精益生产培训—完整版本.ppt

精益思想与精益生产 精益制造办 王岩 生产方式 哪一种生产方式更加有效率 工人1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 成品 FlowProduction流水作业 生产方式 这样更有效率吗 工人1 1a 1b 1c 1d 2a 2b 2c 3a 3b 3c 3d 4 成品 BatchProduction批量作业 生产方式 或者是这样更有效率 单位1 单位2 单位3 成品 成品 成品 JobProduction CellProduction单元式生产 精益是一种思想 而非可复制的模式 实际上以上任何一种生产方式都可能很有效率 生产方式要根据实际的产品类型 用地面积 生产成本等因素确定最适合的生产方式 精益生产不是一种固定的生产方式精益是一种思想 课程内容 精益思想的由来精益思想 消除浪费精益生产的核心 一个流的看板拉动与生产节拍精益的两大支柱持续改善精益的其他工具精益生产的原则 详细课程内容列表 1 精益思想的由来丰田的成长历史丰田与福特的竞争丰田的崛起精益生产的诞生精益生产 LeanManufacturing2 精益思想 消除浪费精益思想中的 浪费 观念的转变提高利润的3种方式重新被定义的 价值 与 浪费 消除3mu浪费区分浪费效率是评价生产活动有效性的尺度丰田生产中的七大浪费消除7种浪费的步骤生产中的浪费之源3 精益生产的核心精益的核心 3 b精益的两大支柱精益生产的两大支柱自动化Jidoka自动化的重点实施精益自动化的阻力准时化JITJIT的目的与对策JIT的实施阻力自动化与准时化的关系3 c持续改善持续改进精益变革的四个步骤以人为中心的丰田生产方式无止尽的持续改善3 d精益的其他工具5S可视化管理 Visualcontrol 防呆措施TPM 全面生产保全TQM 全面品质管理丰田生产的思路总结丰田语录4 精益生产的原则精益是一种思想 一种哲学 3 a一个流的看板拉动与生产节拍一个流的看板拉动与生产节拍为何一个流生产 批量生产与一个流生产一个流生产的定义快速换模 SMED 看板拉动 后道工序领取 Pull 什么是看板 Kanban 看板的功能和运用规则传统的推动式计划生产精益的看板拉动生产生产节拍 T T Takttime 生产节拍和生产线平衡的关系生产均衡化工序平衡IE手法 工序平衡的工具IE手法 工序分析IE手法 动作分析IE手法 时间分析提高生产率的IE思路 盈利IE 标准作业标准作业的实施难度 第一部分 精益思想的由来 丰田的成长历史 丰田成立于1937年 1949年陷入经营危机 几近破产 1957年9月 丰田汽车首次出口美国 2000年经营利润1万亿日元 2005年经营利润104亿美元 2006年成为全球最大的汽车制造商 丰田的崛起 综合了大量生产与单件生产方式的优点 力求在大量生产中实现多品种和高质量产品的低成本生产 全球五大汽车公司2003年经营实绩 Toyota2500台 年v s Ford8000台 天 丰田与福特的竞争 逐台生产的昂贵的汽车Ford的T型号汽车的流行Fordvs Toyota大批量单一品种生产vs 小批量多品种生产 精益生产的诞生 追溯到1988年 MIT的Dr JamesP Womack同一组研究小组对丰田生产方式进行的深入的学习 他们发现丰田 需要很少的精力研发 生产 和服务他们的产品需要很少的投资就可以得到所需的产能要求所生产的次品率非常低拥有较少的供应商在关键过程中 包括从概念车到量产 从订单到送货 从发现问题到维修解决等 都只需要比其他公司更少的投入和更少的时间并且在所有环节都有着比别的公司更少的库存而员工的工伤率也更低 精益生产 LeanManufacturing Lean 用更少的资金时间精力人力物力生产高质量的产品所谓 精益 核心目标就是消除浪费我们可以把推行精益形容成公司或生产的一个减 肥 计划 E g 运动员 第二部分 精益思想 消除浪费 精益思想中的 浪费 精益思想中的浪费指什么 这里有浪费么 精益思想中的 浪费 这样是不是效率更高些 观念的转变 企业经营的目的是利润在不同的历史阶段 企业获得利润的方法是不同的 售价 成本 利润 利润 