪酬和福利不仅仅要与专 业水平相联系 还要考虑工作绩效 4 上司给予员工的承诺要实现 多于自己的下属充分交流 5 对一些重要的项目 要多参考下属的一件和建议 让下属感觉到 有参与感 三 研发人员 现状分析 1 企业战略计划没有落实到员工身上 也没有具体的行动计划 员 工不知道整个项目过程 不知道自己工作的方向 需要自己走出去 与别人交谈 2 现有人才的数量和质量跟不上企业发展的要求 对人力资源的结 构 素质 数量缺乏前瞻性需求规划 3 研发人员很难得到其他人的肯定 应该是高度的自我激励 并且 很难得到他人的支持 经常因为各种各样的原因被搁浅 4 高层人员比研发人员技术高 受总裁的关注多 薪水也比研发人 员的高 且高层人员都是总裁的研究生 使下层员工产生偏见 5 对员工职业生涯管理缺乏技术性支持 职业生涯设计往往落实不 到位 职业生涯管理未与培训 绩效管理等结合 职业生涯规划只 是空中楼阁 6 招聘 选拔标准不明确 不统一 不客观 招聘 选拔者能力素 质不足 招聘 选拔技术单一 在面试时 对于刚毕业的大学上面 试官考虑GPA 凭成绩录人 没考虑员工的实际能力 7 缺乏明确的人才评价 发展标准和依据 对现有任职者岗位胜任 度和匹配度缺乏清晰认知 测量工具混用 缺少标准化 评价结果 不可靠 领导力发展与人才培育 开发缺乏目标性和系统性 在选 拔中高层管理人员时缺乏适宜的标准和判定依据 改善措施 1 设计相应的KPI 关键绩效指标 确保战略方案有效执行 根据 战略实施要求确定人力资源规划的定位 2 分析企业现状 了解企业现需什么样的人才 通过内部晋升和岗 位培训 或从外部吸收新鲜的血液 从而对人力资源的结构 素质 数量制定前瞻性需求规划 通过培训需求分析 制定培训课程体 系及开发体系 设计培训保障机制并建立培训3 5年规划 3 注重各部门的交流 协调部门与部门 员工与员工 上级和下级 之间的合作关系 加快组织的运行效率 4 在高层管理人员上要合适的吸收外来人才 让其他人看到晋升希 望 保留核心员工 建立合适的薪资制度 制度要透明化 让员工 心服口服 5 进行职业生涯诊断 分析关键岗位的职责 权限 资源 风险等 综合状况 职业发展路径设计 职业发展规划设计 人才梯队建设 方案 完善与职业发展规划相关的人力资源管理机制 6 校园招聘和内部竞聘高级人才选拔相结合 面试官进行培训 选 择合适的招聘方法 多种方法结合使用 7 建立能力素质模型通过能力素质模型及其管理机制的建立 搭建 整套可应用于不同层级 不同需求 一定周期的测评体系 制定测 评方案 并配以相应测评工具 实施测评 将能力素质模型与企业 人力资源各模块有力衔接 为招聘 选拔 任用 培训 绩效管理 职业生涯开发等提供可操作化的连接通道 建立可循环 周期性 的测评体系 用以支持企业不断发展 实施多元化人才测评 出具 专业化 权威性的测评报告 通过面对面测评反馈 并针对企业需 求制定相应的发展计划及改进措施 开发企业人才可持续发展计划 并辅导实施 用于企业人才不断优化及组织持续改善 以支撑企业 战略运营 四 行政主管助理 现状分析 1 行政管理部门各岗位的职能分工不明确 岗位多而杂 行政管理 部由经理 会计 人事主管 图形设计师等人员组成 没有单独设 立财务部 造成查帐员向行政主管助理咨询一些工作上的问题 而 导致无法得到专业性的帮助 2 行政管理部对职员的入职要求相对较低 出现人岗不匹配 比例 不协调现象 公司95 的女性雇员在该部门工作 被视为部门的垃圾 袋 一些不适合其他岗位的员工会被安置在这里工作 许多职员是 靠内部员工引荐 而没有进行正规的面试 3 行政管理部门提供的培训机会很少 没有为员工的继续发展提供 机会 行政管理的工作多而杂 涉及的知识面广 许多员工在工作 中发现自己在在与其他部门协调工作时 因对工作的不熟悉而被轻 视 4 行政管理部门的薪资待遇相对比较理想 员工满意度较高 EL的 工工资处于全国和当地标准水平 在该岗位上 员工可以靠自己的 努力学到很多的东西 同时公司还会为员工庆祝生日 5 行政管理部门在整个组织中的地位较低 经常处于被无视的地位 在与研发部一道工作时 他们认为行政部什么都不懂 总想按他 们自己的方式去完成工作 在行政部咨询一些专业性的问题时 也 经常被他们简单的敷衍过去 公司在给员工办生日聚会时 让员工 感受都爱的是欠人情的压力 而不是公司的关心 改善措施 1 工作职责方面 将行政管理部们划分为行政部 财政部 人事部 三个大模块 明确各部门分工 人事部对相应岗位进行工作分析 并编写工作说明书 员工根据工作说明书知道自己该做什么 该怎 么做 以及如何提升自己 2 招聘与培训规划 因事设人 人岗匹配 对入职员工的知识技能 有一定的了解 招聘合适的人才进入该岗位 