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绩效管理系统 第一讲 一 什么是绩效在新的环境下 许多人都意识到了绩效的重要性 人人都在谈绩效 但每个人对于绩效都有自己的理解 1 绩效等于结果绩效可以是最终的成果 对于公司和企业来说 绩效可以作为衡量企业是否盈利以及盈利多少的标准 如果亏损 理所当然就没有绩效可言 对于员工个人来说 绩效同样可以表现为员工个人的工作成果 但更多情况下往往只表现为员工的工作过程 2 绩效等于能力绩效是员工的实际工作能力 按同样规则办事 能力强的人可以收到更好的效果 3 绩效等于态度绩效等同于工作态度 工作是否用心 与工作的结果有很大的关系 员工要有强烈的工作积极性和主动性 在适当的情况下还要有勇于不断创新的精神和观念 这样才能把工作做好 4 绩效等于勤奋绩效等于勤奋 命运总是眷顾勤奋的人 有一分耕耘 必然就有一分收获 5 绩效等于人际关系绩效等于人际关系 善于处理关系的员工 绩效往往也不错 因为他与同事关系处理得好 工作协调得好 就容易出成果 与客户关系处理得好 自然就相应的容易获得客户的订单 为公司取得很高的经济效益 二 绩效是什么 我们在日常生活中会经常碰到关于绩效的话题 其实 绩效的概念很广 它可以是一个结果 也可以是我们工作的效率 工作产生的效益或对待工作态度 人际关系 勤奋等等 可以这么说 只要有目标 组织 工作就必然存在绩效问题 总而言之 绩效就是一切我们想要的东西 也可以说是结果 但如果某些因素相对于其它因素而言 对结果有明显 直接的影响时 绩效的意义就与这些因素等同起来了 也可以这样说 绩效首先是结果 当其它因素对结果的影响相对不变 改变特定因素能促进产生良好的结果时 控制这些因素就等于同时控制了绩效 可能成为绩效的因素 影响绩效的关键因素主要有以下五个方面 工作者本身的态度 工作技能 掌握的知识 IQ 智商 EQ 情商 等等 工作本身的目标 计划 资源需求 过程控制等 包括流程 协调 组织在内的工作方法 工作环境 包括文化氛围 自然环境以及工作环境 管理机制 包括计划 组织 指挥 监督 控制 激励 反馈等 其中每一个具体因素和细节都可能对绩效产生很大的影响 控制了这些因素就等于也同时控制了绩效 管理者的管理目标实质上也就是这些影响绩效的因素 绩效评估的是结果的好坏 绩效管理需要探求产生结果的原因 逆向追踪绩效因素 根据对结果的影响作用 不同的因素有不同的影响力 当其它因素都很稳定时 管理者需要关注于某一个特定的因素 因为这个因素的变化会对绩效产生直接的重大影响 哪些因素容易变化 对绩效的影响作用大 管理者就需要关注和考核哪些因素 绩效存在于何处 绩效广泛存在于工作 学习 日常生活和人际交往等各项具体事物中 只要有需求 有目标 有喜好 就存在绩效 国外有位教授做了一项很有意思的社会调查 分析人的第一需求 结果是 要使自己进步 进步就意味着要提高绩效 所以人生也可以说是提高绩效的过程 对我们来说绩效的意义不仅仅限于企业 每个人都应该研究绩效 从各方面有效降低成本 提高效率 这有助于提高我们生命的品质 绩效贯穿于每个人的一生 无论是企业还是个人都会面对绩效问题 为什么要谈绩效 绩效过程是一个持续改进 波浪式推进和螺旋式上升的过程 谈绩效的目的就在于使我们充分了解过去 同时认识现在 并在此基础上更好地规划未来 当然 我们谈绩效也会谈到关于薪酬 晋升 激励的问题 但绩效的核心还是在于改进 1 为了发奖金有些企业平时并不关注绩效问题 只是在年底需要发放奖金时才不得不开始评员工绩效的高低 以便根据绩效的成绩或绩效等级发放奖金 