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精益生产概述 2015年3月 生产方式发展简介何谓精益生产精益生产带来哪些效益精益生产的基本思想与方法 目录 工业制造生产方式的发展历程 单件生产 大量生产 精益生产 里程碑1 里程碑2 里程碑3 起源 全世界时间 一战前 起源 美国时间 一战后代表 福特公司创始人 亨利 福特 起源 日本时间 二战后代表 丰田公司创始人 丰田英二大野耐一 时间轴 工业经济诞生 单件小批量生产方式 大批量生产方式 18世纪中后期 工厂制的建立 个人或家庭作坊如 工匠世家 鲁班 专业化生产的手工工场中国古代陶瓷业定制服装和水力发电用涡轮机等 19世纪初期 萌芽期 工厂模式被美国及其他一些欧洲新兴的工业国普遍采用 特点 1 订单直接来自客户需求 对市场有着敏锐的洞察力 2 充分尊重客户需求 具有灵活应变的能力 3 大部分企业是小作坊生产 其所需的管理简单 4 产量极低 生产效率低下 例 1809年惠特尼采用标准化的部件 设计生产装备枪支 完成1798年1万支滑膛枪的生产合同 1901年世界上第一辆现代汽车梅赛德斯 mercedes 20世纪初 1894年奔驰公司推出了 世界上第一款批量生产的汽车 Velo 形成与发展期 工艺革新 采用统一的计量标准 提高零件互换性 开创流水线生产 1913年福特建设世界第一条流水线从850美金降至1920年的300 例 1886年KarlBenz发明了以汽油机为动力的三轮车 19世纪中叶 关于劳动分工 机械辅助生产及标准化零件的装配等原理已完全建立 美国模式 随着劳动分工和专用机器的应用 以蒸汽机为动力的大机器工业生产逐渐占据统治地位 1909年丰田公司奠基者丰田佐吉发明自働化纺织机 精益生产发展历程 1926年 丰田开始机动车辆的生产 1901年世界上第一辆现代汽车mercedes正是在戈特利布 戴姆勒的支持下 威廉 迈巴赫在1901年设计了第一辆梅赛德斯 这是汽车历史上公认的第一辆现代汽车 它昭示着 马车时代 的结束 而凭借于此 威廉 迈巴赫在汽车界也被尊称为 设计之父 享受着非凡的荣耀 在梅赛德斯 奔驰的历史中 埃米尔 耶里内克同样是不可或缺的人物 没有埃米尔 耶里内克 也许到今天我们都不会听说梅赛德斯这个名字 正是他和威廉 迈巴赫的相遇 才促成了梅赛德斯汽车的诞生 埃米尔 耶里内克是奥地利商人 在巴登 维也纳和尼斯拥有住宅 他的女儿 生于1889年 的名字叫Mercedes 梅赛德斯 梅赛德斯 是西班牙语中的女子名 其意思是 优雅 亨利 福特曾有一句名言 你可以自主选择你喜欢的汽车的颜色 只要它是黑色 Anycustomercanhaveacarpaintedanycolorthathewantssolongasitisblack 20世纪50年代 全盛期 二战后 大规模生产已成为世界工业的主导生产模式 美国的工业能力 美国的工业能力获得了极高的评价 许多的欧洲和亚洲生产厂家都到美国进行工业考察 学习大批量生产的成功秘诀 1950年 丰田喜一郎赴美学习福特生产制造系统后 创建准时化生产的基础 其后 大野耐一受美国超市补货系统启发 发明著名的 适时生产 系统 拉动式生产系统 并开发了看板等一系列生产管理工具 1950年8月后 丰田公司积极实践戴明博士倡导的PDCA循环和统计质量管理思想 并创造性的设计了安灯系统 逐步形成 丰田生产系统 20世纪30年代 1936年丰田出厂AA型轿车 1946年受到资金匮乏的压力被迫采用即时交货的方式采购材料 例 1930年 福特用大批量生产的技术对汽车生产进行了革命性改善 全面投向A型车的生产 TPS之前的生产方式是生产计划部门把计划发给各个工序 由于各个工序发生故障时间不同 导致有的工序生产的部件多 有的生产的部件少 不仅导致生产线运转不流畅 而且循环往复地造成库存 为了解决这些问题 大野耐一从美国超市的取货受到了启发 其实 大野耐一根本就没有见过美国超市 只是听说而已 但这一点也没有妨碍他的思考和获益 他开始产生了一种没有浪费的流程假设 基于这种假设 