售价 成本 观念的转变 丰田之所以会成为高收益企业 是因为始终贯彻这样一种思想 认为 从销售价格中减去成本就是利润 销售价格由顾客决定 对比 成本意识弱 销售价格 成本 利润价格由企业决定成本意思强 利润 销售价格 成本价格由顾客决定 提高利润的3种方式 提高销售价格 多产多卖 即增加产销量 量产效果 降低成本 降低制造成本 e g 法拉利跑车 LV等奢侈品可口可乐等快速消费品竞争性行业等 重新被定义的 价值 与 浪费 通俗的讲 精益生产就是只做对客户产生价值的事 并通过价值流分析 消除一切对客户不产生价值的浪费 重新被定义的 价值 和 浪费 人们习惯于 浪费 不认同精益中所讲的浪费推行精益阻力重重 消除3mu浪费 通过彻底消除3MU来确立高质量 高收益体制3MU muri 超负荷的人员或设备muda 浪费mura 不均衡3MU的对立面就是效率 区分浪费 作为清除浪费的基本思路 可把作业分为浪费作业 纯作业 附加作业 1 浪费作业 只使成本增加而不产生附加价值的作业 2 纯作业 是指组装零件等能够产生附加价值的作业 3 附加作业 是指像更换作业程序等不产生附加价值 但又必须伴随着纯作业一起实施的作业 工作和干活是不同的概念 效率是评价生产活动有效性的尺度 e g 人的效率 生产数量 人数顾客需要的产品数量为100 现有10个人生产100个产品 则效率 10个 人若用10个人生产了130个产品 效率为13个 人若用8个人生产了100个产品 则效率为12 5个 人 此时提升的效率为表面的效率 此时提升的效率为真正的效率 丰田生产中的七大浪费 另外 JohnBicheno提出了第八种浪费 未完全开发的人力资源 Rubrich还提出了第九种浪费 低效的管理 过量生产库存搬运作业本身等待多余动作次品 生产多于下游客户所需MakingMoreThanNeeded生产快于下游客户所求MakingFasterThanNeeded 1 过量生产 任何超过加工必须的物料供应 2 库存的浪费 库存增多时 不仅不能发现浪费 各种问题都会隐藏起来 如果不正确地进行库存管理 剩余人员和过剩库存就会藏在 水 中不易被人发现 库存掩盖所有问题 不符合精益生产的一切物料搬运活动 3 搬运的浪费 排除搬运浪费的着眼点 考虑不搬运减少搬运次数考虑布局的设计 缩短搬运距离 减少空搬运提高搬运的工作效率活用单元货载系统 unitloadsystem 是指把货物集中成某个单位数量后进行托运 托盘可以说就是单元载货时运用的代表性的东西 丰田的四种搬运方式 豉虫搬运方式 确定好几个前道工序 来回移动 集中搬运必需种类零件的方法 包租汽车搬运方式 在需要零件时 有需要的工序发出呼叫信号 通知专门的搬运人员 出租汽车搬运方式 搬运人员在负责区域来回移动 发现快要没有零件的工序后马上为其补充零件的方法 换乘搬运方式 驾驶员在用卡车运送货物时 在货物装卸过程中 驾驶员员换乘装卸完毕的另一辆卡车 又开始进行下一轮的搬运 4 作业本身 对最终产品或服务不增加价值的过程 排除作业本身浪费的着眼点 1 重新观察凭以往经验实施的作业依照过去的习惯一直实施的作业不动脑筋使用的工具没有目的 茫然而做的记录2 重新考虑生产计划和生产方法3 明确人和机械分开使用的目的4 关于机械设备的想法引进设备时要花费费用 如果产品规格改变 机械设备老化 运转寿命不长 就不能回收费用 虽然可以减轻人的工作 但是需要增加维修人员 整理机械设备故障的经历 要完善可以活用这些经历的体制 需要维持机械设备正常运转 使其可运转率达到100 使机械设备故障无限接近零 技术熟练的维修人员 改善 任何不增加产品或服务价值的人员和设备的动作 5 动作的浪费 IE分析 当两个关联要素间未能完全同步时所产生的空闲时间 6 等待的浪费 为了满足顾客的要求而对产品或服务进行返工 7 次品的浪费 消除7种浪费的步骤 1 在需要的时候适时生产需要的产品 2 要消除不合格产品 消除制造不合格产品的浪费 3 消除停工等活的浪费 有效利用人力资源 4 减少工时数 人 时间 会对消除浪费产生很大影响 必须注意进行动作分析 5 要在搬运距离和搬运次数等方面加以改进 6 要认识到不产生附加价值的一切东西都是浪费 7 