2 为了进步对于有些人来说 绩效可以促使其进步 一个刚参加工作的人 不断进行自我或接受他人评估 可以帮助自己保持好的绩效 掌握好的工作方法 保持好的心态 从而获得不断进步 3 了解自己的发展程度有些人认为 通过绩效可以达到以下两个方面的目的 看自己现在的业绩是否达到了原来的预期 看工作者是否发挥了最大的潜能 是否还可以在下次工作中继续提高 小结 在新的环境下 许多企业都希望通过考核来加速发展 绩效问题成为关注的焦点 但是 对于绩效的理解多种多样 存在多种解释的原因在于个人所处的环境不同 看问题的角度不同 绩效可以说是所有因素的综合 所有对结果能够产生影响的因素都是绩效因素 不同的因素 对绩效产生的影响不同 管理者要关注那些最容易变化的因素 绩效有其本身的作用过程 通过绩效起作用的过程 我们可以探求绩效的目的 对员工给以工作报酬 明白结果是什么以及寻找促进原因等等 二 什么是绩效管理 绩效管理是一个完整的系统 在这个系统中 组织 经理和员工全部参与进来 经理和员工通过沟通的方式 将企业的战略 经理的职责 管理的方式和手段以及员工的绩效目标等管理的基本内容确定下来 在持续不断沟通的前提下 经理帮助员工清除工作过程中的障碍 提供必要的支持 指导和帮助 与员工一起共同完成绩效目标 从而实现组织的远景规划和战略目标 在绩效管理这个概念中 有几个值得特别注意的地方 1 系统性 绩效管理是一个完整的系统 不是一个简单的步骤 无论是在理论阐述还是管理实践当中 都会遇到这样一个误区 绩效管理 绩效考核 做绩效管理就是做绩效考核表 所以许多的企业在操作绩效管理时 往往断章取义地认为绩效管理就是绩效考核 企业做了绩效考核表 量化了考核指标 年终实施了考核 就是做了绩效管理了 这种误区使得许多企业在操作绩效管理时省略了极为重要的目标制定 沟通管理等过程 忽略了绩效管理中需要掌握和使用的技巧与技能 在实施绩效管理中遇到了很多的困难和障碍 企业的绩效管理的水平也处于低层次徘徊 所以 我们必须系统地战略地看待绩效管理 2 目标性目标管理的一个最大的好处就是员工明白自己努力的方向 经理明确如何更好地通过员工的目标对员工进行有效管理 提供支持帮助 同样 绩效管理也强调目标管理 目标 沟通的绩效管理模式被广泛提倡和使用 只有绩效管理的目标明确了 经理和员工的努力才会有方向 才会更加地团结一致 共同致力于绩效目标的实现 共同提高绩效能力 更好地服务于企业的战略规划和远景目标 3 强调沟通沟通在绩效管理中起着决定性的作用 制定绩效要沟通 帮助员工实现目标要沟通 年终评估要沟通 分析原因寻求进步要沟通 总之 绩效管理的过程就是员工和经理持续不断沟通的过程 离开了沟通 企业的绩效管理将流于形式 许多管理活动失败的原因都是因为沟通出现了问题 绩效管理就是致力于管理沟通的改善 全面提高管理者的沟通意识 提高管理的沟通技巧 进而改善企业的管理水平和管理者的管理素质 绩效管理系统主要内容 工作目标确立体系目标跟踪管理体系绩效评估体系奖励与处罚体系 一 工作目标确立体系 如何制定绩效目标绩效目标作为绩效管理过程的首要环节 是整个绩效管理的基础 如果没有明确的目标和绩效标准 不但考核无从谈起 更谈不上主管对员工进行在职辅导 在目标计划制定过程中主管该如何来制定有效的目标计划呢 我们从以下几个方面做些探讨 一 绩效目标的来源 部门主管应根据上一级部门的目标制定本部门工作目标 计划 这样 保证部门朝着公司要求的总体目标发展 然后 主管根据下属职位的应负责任 将部门目标层层分解到具体责任人 主管的目标计划也可以来源于 公司内外部客户的需求 相关部门的反馈 员工的提案 