掐住客户的“七寸”：经销商的利润.doc

利润是让众多经销商最兴奋的环节，对公司管理来说也常常是最难分配的环节。 它牵动的是公司的盈利水平、经销商对品牌的兴趣、终端销售的多少。 从公司来讲，给经销商创造多少利润、在什么时候扩大和缩小利润、给不同的经销商不同利润水平如何分配，是非常重要的问题。 对于新进入市场的品牌，在资源少、品牌推广能力弱的阶段，给经销商创造比其他知名品牌更多的利润，是最重要的销售手段。 当品牌在市场上的影响力已达到不可或缺的程度，在各种资源都相对丰富的情况下，为经销商创造的利润，可以较其他品牌低，因为品牌影响大的时候，可以有大规模的市场基础作为依托。 无论是哪种市场，在一个业务区域内，不同地区客户有不同的利润需要，有时差距很大。当企业能给客户创造的整体利润有限的时候，利润的分配原则上是按照投入产出比的比例来分配。但是也绝不是说完全灵活操作。 公司必须有控制住给客户利润的意识和能力。给经销商利润空间越高，企业本身的损失也就越高。在市场零售价统一的情况下，过高的利润会给客户养成矫情的习惯，对日后价格的维持和调整设立了一个潜在的障碍。如果经销商零售中的利润过高，也不利于销量的增长；给经销商的利润空间过低，经销商会失去销售的兴趣，转而给其他的竞争品牌创造攻击的机会。 给经销商留利的制定，必须参考当地竞争品牌的利润、市场所有客户的利润要求。 举例说，A市有abc三个客户，我们锁定的目标为b客户，那么我们在与经销商制定合作计划的时候，必须先了解b客户的利润要求、其余两客户的利润水平，其他竞争品牌在A市三个客户商店的分布情况，以及abc三个客户的相互竞争情况。 主要参照的有几点：1，每个客户处掌握几个品牌。掌握几个特殊机型。 2，目标客户处掌握什么品牌，为其创造利润最多的是哪些品牌，哪个机型。 3，目标竞品在所有客户处的机型分布情况，利润分配情况。 通过对这些数据的分析，可以得出公司机会所在，并牵动客户接受和推广本品的利润水平。 当市场需要我们通过不断的促销活动去刺激销售和推广品牌的时候，促销活动过程中为客户创造的单位利润可以比平日水平适量降低，但利润总和必须要大于日常销售。 对此问题，可以根据对过往销售政策的统计分析得出一些结论。 主要参照有几点：1，促销活动的选择时间、方式。 2，参与活动的客户数量，活动期间较日常销售的差异对比，包括单位利润对比，利润总和对比，销量对比。 3，促销活动期间竞品的销售的变化 对不同类型的经销商留利水平的控制，也有不同的方式，一般来说，批发性质的经销商，要求的毛利一般低于零售型经销商。要对市场形成有效的控制，必须构建平等有序可控的价格体系。 公司 批发商小零售商 在终端要形成基本统一的市场价格。 公司-区域零售商 公司 - 全国大零售商 对几种不同类型的客户，需要根据在具体市场的具体影响力，来制定对经销商的留利。 原则也是能够给公司创造最大价值的经销商，我们应该给他创造最多的利润。 通常情况下采取用不同机型的挫开政策，维持各个渠道的利润平衡。如果只能选择单一渠道时，利润的衡量就主要紧盯其他竞争品牌。 此外，如何让经销商接受公司的价格管理，利润控制，也是价格管理能否成功的重要因素。 总的来说，对经销商留利的目标和管理，取决于企业在目标市场上的定位和策略，以及目标市场的行业特性。 笔者曾在国内知名企业T公司工作，从国内市场业务员起步，后在公司国际化发展中到海外市场带领团队奋战，在这过程中，有一些实例与大家分享。 本人在R国负责区域市场。国内市场和R国市场完全不同。R国家电市场保护良好，很少价格上恶性竞争，以高利润为生存基础，批发商以货物丰富齐全、运输方便的优势，占据重要的小客户市场渠道。在R国批发商对T公司所做的贡献在量上基本超过50%的份额。这与公司最初“精耕细作”的操作思路有一定的出入。造成这个结果的原因一部分是因为R国的市场特性，但是也有很重要的原因，就是整体的价格控制没有达到精耕细作的水平要求。公司的实际操作基本上是从零售客户赚取多的利润，留尽可能少的利润给零售商，对批发商则采取低价格，大规模提货的策略，冲击销量。 但是在大批发商进货之后，一方面没有控制对大批发商往外报出的价格，另一方面也没有树立批发商绝对的价格优势，常常有报出比批发商价格更低的T公司供货价。这到后期就造成了批发商和零售商相互向T公司要挟价格的奇怪局势，并且不能摆脱。最终造成了零售商不按协议提货，大批发商强行要求调价补差并超期拒付货款的损失。 而总部整体的市场广告投放，整体促销计划，都因为T公司在R国市场掉入了价格混乱的漩涡里，而让经销商失去了兴趣。 如果当时总部层面能够对中心区域的大客户加强报价控制，对其他各区域客户加强供价统一协调，建立一个公正可控的整体管理，R国市场的发展会完全摆