根据企业的水平 最好在最后阶段消除库存的浪费 生产中的浪费之源 在丰田 一直都把 生产过剩的浪费 当作诸多罪恶的根源而加以训诫 在 生产过剩的浪费 中还包括 提前生产 所产生的库存 要消除生产过剩的浪费 实现均衡化生产 就必须消除引起生产过剩发生的诸多因素 生产中的浪费之源 丰田生产方式的基本思想是 在需要的时候生产需要的东西 库存的目的 1 满足顾客需求的变动 2 应对生产中产生的各种问题 3 缩短前置时间 4 通过量产效果来降低成本 库存是需要大量费用维护和管理的 第三部分 精益生产的核心 精益的核心 精益思想是首先确立一个要达到的理想状态 然后去想 消除浪费是精益生产至高无尚的追求 造就丰田不是销售额最高 但却是利润最高 一切的精益生产工具都是为了减少浪费 精益生产的三个重点理解内容 工具 一个流的看板拉动与生产节拍Kanban OnePieceFlow Pull TaktTime精益生产的两大支柱 Jidoka JIT全民参与的持续改善ContinuousImprovement 3 A一个流的看板拉动与生产节拍 一个流 生产按照一定的作业顺序 一个一个地加工或组装产品的方法 看板拉动 即以看板为工具的后道工序领取方式 看板 现品票 生产指示票 搬运指示票 生产节拍 是以顾客所需求的数量为基础的生产速度 即工作时间除以需求量 为何一个流生产 一个流生产原则上不会产生等待时间 而且可以大大减少生产前置时间 leadtime LeadTime指从开始这手准备将要生产的产品的原材料到将原材料加工为成品的时间 包括加工时间 增加附加价值的时间 和停滞时间 不增加附加价值的时间 批量生产 一个流生产 可以看出 采用批量生产生产100个的前置时间比流程化生产的时间多了1980秒 批量生产与一个流生产 一个流生产的定义 一个流是指按一定的作业顺序 一个一个地加工或组装产品的方法 如果提高一个流生产的速度 在各工序间所产生的问题和瑕疵都会暴露出来 P Q分析 一个流生产就是在找出存在的问题并加以改善的同时 把人 方法 机器设备 物建立成一条生产线 切换过程中的时间损失 转线时使用的小车 每次转线前 物料都已经按工位放在小车上并送达 按顺序排好 大大缩短了转线的时间 快速换模 SMED SMED在50年代初期起源于日本由ShigeoShingo在丰田企业发展起来最初使用在汽车制造厂 以达到快速的模具切换它帮助丰田企业产品切换时间由4小时缩短为3分钟 区分步骤 内部程序改变 外部程序改变外部程序改变 不停止机械也能够完成作业内部程序改变 停止机械才能完成作业快速换模就是要把内部程序改变转化为外部程序改变 快速换模 SMED 看板拉动 后道工序领取 Pull 后道工序领取是指前道工序只生产后道工序所要领取的产品和数量 后道工序在必要的时候按照必要的数量到前道工序领取必要的产品或零件 前道工序只生产后道工序所要领取的产品和零件 这种从订单向生产逐序由看板传递生产信息的拉动式生产方式 不会产生多余的产品也就没有中间的呆滞库存 因此不会产生浪费 什么是看板 Kanban 看板是一种信息传达方式 利用看板可以传达生产信息 能够把产品的生产和流动有效地结合为一体 是丰田生产方式中具有代表性的管理方法 看板管理的目的 提高产品质量 改善作业 降低库存 看板又分为生产指示看板 半成品加工看板 领取看板 搬运看板 看板的功能和运用规则 看板的三种功能 1 现品票 表示是什么产品 和现货在一起的状态 2 生产指示票 指示在什么时候 在什么地方 生产什么样的产品 生产多少 3 搬运指示票 指示把什么东西从什么地方搬到什么地方 看板运用的规则 1 后道工序领取零件有三条规则 没有看板不得领取零件 不得领取超过看板数量张数的零件 看板必须反映现货状况 2 只生产后道工序领取的数量的两条规则 不得生产看板张数以上的产品 按照看板的先后顺序进行生产 传统的推动式计划生产 生产计划 生产分配调度 订单A 订单B 订单C 工序A 工序B 工序C 库存 实际需求 信息流 物流 PushProduction 精益的看板拉动生产 生产计划 生产分配调度 实际需求 库存 工序A 工序B 工序C 看板 看板 看板 PullProduction 信息流 