建议等 在设定目标时 主管要考虑 1 个人目标与部门和组织目标的一致性 2 障碍与资源 即达到目标可能会遇到的障碍 如预算限制 缺乏时间 缺乏人员 迅速改变的客户要求等 以及所需调动的资源 如信息 时间 人员 技术支持等 二 衡量目标的原则 制订目标以后 主管应按照以下原则来衡量目标是否有效 1 目标是具体的 即明确做什么 达到什么结果 2 目标是可衡量的 绩效目标最好能用数据或事实来表示 如果太抽象而无法衡量 就无法对目标进行控制 3 目标是可达到的 绩效目标是在部门或员工个人的控制范围内 而且是透过部门或个人之努力可以达成的 4 目标是与公司和部门目标高度相关的 体现出目标从上到下的传递性 5 目标是以时间为基础的 在一定的时间限制内 以上是衡量目标的原则 符合上述原则的目标就是一个有效的目标 否则 绩效目标不明确 就会因不同的解释而造成误导 使考核工作的效果大打折扣 三 确定绩效指标 标准 绩效指标是用来评价和衡量员工绩效的标准或期望值 在制定工作目标时 应同时确定考核绩效的指标 标准 各级主管必须清晰地认识到这一点 只要确定一个目标 就必须有衡量目标的指标 标准 否则就无法对目标进行控制 例如 某客户经理的绩效目标是 在6月30日前 全面完成对华东区的货款回收工作 那么 销售经理考核这项目标的指标是货款回收率 标准是100 绩效指标 标准来源于 1 职位所承担的KPI指标 通过KPI指标体系的建立和运行 可以明确每个员工的关键业绩贡献 并据此运用到绩效管理中来确定员工的工作目标和衡量标准 同时 通过对KPI的测评 为评价员工的绩效结果及绩效改进情况提供评价方向 数据和事实依据 2 主管和员工讨论确定 由主管和员工共同来制定绩效标准较为妥当 这样做一可以通过员工的参与来激励他们达成目标 使他们有较多的承诺 二有利于减少主管和员工在考核时的冲突 附 绩效评估体系 各部门回去后要参照 绩效评估体系 与员工进行讨论制定每个员工的具体工作目标 下周三 11月25日 报到政人事部审核 在确定绩效标准时 应区分两种类型的工作 一种类型是常规性工作 工作内容不会随着时间的变化而变化 这种类型的工作关键结果就是其所在职位的主要应负责任 年复一年的保持不变 同样 绩效考核指标也不会随着时间的变化和所处组织的不同而变化 这种类型工作的考核指标就是针对职位的主要应负责任 例如 出纳的现金收支工作 另一种类型是开创性工作 工作围绕着目标 任务来展开 随着目标 任务的转移而变化 这种类型工作的考核指标就是针对具体的目标 任务 例如销售人员的销售工作 第二讲 二 目标跟踪管理体系具体做法是 利用每天晨会 夕会的时间 每个员工向部门汇报当天的工作计划及总结当天工作完成情况 也可以电子邮件的形式发到团队主官邮箱里 这主要是针对外出工作的员工和部门员工较少 晨会 夕会不便按时召开的部门 一 晨会的内容 1 部门每位员工汇报当天的工作计划及工作重点 说明哪些是靠自己的能力能够很好完成的 哪些工作是需要别人协助才能完成的 需要主管给予那方面的支持 2 部门主管根据员工汇报的情况 要具体明确每个员工的工作目标 帮他们筛选出哪些工作该做 哪些工作不该做 哪些工作是重点要加大工作力度去做 员工还需要提升哪方面的能力 二 夕会的内容 1 总结当天工作的情况 要按照三每三对照 每人 每天 每件事 对照目标 对照过程 对照结果进行认真的检查总结汇报 2 部门主管要根据员工的总结情况进行认真分析归纳 并逐个讲评 表扬绩效好的员工 鼓励绩效差的员工 指明绩效差的原因和以后努力的方向 通过晨会 夕会 确定员工在什么时间或时间段干多少工作 在每项工作中具体负什么责任 