从阿米巴经营模式看单项目考核

从阿米巴经营模式看单项目考核从阿米巴经营模式看单项目考核 2011 年开始从事运营管理工作 在熟悉相关工作的过程中 听的最多的就是公 司今年要开始真正推动单项目考核 房产单项目考核和各子公司单项目考核 在 最初的这两个月里 各项基础工作在慢慢展开 但也有很大障碍 其中最大的应该 是自身对单项目考核思维的模糊 使得工作中很多东西都在摸索 运营部作为单项 目考核尤其是房产单项目考核的主导部门 但在单项目考核方面还没有一套完善的 体系 这使得对部门负责人的培训迟迟不到位 没有专业的培训 单项目考核理念 在短时间内很难达到统一 工作的开展多多少少存在一些问题 为了能尽快熟悉公 司业务及单项目考核的一些思路 许总推荐我读一本书 名字是 创造高收益的阿 米巴模式 在看书之前我简单上网搜索了解了该书的大纲 阿米巴模式的介绍深深 地吸引了我 带着这种好奇和渴求 我开始了对该书的学习 在第一遍读完此书时 我很兴奋 为京瓷有如此清晰的核算模式兴奋 也为运 营部能在以后的运营管理工作中得到很好的启发兴奋 但是再仔细研读第二遍的时 候 我的思维又开始模糊 准确的说是混乱 我不知道目前要推动的单项目考核是 否能按照书中的理念去进行 反正自己好像没有一点点头绪和思路 毕竟阿米巴经 营模式是基于制造业建立的 很多东西在房产行业 或者说对我们公司来说还真的 难以实用 但悲观之余 我还始终相信阿米巴经营模式中所贯彻的理念还是可以为 我们的单项目考核进行一定的指导的 一 阿米巴经营模式介绍 阿米巴经营模式是日本经营之圣稻盛和夫独创的经营模式 阿米巴经营模式源 于稻盛创业早年的困境 当时他一个人既负责研发 又负责营销 当公司发展到 100 人以上时 觉得苦不堪言 非常渴望有许多个自己的分身可以到各重要部门承担责 任 而阿米巴变形虫 一种没有固定形体的微小动物 对自己没有太大的设限 所具有 的灵活易变特性 启发了京稻盛和夫 他将公司组织分为一个个 阿米巴 小集体 以 单位时间核算 指标为基础 独创了这套实际是一种管理会计体系的组织管理 机制 于是 他把公司细分成所谓 阿米巴 的小集体 从公司内部选拔阿米巴领 导 并委以经营重任 从而培育出许多具有经营者意识的领导 而逐步提升和发展 的阿米巴经营 已被看成是 将领导力培养 现场管理和企业文化三大企业管理的 难题集中予以解决的伟大经营模式 虽然将三大难题熔为一炉 但难能可贵的是 阿米巴经营模式却是特别特别的简单 只要有高中文化水平的人 就足以很好地理 解和执行 所谓 大道至简吧 阿米巴经营并不是单纯的利润管理手段 而是实现全员参与的经营方式 当然 光靠单位时间核算衡量现场业绩是无法实现参与式经营的 参与式经营的实现需要 一定的条件 我们关注的主要有以下五点 实现阿米巴模式的第一个条件是企业内部的信任关系 作为经营者 要相信员 工的能力 有企业发展需要依靠员工智慧的姿态 同样作为员工 必须抱有自己的 努力和智慧关系到企业 客户甚至自己的长期利益的信念 只有这样才能实现全员 参与式的经营 无论是经营者还是员工 必须把经营建立在互相信任的基础之上 这也是实现阿米巴经营的最基本的条件 如果缺乏这一条件 就无法把一些重要的 经营信息公布给员工 在一种总担心企业信息遭到泄露的疑神疑鬼的状态下 是无 法实现全员参与式经营的 员工不是单纯用来利用的工具 而是经营共同体中的一 员 领导人必须要有这样的姿态 实现阿米巴模式的第二个条件是数据的严谨 如果做不到这一点 阿米巴经营 就无法真正发挥作用 保证数据严谨的关键是经营者严肃认真的态度 经营者只有 踏踏实实认认真真进行经营 才能实现阿米巴经营 各阿米巴对待数字必须要有严 谨 追究到底的精神 有了这种严谨和追究 才能发挥员工智慧 实现阿米巴经营 当然如果只对员工提这样的要求 那阿米巴经营是长久不了的 全员参与式经营 并不是把经营扔给现场不管 阿米巴经营对经营者来说是一种非常 辛苦 的制度 