物流 生产节拍 T T Takttime 节拍时间是指生产一个产品所要花费的时间 即作业速度 顾客需求产品为每天400个一天的工作时间为8小时实际工作时间 计划作业时间 计划外时间 工作率 8小时 60分钟 1小时 60分钟 80 336分钟生产数量 顾客需求量 1 产品不合格率 400个 1 1 404个节拍时间 实际可工作时间 生产数量336分钟 60秒 404个 49 9秒有效的生产就是要使循环时间 CycleTime 尽可能接近节拍时间 TaktTime 要实现按节拍生产还需要让生产均衡化并在工序间保持平衡状态 生产节拍和生产线平衡的关系 为推行生产节拍 就尽可能地使前道工序的作业时间接近生产节拍 被缩短的时间就集中最后一道工序 并尽可能地平均分配各道工序上作业人员的作业量 取得生产线的平衡 生产均衡化 是指使产品稳定地平均流动 避免在作业过程中产生不均衡的状态 如果每一道工序和设备的生产负荷状况参差不齐 就会导致生产的不平均 引起浪费 要实现平均化生产 不仅要求数量的平均化 而且要求种类的平均化 工序平衡 IE手法 工序平衡的工具 IE是IndustrialEngineering 工业工程 的缩写 所谓IE就是仔细看问题的技术与方法 把工作逐层细分为工序 作业 动作 发现和消除工作中浪费的方法 IE的构成 由方法研究和作业测定两方面构成 IE是以泰勒的时间研究和吉尔布雷斯夫妇的动作研究为起源而发展至今的作业研究 IE手法 工序分析 在作业方法的研究中 首先必须进行的就是工序分析 工序分析可以分为加工 搬运 检查 停滞4个部分 加工 指组装或分解数种零件以及使原材料变形 变质的程序 搬运 指使物体移动 大致可分为机械搬运和人工搬运 检查 用测定仪器等与基准进行比较 大致可分为数量的检查和质量的检查 停滞 指原材料和零部件没有经过加工 搬运和检查就被一直放置的状态 大致可分为停滞 各道工序间的临时等待 和储藏 被指定保存 IE手法 动作分析 动作分析就是系统性地研究有无不合理 有无浪费 有无不均衡的作业方法和步骤 使不习惯作业方式的人也能够有效地作业 动作分析的切入点 动作经济原则 需要以秒为单位细微看问题的方法 IE手法 动作分析 动作经济原则就是尽量使人以最小限度的疲劳创造最高的效率 从而实现最有效的作业动作的方法 动作经济原则的4个基本原则 减少动作数量 不要进行不必要的 寻找 搬运 选择 准备 同时使用身体的各个部位 消除一只手的 等待 保持 有可能的话要活用脚 做到手脚并用 缩短动作距离 减少不必要大幅度的动作 可以考虑 排除步行 手腕的移动在正常的作业范围 排除身体的弯曲和站立 排除身体的转动 横向 向后 所以要尽可能的把材料和工具放在离作业位置近的地方 尽量使动作轻松舒适 消除需要很费力的姿势和动作 IE手法 时间分析 时间分析的概念把某项作业分为细小的要素作业或单位作业 观测 记录这些要素作业或单位作业的时间值 并对其加以分析 是研究和改善作业方法 作业条件 作业环境的手法 时间分析的种类秒表法和影片分析法 要素作业分解六大要点 明确与其他要素作业的区分 根据目的确定可观测的范围和程度 把相同目的的动作作为一个要素结构 区分手作业时间和机械作业时间 区分定数性作业 方法和时间几乎一定 和变数性作业 区分周期作业和周期外作业 提高生产率的IE思路 以瓶颈工序为中心进行改善 好以生产线平衡为中心 很好考虑动作经济的原则 以秒为单位进行动作分析 更好 如果知道以秒为单位细致看问题的方法和改善的规则 就能够很容易发现浪费并加以改善 盈利IE IE是仔细观察东西的技术 如果能够做到仔细观察 就能够发现以前不能发现的浪费 并对其进行改善 如果拘泥于细小的事务 就会看不到事务的本质 就失去了意义 看细微之处的同时要认真考虑整体平衡 只有能够降低成本 增加利润的IE才是有意义的 即丰田的 盈利IE 标准作业 作业标准是以各道工序的各项作业为对象的标准 即每个人都要遵守的作业规则 作业标准把一个产品生产所需的时间和工作标准化 不仅以各道工序的各项作业为对象 更是以生产整体为对象 使得管理和计划的精度大大提升 作业标准的目标是让任何一名员工都可以在任何一个工位上按照该工位作业标准生产出同样质量的产品 