也就是说 员工每人每天每一时间段的工作主管都要预先知道 每一时间段内 员工具体在做什么 做到什么程度 主管必须做到心中有数 就是对每个员工每天的工作要做到定时 定量 定责 从而起到时时跟踪管理的目的 推进绩效管理系统的顺利运行 三 绩效评估体系 员工绩效考核方案 一 指导思想以公司战略目标为指导 以年度经营目标和岗位职责为依据 采用自我评估 团队员工互评 民主测评 团队主官评 或直接上级评 和评审委员会终评相结合的方法 评估员工工作绩效 使员工不断获得努力向上 改进工作的动力 发挥其内在潜能 推动员工工作绩效的提高 确保公司战略目标的实现 从而增强公司的核心竞争力 实现可持续发展 二 考核的内容 一 员工绩效考核内容员工绩效考核主要围绕员工在工作业绩 工作态度 工作纪律和团队合作四个方面的实效进行认真客观的评估 二 管理人员绩效考核内容管理人员绩效考核主要围绕基层和中层管理人员在领导和管理能力 团队考评期工作目标达成率 工作指导力 表率作用 责任感和部属培育六个方面的实效进行认真客观的评估 三 考核的范围参加绩效考核的人员 本公司所有正式员工 试用员工的绩效考核待试用期满转正定级时进行 四 考核方法 步骤及时间安排绩效考核每季度进行一次 采取自下而上的方法对员工工作绩效进行客观公正的评估 一 自我评估 团队员工互评 民主测评 时间 每季度最后一个月的20日 26日 期间由行政人事部安排各部门 各分支机构 各利用1天时间组织进行 由员工在绩效考核表上给自己评估打分 给本团队的其它人员打分 包括团队负责人 团队员工互评由行政人事部经理逐个团队组织现场测评 1 评估 测评时本着对个人负责 对他人负责 对本团队负责 对工作负责和对公司负责的态度 认真进行自我评估和团队内部互相测评 2 在自我评估和团队内部互相测评过程中 必须严格自律 客观 公正地对自己和他人的工作做出正确的评估 3 评分的方法 见 绩效评估体系 表一 表二 二 部门经理 分支机构或团队负责人 评分 时间 每季度的27日各部门 分支机构 利用1天时间同时进行 个人自评结束后 各部门 各分支机构的经理 负责人要找所属员工逐个谈话 对其一季度来工作情况进行详细的讲评 并对照员工绩效考核表逐项考核 给予当面评分 1 评估者必须以对工作负责和对公司负责的态度 认真进行评估 评估应该以事实为依据 2 部门经理及负责人评估针对的是被评估员工的工作表现 而不要对其个性特征进行评价 3 部门经理及负责人对下属的评估应以发展和提高下属的工作绩效和工作能力为最终目标 不得以个人的好恶进行评判 4 部门经理 分支机构负责人打分的方法与员工个人打分方法基本相同 只是必须在部门经理评分栏评分 5 各部门经理 分支机构负责人务必在27日晚上下班前把对所属员工的评分表原件交 分支机构传真 行政人事部 三 行政人事部按比例统计汇总 时间 每季度的28日 统计方法是 1 管理人员的成绩计算方法 自我评估占15 团队成员互评占25 直接上级评估占60 2 一般员工的成绩计算方法 自我评估占15 团队成员互评占25 部门经理 团队主官 评估占60 四 评审委员会终审评分 时间 每季度最后一个月的29日 每季度最后一月的29日 公司评审委员会要利用1天时间专题逐个讨论员工的绩效考核成绩 进行终审评分 评审委员会成员组成是 主任 总经理总辉成员 行政总监贺越谦 营销总监张翅 行政人事部经理贺绪红 财务部经理黄爱玉 4名员工代表 由连锁管理部 品牌管理部 后勤管理部和温州市场部各推荐1名 秘书 蒋瑜 五 公布绩效考核成绩 时间 每季度最后一月的30日 