不适合想借此偷懒的经营者 实现阿米巴模式的第三个条件是及时把数字反馈给现场 阿米巴经营是一种让 现场员工根据数字作出判断 采取措施的制度 因此 必须及时把数字反馈给现场 如果等到一切无法挽回的时候 再把数字反馈给现场并追究现场的责任 会严重打 击现场的积极性 因此 必须建立一种能够及时把数字反馈给现场的体制 实现阿米巴模式的第四个条件是时常检查阿米巴的编成是否符合工作特性 尤 其是工作流程 现代企业经营越来越重视灵活性和速度 如果阿米巴的分割和工作 特性不符 就有可能在某些环节出现差错或无法灵活处理发生的问题 因此如果发 现有比现在更利于发挥阿米巴潜力的编成办法 要毫不迟疑地进行分裂或合并 而 且这项工作要由熟知现场的阿米巴领导人来做 为了保证阿米巴经营的正常运行 必须如此反复检测阿米巴状态 根据需要灵活改变阿米巴的编成 实现阿米巴模式的第五个条件是员工教育 现场员工如果缺乏一定的知识 就 无法根据经营数字发现问题并找到合理的解决方式 这就需要基于实际案例加强现 场教育 高层管理人员或经营者要有和阿米巴成员一起解决问题的姿态 尤其在引 进的初级阶段 这种教育必不可缺 把经营扔给现场撒手不管 是无法实现真正的 全员参与式经营的 同时 各阿米巴之间应该学会分享解决问题的智慧 二 从阿米巴经营模式看房产项目的单项目考核 在阿米巴经营模式下只有一个很明确的目标 即单位时间核算 即阿米巴收入 减去相关费用后 得出阿米巴收益创造的附加值 用它除以阿米巴成员的总劳动时 间 得出的数值就是单位时间核算 这种简明扼要的给出员工明确发展方向的核算 制度 就使得毫无管理经验的员工也能很好的掌握公司的经营权 在工作中员工很 清楚的知道 要提高单位时间核算的方法只有三种 增加销售额 降低费用或者缩 短劳动时间 只要能理解 以最小费用换取最大销售额 这个道理 每位员工都能学会经营 让每位员工都能参与 因为在现实生活中 每个人都扮演着经营者的角色 每个人 每个家庭一个月都会根据个人或者家庭收入的多少来安排家庭或个人的花销 房子 车子的投资 费用 子女的教育 老人的赡养 人情世故等等的费用开支 最后还 要剩余多少存入银行以备以后不时之需 如果出现负收入怎么办 如上所述解决方 案一是增加家庭收入 一是减少家庭开支 只要能做到这些 每个人都具备了作为 经营者所需要的最基本的才能 看似很简单的家庭理财 其实就是一个家庭经营的 问题 如果把一个家庭看作是一个阿米巴 这就是简单的阿米巴经营 目前我们推动的单项目考核 坚持了项目公司分享利润与经营业绩高相关的原 则 在每个项目启动之前 通过对销售收入 成本 税金 费用等方面的核算 得 出预期的利润额度 并按照各项目利润额度的实际情况 确定项目公司的利润分享 点数 我们所认定的利润 是指项目公司主营业务利润 主营业务收入扣除主营业 务成本 主营业务税金及附加后的差额 减去管理费用 包括项目管理费用及集团 公司管理费用分摊 营业费用及财务费用的差额 利润的核算由集团运营中心牵头 会同财务中心 行政服务中心等职能部门共同确定 简单的说就是如下公式 利润 主营业务利润 管理费用 营业费用 财务费用 项目管理费用包括但不限于项 目公司发生的所有与项目相关的费用 主要包括固定资产折旧费用 日常办公费用 人员培训 差旅费用 招待费用 集团公司原则上按照项目销售额的一定比例计提 管理费用 通过上述简单的计算 可以测算项目的预期利润 后期项目运作过程中 项目公司还可以通过增加收入和降低成本 费用两种方式来增加利润额度 显而易 见 项目利润增加了 项目公司的分享利润也会相应增加 京瓷的稻盛先生曾说过 企业经营无非就是个如何增加销售额和减少费用的问题 一点都不复杂 其实单 项目管理也是这个道理 利润的增加也需要从这两个方面着手即增加销售额和减少 相关费用 这其实和经营一个水果摊或一个拉面馆一样简单 尽可能的降低费用 然后争取提高销量 只要反复重复这一简单的事情就可以了 