标准作业的3个基本要素 生产节拍 作业顺序 标准存货量 标准作业的实施难度 建立标准化作业的前提 必须形成可以以人的运转为中心反复操作各道工序作业的环境 难以建立的原因 不能满足标准化作业的前提条件 部分工序建立了标准化 受其他工序影响 整体也难以实现标准化作业 企业自身水平不足 如人员能力 工作行为习惯 相关体制建立等 都会导致企业建立标准化作业的失败 3 b精益生产的两大支柱 自动化是当生产有问题时 设备或生产线具有自动停止或作业员主动使之停止的能力 零缺陷 自动检测自动停止自动报警 自动化的有效工具 异常警示灯 自动化Jidoka 自动化的重点 自动化的重点放在了 阻止流动 上 所谓自动化就是指把重点放在阻止生产线的流动 当发生异常状况时 生产线就会自动停止的生产结构体系 在机器上安装了 能够判断机器作业状况好坏的装置 一旦发生问题 传感器就会感知到异常 自动停止机器设备的运转 实施精益自动化的阻力 经常发生机器设备故障和异常停止状况没有能力在生产过程中保证产品质量 经常发生不明原因引起的产品质量不合格问题没有培养出能够找到原因 进行改善活动的专业人员没有培养出能够及时把握异常状况 迅速采取相应对策的职场体质因为标准作业化不完善 没有形成一种偏离标准就作为异常而停止生产线的结构体制生产线自动停止时 指示灯和警报装置等却没有反应更换作业程序的时间没有被缩短其中两个最常见的原因是生产线停止频率过高 而应急处理太多 没有实力恢复生产 Whatarethegoals目标 在正确的时间以正确的方式按正确的路线把正确的物料送到正确的地点 每次都刚好及时 实现这种方式是要以均衡化生产为前提的 准时化JIT JIT的目的与对策 目的 灵活对应需求变化 消除生产过剩的浪费 缩短前置时间 对策 1 生产流程化 2 按需求数量确定生产节拍 3 后道工序领取方式 4 小批量生产 JIT的实施阻力 明确5S的目的并且彻底实施了吗 能够灵活对应小批量生产和一个流生产了嘛 进行小批量生产 更换作业程序的次数会增加 更换作业程序的时间是否被缩短了呢 不合格产品是否无限接近零 减少设备故障的PM体制是否完善 作业人员是否具备迅速解决问题 改善问题的能力 是否具备微调整的能力 是否拥有足够的空间用于按照作业程序排列设备 是否形成了可以设定作为周期化速度标准的节拍时间的职场体质呢 可以推进作业人员的多能工吗 自动化与准时化的关系 1 相互矛盾 准时化目的是消除产品在流通环节中时间上的浪费 自动化目的是自动发现异常 停止机器运转 阻止产品流通 2 相互融合 自动化使各工序问题及时得到解决 防止了不合格品流入下一道工序 并且通过迅速的彻底的改善 更加能够促进准时化生产的实现 3 C持续改进 必要前提 文化认同及全员参与 QC小组与头脑风暴建立稳定的人力资源提倡暴露问题并合力解决而非追责和处罚用建立企业文化 并用用企业文化推动员工的灌能做永不停滞的持续改进 持续改进 1992年 1994年FNGP印第安纳州里格尼尔工厂持续改善的结果 持续改进 安全的重要性 不考虑安全性 不可能提高生产率 安全生产的关键点 不忽视小事故 查出原因 彻底清除 养成在事故发生前进行改善的习惯 建立消除小错误的体制 时刻拥有细心作业的意识 提高技能 标准化作业 不要把疲劳带进工作 重视团队合作精神 养成遵守规定的习惯 海因里希的事故因果法则 即 1 29 300法则 一起重大的事故前有29起小事故发生 29起小事故前面会有300个隐患存在 精益变革的四个步骤 第四步 持续改善 第三步 JIT 连续流 看板拉动 就近原料库存 层级生产 第二步 自动化 JIDOKA 减少批量 快速换模 场地布局优化 防呆装置 用料质量 TPM 第一步 稳定生产 VSM 5S 可视化管理 标准作业 意识的转变 以人为中心的丰田生产方式 在丰田 坚持以人为中心的观念一直没有变 丰田生产方式的两大支柱 准时化和自动化 是培养人之后才可能实施 改善的基本点在于培养人 以人为中心的工作方法就是不断的教育 训练 改善 无止尽的持续改善 当不能发现改善主题时 提高生产速度 问题就会出现 一提高生产速度 不合格产品 机械设备故障等问题就源源不断地出现 改善的主题是无限的不合格率一下降 