每季度最后一月的30日行政人事部将评审委员会终审评定的每个员工的绩效成绩统计审核无误后 由总经理批准通过公示和发通知的形式向全公司员工予以公布 六 绩效申诉 时间 考评期下季度第一月的2日前 员工如果对公布的绩效考核成绩有意见 可在2日内向公司提起申诉 员工如对评估结果存有异议 应首先通过沟通方式解决 解决不了的 员工有权向行政人事部提出申诉 申诉时需要提交 绩效评估申诉表 及相关说明材料 行政人事部需在2个工作日内 对员工的申诉做出答复 如员工的申述成立 必须改正申述者的绩效评估结果 同时该员工的直接负责人个人的评估结果将因此受到影响 七 员工职业生涯发展规划辅导 时间 考评期下季度的第一月的5 7日3天 绩效考核成绩公布后 行政人事部对员工考评的结果 评价 予以反馈 让员工正确看到自身的优点和不足 各分管总监 部门经理 各分支机构经理及负责人还要进一步找所属员工逐个进行一次谈话 谈话的重点放在针对该员工的实际 结合其职业生涯发展规划 与其共同研究学习 制定工作计划 工作目标 指出努力的方向 最终使员工真正领悟到绩效考核对其本人的作用 五 要求 一 各级领导要高度重视 加强对绩效考核的组织领导 考核前要向员工讲清绩效考核的目的和意义 1 通过绩效管理系统实施目标管理 保证公司整体目标的实现 提高在市场竞争环境中的整体运作能力与核心竞争实力 2 通过绩效管理帮助每个员工提高工作绩效与工作胜任力 建立适应企业发展战略的人力资源队伍 3 在绩效管理的过程中 促进管理者与员工之间的沟通与交流 形成开放 积极参与 主动沟通的企业文化 增强企业的凝聚力 4 考核的最终目的是提高员工的工作能力 帮助员工提高满意程度和未来的成就感 即加强和提升员工工作绩效和公司运营绩效 提高劳动生产率 增强企业活力 二 要切实坚持原则 1 公平原则 公平是确立和推行绩效考核制度的前提 不公平 就不可能发挥考核应有的作用 在考核中 各部门 各分支机构及公司评审委员会要排除一切干扰 本着实事求是的精神 客观 全面 真实地考察和评价员工 要摒弃个人的好恶恩怨 防止用感情和偏见来代替政策 2 严格原则 绩效考核不严格 就会流于形式 形同虚设 考绩不严 不仅不能全面地反映员工的真实情况 而且还会产生消极的后果 考绩的严格性包括 要有明确的考核标准 要有严肃认真的考核态度 要有严格的考核制度与科学而严格的程序及方法等 3 结果公开原则 考绩的结论应对本人公开 这是保证考绩民主的重要手段 这样做 一方面 可以使被考核者了解自己的优点和缺点 长处和短处 从而使考核成绩好的人再接再励 继续保持先进 也可以使考核成绩不好的人心悦诚服 奋起上进 另一方面 还有助于防止考绩中可能出现的偏见以及种种误差 以保证考核的公平与合理 4 客观考评的原则 绩效考评应当根据明确规定的考评标准 针对客观考评资料进行评价 尽量避免渗入主观性和感情色彩 也就是说 首先要做到 用事实说话 考评一定要建立在客观事实基础上 其次要做到把被考评者与既定标准作比较 而不是在人与人之间比较 5 反馈的原则 考评的结果一定要反馈给被考评者本人 否则就起不到考评的帮助提升作用 在反馈考评结果的同时 应当向被考评者进行说明解释 肯定成绩和进步 说明不足之处 提供今后努力的参考意见 三 要做好善后工作 绩效考核结束既意味着本季度工作的结束 同时也意味着下季度工作的开始 各部门 各分支机构的负责人一定要对员工加强宣传教育 使成绩好的员工要再接再厉 争取再立新功 成绩差的员工要努力奋斗 争先创优 要教育每个员工都要为完成公司的战略目标而努力工作 第三讲 四 奖励与处罚体系 工资体系 职务薪资升降体系 温州市亚当夏娃保健品有限公司薪酬制度 