在入职前对员工进行 必备的岗前培训 入职后根据需要提升员工自身能力 因为行政管 理部门的涉及面广 所以多设一些培训课程 员工可以根据自己的 兴趣选择培训课程 同时提供员工更适合的工作岗位 3 薪资和绩效 对行政管理部人员设立能力薪资体系 鼓励员工提 升自己的各面能力 特别是沟通能力 以更好的协调同各部门的工 作 同时提高组织的整体素质 提高组织的办事效率 4 将企业的大家庭文化宣传到位 让各部门的职员对自己 对其他 员工的工作有一定的了解 让他们认识到每一项工作都是重要的 同时 还要让组织中各成员 特别是管理者知道行政管理部门并不 是可有可无的 而是各部门之间交流沟通的枢纽 在增进员工关系 方面 多举办员工聚会 拉进大家的距离 同时创造轻松的环境 减轻员工心理负担 5 改掉近亲入职的习惯 对于已任职员工家人以及总裁学生 不盲 目给予职位 也要进行面试 以判断该员工是否适合该公司 五 技术员 现状分析 1 EL的考核流于形式 对技术员来说可有可无 在他们看来 所谓 的考核是可以根据上级的心情而时刻改变的 上级对技术员的目标 要求也是不确定的 因为对技术员的考核没有明确 具体的标准和 规定 主管对技术员进行考核时没有可以参考的依据 只是根据主 管上级下达的目标来对技术员的表现进行衡量 这样的考核因为没 有客观的评价标准 不仅容易形成主观上的偏见和误差 也会在具 体的操作和执行过程中出现困难 除此之外 技术员不能清楚知道 企业对自己的工作要求和评价标准 就会对考核抱有侥幸心理 而 不会努力工作 2 EL的考核没有具体 详细的方案 对进行考核的时间 考核采用 的方法以及考核的步骤 程序等都没有明确要求 主管对技术员的 考核 不仅没有评价标准 也没有进行考核的后续工作 考核结束 后 主管并没有与员工进行面谈 因此 员工就不能及时了解考核 的情况 也就不能根据考评结果来对自己工作上的表现作出任何改 变 这样的考核只是纸上谈兵 并不能起到提高效率 促进发展的 作用 失去了企业进行考核的真正意义 3 EL的考核不与技术员的薪酬挂钩 不利于提高技术员的工作效率 和积极性 根据EL对技术员薪酬的规定 决定他们薪资多少的是工 作时间 而不是工作表现的好坏 这虽然可以让技术员减少工作压 力 员工间也不会有比较和竞争 形成和睦的工作关系 但却会使 他们容易满足于现状 不会因为想晋升自己而努力提高自身技能 不利于企业的长远发展 因为知道考核结果并不会影响自己的薪资 很多技术员在工作上既不会出现很大的差错 也不会有很抢眼的 表现 有需要的技术员会选择通过大量加班来获得报酬 而不是提 高自身的素质和效率 一段时间后 有良好表现和高工作效率的技 术员会因为感觉待遇不公而选择离开 这不仅会使技术员出现很高 的离职率 也不利于整个技术员队伍的优化 4 EL的岗位层级划分明显 在EL 从总裁到技术员 有着非常清晰 明确的层级划分 技术员处于最低一层 工作地点离主办公楼也最 远 高层管理者和技术员间从来没有任何的沟通和互动 企业所有 的决定和命令都是一级一级的下达 技术员有任何问题也不能越级 上报 当然 即使上报 也只会置之不理 也因为技术员的工作简 单 高层管理者对这个岗位并不重视 在他们看来 技术员的工作 是任何一个电气工程的学生都可以完成的 因此 EL的技术员在工 作中不会有主人翁精神和责任感 也不会因为完成工作而产生高的 满足感和成就感 5 EL的晋升制度不够完善 在EL工作 如果想加薪或升级 除了拥 有学位和证书 最好的的方法就是让总裁知道名字 而对于技术员 来说 这两种方法都很困难 因为EL的技术员学历都较低 而要想 让总裁认识更是不太可能 技术员如果没有学历 及时工作经验再 丰富 也很难得到重用 就算平时在所有人中表现突出 也不会被 主管认为能提出有用的建议 久而久之 因为没有学历而经验丰富 的 有管理能力的技术员会因为不能晋升而离开 总裁的一言堂 以及不合理的晋升制度 是不会利于高素质人才的吸引的 而人才 才是企业长远发展和竞争的根本 改善措施 1 根据技术员工作的实际情况 制定一套具体 完善的绩效考核制 度 制度里应该详细的规定对技术员考核的所有相关事项 如 考 核标准 考核时间 考核方法 及具体的实施过程和其他相关细节 2 考核制度制定后 主管要对所有技术员进行宣传和讲解 让技术 员清楚了解考核的目的和原因 以及让技术员明确自己今后的目标 消除技术员的抵触和不满情绪 并及时与反应过分强烈的个别员 工进行沟通 同时 人事行政部门要对主管进行考核方法选择和面 谈技巧运用等培训 以保证考核制度的有效实施和考核工作的顺利 开展 3 合理运用考核结果 主管对技术员的考核结束后 双方应进行一 次面谈 在面谈时 主管要将考评结果告知 并耐心听取对方的想 法 要在和睦友好的交谈中找到解决问题