就再次提高速度 反复进行同样的操作 不合格率不断下降提高效率的过程中 解决问题的技术也在慢慢成长 完善 4 精益思想其他的工具 丰田生产方式中归纳了很多的精益生产工具 这里我们简单介绍其中几个常见的精益工具 5S 可视化管理 防呆措施 TPM 全面生产保全 TQM 全面品质管理 5S 整顿 清扫 教养 整理 1S 清洁 通过5S提高组织效率 2S 3S 5S 4S 5S 可视化管理 Visualcontrol 通过 可视化 共享信息 一眼就能明白工作进展到哪 现在正在做什么 下一步应该做什么 就是可视化 可视化与视觉管理同义 可以实现信息的共享 所以组织活动容易展开 而且关系到生产效率的和职能道德水平的提高 有利于排除浪费 在丰田创造出运用 看板 传达生产信息的方式是很有名的 另外还有能够清楚个人能力的 星型表 能够通知在生产过程中发生了什么异常的 指示灯 Poka Yoke是防止犯错的意思 人们在工作中总回因为各种原因犯错 造成废次品或者返工 Poka Yoke就是要利用一些工装 夹具来防止操作员工犯错 以提高产品质量和生产效率 提高员工的工作信心 防呆措施 最高层次 在产品设计阶段就考虑到产品制造过程不产生不合格品 第二层次 在产品制造过程中 利用工装 夹具来防止产生不和格品 第三层次 利用防呆设计检查出不和格品 Poka Yoke 防呆措施 尘土 油污 原料附着 应力 微裂纹 划痕 腐蚀 松动 振动 蠕变 接触不良 短路 老化 电参数漂移 硬化 泄漏 变质 位移 烧焦 发热 磨损 蒸发 挥发 故障 设备故障多 TPM全面生产保全 TPM是什么 TPM的其他称呼 TotalProductiveManagement全面生产经营 TPM TotalProductiveMaintenance 全公司的生产保全全公司的生产革新活动 全面创新管理 工具 TotalProductiveMaintenance TPM TotalPerfectManufacturing全面理想生产 TotalPlantManagement全面工厂管理创新 TotalProfitableManagement 全面盈利经营 TPM PM ZD 小组织活动 预防哲学 PreventiveMaintenance 确立预防的条件 分析问题 防止未然 排除物理性 心理性缺陷 排除重大故障 消灭普遍性不良 延长原有寿命 0 目标 ZeroDefect 与同行的水平无关如果追求 0 的目标在竞争中一定会胜利 如果同行也追求 0 那么速度是胜败的关键全员参与经营 SmallGroupActivity 提高组织成员的能力 为提高热情而活跃组织 组织成果的最大化 预防医学 预防维护 延长寿命 日常预防 防止故障 日常保全清扫 注油 检查 健康检查 测定故障 定期点检诊断技术 提前治疗 故障维修 提前对策预防维修 TPM的思想与理念 自主保全活动的目的 第7STEP 自主管理 第5STEP 自主点检 第4STEP 总点检 第3STEP 清扫 加油基准书作成 第2STEP 发生源 困难减少对策 第1STEP 初期清扫 第6STEP 工程品质保证 STEP 促进目的 促进内容 发现缺陷能力的培养 改善能力的培养 产生防止老化的能力 培养知道设备构造的能力 产生判断设备异常的能力 4M和品质的原因管理的能力 设备和现场管理体制化的构筑 运用5感找到缺陷 改善设备清扫困难的地方 改善点检困难的地方 找到发生源进行改善 作业者自己要遵守的设备管理基准书由自己作成 理解设备和设备的机能构造 可以达到理解加工点的水准 正确的处理异常 具备小故障的修理能力 明确的理解品质和设备的关系在不良发生以前采取措施 1 6STEP的体制化 习惯化 第0STEP 整理整顿 不用品的清除已发现浪费的清除 清除不必要的物品 必要品要定物 定量 定位置 自主保全活动的步骤 定点 确定点检设备关键部位 薄弱环节定 确定点检项目即检查内容 技术水平匹配 仪器仪表配套 定 确定点检检查项目的判定标准 设备技术要求 实践经验 定周期 确定点检周期 安全 耗损 工艺 负荷 经验 可调 定法 确定点检方法 解体 非解体 停机 非停机 五感 仪表 定人 确定点检人员 按照不同点检分类确定 