第一条目的为了充分发挥员工的积极性和创造性 鼓励员工长期为公司的发展做出贡献 保证公司战略目标的实现 本着 以人为本 和公平公正 科学合理的原则 按照国家有关劳动人事管理政策和公司相关规章制度 根据公司经营理念和管理模式的实际情况 特制定本制度 第二条适用范围本制度适用于与公司签定 劳动合同 或 劳务合同 的所有员工 第三条原则1 正确处理好企业与员工之间的物质利益关系 调动员工积极性 创造性 推动员工自觉遵守劳动纪律 提高劳动生产率 依据岗位责任 在对员工能力及业绩进行考评的基础上 给予必要的薪资报酬 2 谋求稳定 合作的劳资关系原则 对公司的优秀骨干人才在薪资合理分配的基础上予以特殊考虑 以建立稳定 长期合作的劳资关系 3 员工薪资参考社会物价水平 公司支付能力以及员工担任工作的责任轻重 难易程度 绩效及工龄 资历等因素综合核定 第四条薪酬体制1 薪资标准 公司实行岗薪制 贯彻 因事设岗 因岗定薪 的原则 每个岗位的薪资标准 依照岗位的重要程度 责任大小 难度等因素 由行政人事部拟定草案 报公司总经理办公会议讨论通过 由总经理批准确定 2 年薪制 享受年薪制的员工由公司总经理确定 一般一年确定一次 1 薪制对象 公司聘任的中 高层管理人员 相关的高级技术 业务人员和特殊岗位人员 2 年薪标准 由公司总经理根据业绩 能力 责任等因素确定 享受年薪制的员工薪资由工资总额的20 作为风险资金后 按月平均发放 年终根据工作完成情况核算风险基金的发放额发放给员工 以年终考勤 奖惩 绩效评估等为依据 3 月薪制 享受年薪制以外的公司固定员工实行月薪制 4 公司固定员工分类 1 高层管理人员 总经理 副总经理 总监等 2 中层管理人员 一级部门经理副经理 分公司经理副经理 省级以上分公司 等 3 基层管理人员 二级部门经理副经理 各部门和项目的主管 各部门经理助理及各分公司经理助理 地区级以下分公司经理 自营店店长等 4 专业技术人员 程序员 平面设计人员 文案策划人员 财务人员 仓库统计员等 5 销售人员 品牌专员 业务员 营业员 电子商务人员 网络批发和零售人员等 6 辅助人员 行政 人事文员 采购人员 销售内勤人员 仓管员 发货员 配送员 保洁员 宿舍管理人员等 第五条薪资结构员工薪酬总组成 基本工资 绩效工资 工龄津贴 提成奖 中餐补贴 全勤奖 1 基本工资 按照员工学历 职称 所任职务 工作经验 工作年限确立 2 绩效工资 以员工的工作岗位为主 根据岗位技术含量 责任大小 劳动强度和环境优劣确定等级 以员工的工作业绩 工作态度 工作纪律和团队合作为依据支付劳动报酬 3 工龄津贴 是为鼓励员工安心在本企业工作而设定的 公司工龄工资的标准为 满一年 50元 月 满两年 100元 月 三年以上 150元 月 注 工龄的计算从员工转正之日起 工龄工资递加的期效为三年 三年以上均按150元 月计算 4 提成奖 是指销售人员按照公司有关销售提成规定 在一定时间内所获得的业务提成奖励 管理人员 专业人员和辅助人员根据其在公司销售业务中所承担的责任和起的作用给予适当的奖励 销售部门的员工提成奖一般每月一发放 其它部门员工的提成奖每季度一发放 5 中餐补贴 是公司给正式员工的福利补贴 每个员工每月100元 在北京 上海 广州三大分公司工作的员工 每月200元 6 全勤奖 是公司为鼓励员工积极工作 在工作时间全力为公司服务而设立的一项奖励项目 即员工一月内无旷工 无请假 无迟到早退 就可以获得此项奖励 金额为每月30元 第六条 薪资等级的评定1 本制度中涉及到职务等级或职称 以公司的正式任命为准 2 新进员工试用期不进行薪资定级 