但在现实操作过程中 却存在很多问题 比如说费用问题 如何在单项目管理 过程中 建立一种超越个人的大家庭主义 在单项目管理中起着很重要的作用 我 们在现实的管理中会发现存在很多有趣的现象 比如说招待费用 如果所列招待费 用为公家预算的话 一般会出现无论你预算做多少 都很难出现节省的现象 但如 果作为个人招待预算的话 定会精打细算 以最低的开支达到最好的招待效果 再 比如说一辆车 如果是公车 保养费用 用油费用等等都会居高不下 但是如果车 子是个人自己的 则大家定会像宝贝一样爱惜 各项费用都会能省则省 这样的例 子应该来说在公司有很多很多 究其原因 并不是员工一定存在道德问题 主要原 因在于公司管理导向问题 没有使得员工将公司当作自己的 家 看待 在管理 过程中没有真正做到高度透明和全员参与 员工不参与 不了解 就会有疏离感 就会产生不信任感 从而缺少忠诚度 不会把单位的事情当成自己家的事情 不会 有节约的意识 由此循环 最终很难达到单项目管理所要取得的绩效的 由此可以 看出 无论是家庭经营或者企业阿米巴经营 光靠一个人是不行的 家庭成员和企 业员工才是阿米巴最大的财富 如果当中有一个人出问题 整个团队就很难成功 曾有一专家说过 制造一个合格品不容易 因为它需要所有人的共同努力 但制造 一个次品很简单 只要一个人就足够了 而且想做多少就能做多少 阿米巴经营要 求其所有成员必须充分发挥各自的特长 相互配合 取长补短 阿米巴经营模式的另一个不同之处在于 它和我们在现实中遇到的可能会无视 甚至纵容项目当前暂时的亏损是不同的 阿米巴经营模式要求一个项目一旦开始运 作 就要马上开始对核算进行严格的审核 不留丝毫的缓冲时间 项目一旦出现亏 损 就会想尽一切办法努力挽回损失 而我们在现实中 往往因为现实的不确定因 素 对一个项目的核算一拖再拖 从一期拖到二期 甚至更长 有的即使有核 算 也会因为项目运作的特殊性 使得核算变的形式化 而核算的形式化最终使得 项目的盈亏难以确定 即使有初步结果 也未必是项目运作的真实反应 另一方面 现实中 我们进行单项目考核的项目核算太过于专业 而且比较复杂 项目经理和 项目工作人员很难达到财务人员的专业程度 这就使得项目经理在项目的整个运作 过程中不能直观 及时的了解自己项目的贡献 很多时候关注最多的是项目的销售 额 对成本和费用的控制并没有那么强的意识 所以在项目操作中如何增加销售收 入和降低成本费用是单项目运作的关键所在 三 阿米巴经营模式给予我们其他的思考 根据我们公司的实际情况 我们所推动的单项目考核主要是针对项目公司来推 动的 其他职能部门还是作为后勤服务部门来为项目公司工作的推动提供相应的支 持 这与阿米巴经营模式有较大区别 阿米巴模式 所有的部门 准确的说所有的 阿米巴都负有核算责任 每个阿米巴都是一个小的独立利润中心 通过和其他阿米 巴的交易赚取自己的利润 结合到我们公司的实际 相关职能部门如行政服务中心 客户服务中心 财务 服务中心 工程服务中心 成本控制部等等 都应该是一个独立的利润中心 这些 部门作为阿米巴来经营的话 他们为其他部门提供的服务 是要通过双方协商的价 格来进行交易的 交易所得的收入减去本部门相关的费用 就是部门所创造的附加 值 按照阿米巴的核算模式 创造的附加值除以部门成员总的劳动时间 所得就是 单位时间核算 利用单位时间核算就可以来衡量各部门对公司业绩的贡献度 从上述分析中可以看出 阿米巴经营模式的简单明了化 能让不擅长数字的人 也能看懂核算表上的相关数据 而且能保证相关部门都会计算 这样各部门负责人 和部门员工都会依据单位时间核算来判断自己部门是否创造了利润 而且这种结果 反馈是相当及时的 各阿米巴当天的业绩在第一天就要统计出来和团队成员见面的 这对我们公司目前来说是根本不可能的 尤其是职能部门 很多时候一年下来对子 自己部门的工作情况都没有实质性的总结 模模糊糊 好像干了很多工作 但仔细 一想 又好像什么也没