大野耐一创造了后工序到前工序取件的流程 从而使推动式生产变成了拉动式生产 最后一道工序每拉动一下 这条生产绳就紧一紧 带动上一道工序的运转 从而消除了库存 几年后 日本有几百万民众接受了戴明质量管理方法的培训 近20000名工程师通晓基本统计方法 一场戴明式的改革席卷了日本 1951年夏天 伦敦快讯 的头版刊登了一条消息 日本尼龙上市 质优价廉 这条消息标志着日本的产品从此摆脱了 垃圾 的臭名 从这年起 日本可以用产品换取粮食了 事实上 进入20世纪50年代以后 日本企业依靠质量获得了新生 大约在1955年 日本产品开始打人了美国市场 20世纪40年代 20世纪90年代 特点 1 稳定的需求 巨大 统一的市场 2 低成本 稳定的质量 标准产品和服务 3 产品开发周期和生命周期长 4 生产装备采用高效率和专用设备或生产线 5 产量大 效率高 成本低 6 采用半熟练工 而且几乎不需要培训来实行岗位替换 7 工厂成立各职能部门 出现专用的设计人员和专门的管理人员 20世纪80年代 1 丹尼尔 鲁斯教授领导的国际汽车计划 IMVP 全面研究丰田首创的生产方式 率先把丰田生产方式定名为精益生产 LeanProduction LP 2 丰田公司率先运用价值流程图 VSM 的方法去除生产浪费来获取竞争优势 1994年 精益生产 管理传入中国 2000年 精益生产引入先进的质量管理工具 提出精益六西格玛管理 1965年 丰田开始大范围运用 丰田生产系统 TPS 1971年 丰田开始运用全员生产维护技术 TPM 1975年 TPS在日本被广泛采用 20世纪60年代 生产方式发展简介何谓精益生产精益生产能为我们带来哪些效益精益生产的基本思想与方法 目录 精益生产 LeanProduction 精 表示精良 精确 精美 即少而精 更少的投入 只是在适当的时间生产必要数量的市场急需产品 或下道工序急需的产品 益 表示利益 效率 即所有经营活动都要有益 有效 并具有经济性 精 表示精良 精确 精美 即少而精 更少的投入 只是在适当的时间生产必要数量的市场急需产品 或下道工序急需的产品 精益生产 LeanProduction 精益生产是为了适应市场多元化的需要 在多品种小批量的市场需求制约下诞生的一种全新生产方式 只是在需要的时候 按需要的量 生产所需的产品 它强调按销售定单进行生产 按市场需求进行生产 也就是适时 适量生产 这种生产方式的核心是追求一种无库存的生产系统或使库存达到最小的生产系统 从而消除企业生产各个方面的浪费 精益生产的核心是消除一切无效劳动和浪费 等待 加工过程 库存 动作 搬运 生产不良品 生产过剩 七大浪费 精益屋 5S TPM 目视化管理 标准作业 持续改进 JIT准时化节拍时间工序流程化看板拉动 JIDOKA自动化构筑品质异常处置防呆措施ANDON系统5个为什么 均衡化生产 合理化建议制度 精益生产 LeanProduction 关注用户的价值质量 成本 速度减少浪费 生产安全 团队合作 环境安全 一分钟换模法 人因工程 生产准备流程 生产方式发展简介何谓精益生产精益生产能带来哪些效益精益生产的基本思想与方法 目录 精益生产能带来哪些效益 制造业经常面临的问题 产能不够无法满足市场需求 不能按时按量交货 人员效率低下 库存太高 积压资金 质量无法满足客户要求 生产成本太高 问题重复发生 每日忙于救火 研发能力不够 量产时浮现大量问题 供应商无法准时保质保量交货 这些问题的解决之道 精益生产 精益生产通过消除企业所有环节上的不增值活动 来达到降低成本 缩短生产周期和改善质量的目的 50多年来精益生产的成功案例已证实 与大量生产方式相比 日本所采用的精益生产方式的优越性主要表现在以下几个方面 精益生产让生产时间减少50 90 精益生产让库存减少60 90 精益生产使生产效率提高30 60 精益生产使市场缺陷减少25 50 精益生产让废品率降低30 50 精益生产让安全指数提升30 50 精益生产让工厂占用空间减少25 50 精益生产让新产品开发周期缩短30 50 精益生产能带来哪些效益 精益生产主要研究时间和效率 