试用期工资由用人部门主管和行政人事部根据对员工的面试或考核的情况共同协商确定 报行政总监或总经理批准执行 试用结束后 经考核合格予以转正 并由用人部门主管依据本制度规定 第五条第1 2款 提出定级意见 分管总监审核 经行政人事部核准 由行政总监或总经理批准执行 第七条工资的调整1 年薪制年薪制工资等级调整由总经理每年年初与员工本人共同协商调整 2 结构工资制结构工资制人员薪酬调整一般分为以下三种 岗位调整 若员工岗位发生变动 则其工资等级变动为相应岗位的工资等级 属因能力适应性的原因及员工本人工作兴趣原因经公司同意的岗位调整 属公司培养需要进行的岗位调整 如担任更重要岗位或进行岗位轮换 考核调整 根据绩效考核结果 每年调整1次 公司每季度进行一次绩效考核评估 并以绩效成绩为主要依据之一 年终总结时由总经理办公会议研究进行薪资评定调整 特殊调整 公司对于表现优异的员工可予以破格调整 由员工直接上级提出 行政人事部审核 总经理批准 第八条薪资评定与绩效考核的关系绩效考核评估的成绩是公司进行薪资评定的主要依据之一 1 绩效等级的确立公司员工绩效考核成绩分为五个等级 A级 优秀 B级 良好 C级 一般 D级 合格 E级 不合格 对应成绩分别为 A级95分以上 B级85 94分 C级75 84分 D级60 74分 E级60分以下 2 薪资调整规定 1 全年绩效成绩有3次 含3次 以上为A级者 年终总结时 优先考虑晋升一级工资 2 全年绩效成绩有2次为A级 2次为B级者 年终总结时 可以考虑晋升一级工资 3 连续2次绩效成绩为E者 必须降一级工资 要在全公司范围内进行通报批评 并责令该员工所在部门主管要加强对其进行思想教育和业务培训指导 4 全年绩效成绩有3次为E者 必须淘汰 予以辞退处理 第九条工资与奖金的发放每月7日前 行政人事部要完成上月考勤统计 编制好综合性考勤报表 报财务部审核 每月9日前 财务部在确定行政人事部编制的综合性考勤报表无误的前提下 进行工资核算 并报行政总监审核批准 3 工资发放时间为次月10日 因周日及特殊情况或国家法定假日可顺延 4 春节期间可提前或提前部分发放工资 第十条年终奖金发放标准计算年终奖金 年底双薪 的标准按当年12月份的工资标准发放 若员工自动申请离职或因严重违反公司规章制度被开除处理的 不计发年终奖金 第十一条总经理特别奖1 在经营管理上为公司做出重大贡献的人员 经所在部门提名报公司行政人事部 由行政人事部依据当事人所做出的特别贡献为依据拟定书面报告呈报总经理审批 2 经总经理审批的特别贡献奖的金额由总经理确定 3 总经理特别贡献奖由总经理亲自发放 第十二章几点说明1 本制度由行政人事部负责拟定和修改 提交总经理办公会议讨论修改 审议 批准后执行 3 本制度由行政人事部负责具体解释 最终解释权归总经理办公会议 4 本制度自2009年12月1日起生效 附 1 温州市亚当夏娃保健品有限公司薪资评定表 绩效管理的重点沟通 加强绩效沟通 促进绩效管理的顺利进行要想让绩效沟通顺利进行 公司必须进行几方面的准备 首先通过培训 宣传 让主管和员工们认识到绩效沟通的重要性和好处 同时 让人们学会绩效沟通的方法 然后从制度上建立系统的沟通制度 让员工尤其是主管有责任有义务进行沟通 这样 员工对沟通的态度也会发生显著变化 从原来的抵触到愿意沟通 绩效沟通主要体现在四个方面 目标制定沟通 绩效实施 运行 沟通 绩效反馈沟通 绩效改进沟通 四个方面相互配合 层层递进 共同构成了公司的沟通系统 1 目标制定沟通沟通时间 在员工绩效目标制定时进行沟通沟通方式 主要采取双方面谈交流沟通的方式进行 沟通内容 三个方面 