定表 确定点检表格定 确定点检记录内容项目及相关分析 八定 发现问题 想出解决办法 写成OPL并向大家解释 一起讨论 其实很简单 1 在工作中注意观察 发现问题2 进行研究及准备发表自己点子的表格3 作者向其他组员解释内容4 小组一起讨论可能的改善5 持续改进 TPM中的OPL TPMOne PointLesson 典型问题类 主题 滚铣机压力泵上坏掉的销栓 现象 工场中用来夹紧圆柱体所需的压力 设定为30kgf cm2 突然下降且无法回复 原因 液压泵上半圆柱形的连接销损坏导致马达无法将动力传送给液压泵 打滑 这是因为液压泵与马达的中心轴线不在同一直线上 两轴中心线的偏离是由于液压泵固定底座的紧固螺栓松动造成的 纠正措施 1 重新较直两轴中心线 0 5MM0 1MM 2 更换半圆连接柱销3 拧紧固定压力泵的螺丝4 重新设定压力 释放压 为30kgf cm2 预防措施 在压力泵与马达连接处画上对准标志 每6个月检查一次 每班开始前检查压力表 停机损失 约8小时 OPL案例 产品设计 职场环境 材料 设备精度 加工条件 担当人员 不出不良产品设计 不出不良产品设计 材料管理 设备管理 设备管理与作业标准 作业标准教育训练 全员 全面 全过程 TQM全面品质管理 DON TACCEPT不接受 DON TMAKE不制造 DON TDELIVER不传递 TQM全面品质管理 发现不合适情况 寻找原因 预防措施 探讨是否加入故障报警 故障报警种类 设置 确认 维护 不制造不良品 TQM全面品质管理 不流出不良品 停机 确认 隔离 对策 培训 跟踪 头脑风暴 TQM全面品质管理 阻止 不接受不良品 1 质量基准的共有化在工序之间的有关质量标准达到共识后就可以制定行动基准 2 建立反馈机制针对上工序来的不合格品对照工作行为准则 准备立即采取措施的方案及表格等 4 对策的追踪接受上工序的对策结果报告 阻止不合格品的再度发生 3 合适的反馈及对策的实施明确相关的管理者 监督者 操作者各自的责任 期限等 TQM全面品质管理 丰田生产的思路总结 实践经营学的KAE原则知识 K 经验 E 能力 A 丰田生产方式不同智慧能充分发挥知识 经验 能力的作用经验有时会抑制智慧通过生产线的停止等暴露问题 越是困难越是能激发智慧通过改善产生别人不能模仿的高实践能力 丰田生产的思路总结 在精益思想里 一旦产生问题 立即停止生产线 立即到现场 找出问题发生的原因 这是一种正确的思考方式 有时候不明白产生不合格品的原因与4M 人 方法 机器设备 原材料 环境中的何种要素有关要消除生产不合格产品形成的浪费 需要从平时开始持续进行改善活动 并且 可以与ISO质量管理体系融合在一起 丰田是在三现主义 现场 现物 现实的基础上推进改善 现场通过 5个为什么 找到问题的根本原因 第一个为什么 为什么停机了 机器过载 保险丝烧断 第二个为什么 为什么会过载 轴承润滑不够 第三个为什么 为什么润滑不够 机油泵没有抽上来足够的油 第四个为什么 为什么机油泵抽油不够 泵体轴磨损 第五个为什么 为什么泵体轴磨损 金属屑被吸入泵中 第六个为什么 为什么金属屑被吸入泵中 吸油泵没有过滤器 5个WHY找到问题根本原因 丰田语录 抛弃传统固定的生产思想 思考如何做下去 而不是为何不能做 不要寻找借口 从质疑现行的做法开始 不要等待寻找十全十美 纵使只有五十分的成功也要立即动手做 立即矫正错误 不要花费金钱改善 碰到困难时才会拼出真智慧 问五次为什么找出问题真因 集众人之智慧而非依赖一个人的知识 改善的机会是无止境的 4 精益生产十四原則 原则一 管理决策必须以长期的经营哲学为依据 即使有时必须要暂时牺牲短期财务目标 各项工作目标的哲学概念 必须取代短线操作的决策思维 对自我负责 自己决定自己的命运 成功的要素 最重要的成功要素就是耐心 专注与长期而非短期的结果 一再地投资在人 产品和厂房上 并对品质有无可动摇的坚持 RobertB McCurry前丰田汽车销售执行副总 原则二 创造连续的生产流程 确实让问题凸现出来 重新设计工作流程 以完成高附加价值与连续流的目标 建立起暢流机制 加速物流与信息流 让人与流程更紧密结合 而使得问题得以立刻现形 让畅流的观念成为公司文化 