绩效目标本身 绩效实施措施 目标所需支持目标本身 目标一定是经过双方交流沟通确定的 在这个过程中 需要主管向员工明确说明 公司的整体目标是什么 为了完成这样的整体目标 部门的目标是什么 为了达到这样的目标 对员工的期望是什么 对员工的工作应当制定什么样的标准 检查的方法和措施是什么 完成目标后有什么奖惩措施等 通过对目标的交流 员工对自身目标就有一个全面的了解 在执行目标的过程中就会心中有数 不会发生只埋头干活 不抬头看路的情况 绩效实施措施 目标应该采取什么样的措施和手段完成 哪些是关键环节或过程 应该如何应对等 这是双方交流的重要内容 因为不同的实现手段导致的结果会很不一样 例如业务员需要完成任务 是通过销售老产品还是新产品 是通过对老市场的精耕还是新市场的开拓等等 通过对实施措施的交流 可以有效地防止员工的短视甚至是有害的行为 也便于主管今后的监督和指导 目标所需支持 完成目标需要什么样的支持条件 需要什么样的资源 需要公司或者主管提供什么样的帮助 这都需要在目标沟通中确定 这样主管可以提早做好相应准备 调动相关资源 保证员工全力以赴的完成任务 通过目标制定的沟通 防止了主管硬派任务员工被动接受的情况 员工对自己确定的目标的认可度就会大大提升 通过实施措施和资源的保证 让员工能够感受到主管的全力支持 他就会完成目标充满信心 斗志昂扬的投入工作 同时 通过目标制定沟通 主管对人才也能有效鉴别 如果员工对目标完成措施手段条件分析的头头是道 对完成目标的各项要素了如指掌 这样的人就有可能是公司的可塑之材 反之 如果员工对目标如何实现说不上一二三四来 而到时目标完成很好 这人十有八九是撞了大运 这又为主管评估提供了依据 2 目标执行的沟通 沟通时间 在目标执行 实施过程中进行例行和随机的沟通 沟通方式 晨会夕会 正式交流 非正式交流 例行检查 汇报等 沟通内容 员工关键节点沟通 员工问题沟通和目标实现手段沟通 员工关键节点沟通 通过对先前绩效实施措施的说明 主管就会对员工的目标完成实施手段有一定的了解 对于哪些是决定目标完成的关键节点 关键路径主管也会心中有数 在关键环节 主管就需要适时的监督沟通 看看员工完成的结果怎样 进度怎样 不在关键节点沟通 如果员工隐瞒进度或问题 就有可能严重影响目标完成 到时主管再急急火火补救 恐怕已是船到江心补漏迟 不仅员工个人目标完不成 有可能会导致整个部门的目标拖后 员工问题沟通 主管布置完任务 并不是要撒手不管 当甩手掌柜去 主管还是要为部属的绩效完成情况负责 当部属在目标完成过程中出现问题 困难 半路卡壳时 这时主管该出手时就出手 帮助员工分析原因 解决困难和问题 让员工相信主管是他的坚强后盾 这样员工就会心存感激 心理也会很踏实 目标实现手段沟通 主管要对员工实施目标的手段进行监督 防止员工为达目的不择手段 采取了短视甚至是危害公司长远利益的行为 如果出现这种情况 主管就需要及早制止 对于员工好的方法措施也要及时表扬推广 3 绩效反馈沟通 沟通时间 在主管对员工的绩效评估打分结束后进行 沟通内容 本次评估结果说明 员工完成 未完成目标原因分析 下一阶段目标交流 本次评估结果说明 主管要把本次评估的结果向员工说明 同时把打分的结果 依据和相关证明资料向员工展示 让员工感到主管的评估是有理有据的 同时 主管要听取员工对本次目标自评的结果和相应的依据 这样双方对照 并根据实际情况对评估结果进行适当的修正 这样的评估结果就会更有说服力 员工完成 未完成目标原因分析 对于未完成目标 需要主管和员工共同分析原因 看看是外因还是内因所致 如果是外因 是因为客观环境变化还是公司内部流程 制度有