为何丰田采用一个流 假如某些问题发生于一个流的生产上 那就会停线 从这种角度看 一个流是一种很糟糕的生产系统 但是停线迫使每个人必须立刻去解決问题 所以工作群组內的成员必须去思考 而透过思考 所有成员才能成长并且成为更佳的团队成员与个人 TeruyukiMinoura 前北美丰田汽车总裁 原则三 操作拉动式系统以避免过量生产 让你的下游得到他们想要的让线上在制品的库存量減到最少对每日下游客戶的轮次需求负责 而不用靠电脑派工或统计多余的库存 库存多是坏事 一个公司的库存越多 能找到真正需要的东西的可能性越小 大野耐一丰田生产方式创始人 原则四 平衡工作份量 均衡化 成功的精益生产里 消除浪费只占了三分之一 消除人员 设备过量的工作负担与生产上的不均衡一样重要 宁做乌龟不做兔子 比起蹦蹦跳跳的兔子 做得很快但是常常停下來 缓慢但是持续的乌龟能以较少的浪费生产出更多所需的东西 只有当所有员工都变成乌龟时 丰田生产系统才能实现 原则五 建立停线解决问题的文化 务求第一时间生产出最佳品质 品质是客戶论断企业价值的根据善用现在所有能够保证品质的方法让机器设备具有侦测问题并且自动停机的能力在组织内建立得以快速解决问题并提供对策的支援系統建立停线或减缓生产速度的哲學 在第一时间就把品质做好 停线 解决问题 大野先生经常说没有任何在停线时所发现的问题可以等到明天才解決 因为我们知道同样的问题在明天我们生产汽车的每一分钟里都还会再发生 张富士夫 丰田汽车全球总裁 原则六 持续改善和员工灌能的基石是 工作并依标准而行 随时应用稳健有效的方法 维持流程 时间与产品的可预测性 经由当日最佳务实的标准化 累计经验 鼓励所有人提出创建 让标准更为完善 标准化作业书是基石 标准化作业书与包含在内的讯息乃是丰田生产系统的重要元素 对一个从事生产工作的人来说 能写出让其他员工了解的标准化作业书 他必定深信它的重要性 大野耐一丰田生产方式创始人 原则七 善用可视化管理 让问题无所藏身 使用简单的可视化指标让人可以立刻知道现状是否符合标准 在工作完成的地方设计简单的可视化系统 以支援畅流与拉动式生产 尽可能将报告浓缩成一两页 甚至在做最重要的财务决策时也一样 用5S凸显问题 大野耐一对丰田生产方式有着无比激昂的热情 他说你必须把所有东西打扫干净你才能看到问题 如果当有问题发生时 他在现场不能一眼就看出问题 他会发出抱怨 张富士夫 丰田汽车全球总裁 原则八 只让你的员工或流程使用那些安全可靠的 已全面完成测试的技术 技术是用來协助员工的 不是取代他們 新技术常常不稳定 而且很难标准化 有时会影响到畅流 任何违背公司文化或影响稳定 可信度和可预测性的技术都要予以拒绝 鼓励员工思考新技术 以改善工作品质 只有人 才能解决问题 而非机器 这个社会已经发展到你只要按个钮 就有数不清的技术或管理咨询跑出来的地步了 这当然是非常方便的 但是如果你不小心的话可能会陷入一种丧失思考能力的危机 我们必须牢记 最终还是人在解决问题 丰田英二 将丰田推上世界级的前丰田汽车总裁 原则九 培育那些已全面了解工作 经营哲学中怡然自得 并且能够教导他人的领导干部 从内部培养干部而不要从外面挖角 不要仅仅将领导者的职责定位在完成工作目标和人际技巧上面 领导者必须扮演代表公司经营哲学的典范角色 良好的领导者必须洞悉每日工作上的细节 并可以引导训练其他人 走入群众 只有当资深主管抛弃他们的自我并走入群众共同领导他们 否则主管们將持续地错失他们所属的员工的脑力与各种额外的能力 在丰田 我们只是很简单地在我们的团队伙伴身上投注最高的价值并且尽我们所能地倾听他们的声音并將他们的想法整合进我们的规划流程里 AlexWarren 前丰田汽車肯塔基厂资深制造副总 原则十 培养那些遵守公司经营哲学 且表现卓越的个人或团队 建立与员工分享价值与利润的强而有力的文化在团队合作的哲学中训练出卓越的员工与团队善用多能工团队改善品质与产量 解决困难的技术问题以增加暢流的程度 当员工使用公司的工具帮助公司改善时 灌能就出現了 对于团队合作的训练要持续进行 尊重员工与要求员工并不冲突 尊重人们与持续地挑战他们以求更好 这有冲突吗 尊重人们是指尊重他们的心灵与能力 你并不希望他们在浪费他们的时间