精益生产注重提升系统的稳定性 为员工带来切身利益 薪资 个人技能 减少劳动时间 减低劳动强度 让许多员工有时间提升自己 学会新技能 内部培训 培养多能工 提高员工收入 尊重全体员工的智慧和能力 发现问题 找到原因施以对策 获得激励奖金 精益生产能带来哪些效益 生产方式发展简介何谓精益生产精益生产带来哪些效益精益生产的基本思想与方法 目录 精益思想的特征 彻底的消除浪费 精益生产的基本思想与方法 精益模式的核心理念 精益生产的基本思想与方法 精益基础 5S管理 精益生产的基本思想与方法 精益基础 5S管理 实施步骤 一 全员5S培训 二 选择示范点 要 与 不要 物品的区分和处理 三 总结经验 制定清扫基准和激励制度 全面推广现场5S 四 定期开展 红牌 作战 TPM 全员生产维护 TPM是一整套的技术 由日本丰田集团中的电装 Denso 公司首先提倡 包括了修复性维护和预防性维护 加上不断适应 修改 改进设备来增强灵活性 减少物料搬运 促进连续流程 TPM是以操作员为导向的设备维护 全体有资格的员工参与所有维护作业 其目标是与5S共同确保资源可用性 通过消除机械相关的事故 缺陷或故障 这些会逐渐侵蚀车间效率和生产力 包括准备与调整损失 闲置与小规模停工 运行速度下降 缺陷 返工及启动期产量损失 提高设备可靠性和可用性 缩短停工期 减少废品以及处理废品而浪费的时间 提高机械公差 从而提高产品质量 具备同步维护和生产计划功能的企业系统可以最大化的利用生产时间 提高生产能力和设备综合利用率 OEE 在精益环境下一架机器发生故障会引起整条生产线或流程中止 因此机器故障对于车间是个严重的问题 精益生产的基本思想与方法 精益基础 全员生产维护TPM 目的是消除下列 六大 维护相关的浪费 1 设备停工2 安置和调整3 小规模停工和闲置4 计划外的停工5 由于机器错误制造不合格品所花的时间6 启动期的不合格品 TPM 全员生产维护 精益生产的基本思想与方法 精益基础 全员生产维护TPM 设备的三级保养 设备的清洁与润滑 精益生产的基本思想与方法 精益基础 目视化管理 目视管理是利用形象直观而又色彩适宜的各种视觉感知信息来组织现场生产活动 达到提高劳动生产率的一种管理手段 也是一种利用视觉来进行管理的科学方法 典型视觉控制机制如 标识 红牌 看板 操作流程图 反面教材 提醒板 区域线 警示线等等 大量运用视觉控制以方便操作员的工作 同时避免错误 视觉控制要求整个工作空间都要设立明显而直观的标志 让每个员工都能立刻知道目前在进行什么 了解进度 清楚看到什么做的对 哪里出了问题 典型视觉控制机制包括警报信号 停工标签 标志 以不同色彩区分的记号 精益生产的基本思想与方法 精益基础 目视化管理 目视管理的特点 以视觉信号显示为基本手段 大家都能够看得见 追寻 三分钟规则 要以公开化 透明化的基本原则 将知识带到工作环境中 使员工能够区分正常和非正常状态 现场的作业人员可以通过目视的方式将自己的建议 成果 感想展示出来 与领导 同事进行相互交流 精益生产的基本思想与方法 建立目视化工厂 VisualControls可视化控制 VisualDisplays可视化展示 5S 精益生产的基本思想与方法 精益基础 标准作业 标准作业是以人的动作为中心 把工序集中起来 并排除在作业中的浪费 以没有浪费的操作顺序有效地进行生产的作业方法 标准作业的目标是要为每一个相关员工的工作建立程序化的规范 标准化作业的好处 一致性 可重复性 使问题明显化 消除浪费 减少变差 精益生产的基本思想与方法 精益基础 标准作业与非标准作业 精益生产的基本思想与方法 精益基础 标准作业三要素 精益生产的基本思想与方法 精益基础 持续改进 何谓 问题 控制特点 现状 实际情况 理想状态 实际情况与现有标准或期望之间的差距问题 应有状态标准或期望目标 现状之水平 精益生产的基本思想与方法 精益基础 持续改进 问题分为两种 正常 解决问题 改进 精益生产的基本思想与方法 精益基础 持续改进 丰田的问题观 对于问题 员工负责15 系统和管理者负责85 管理大师戴明 故事来自迈克尔 豪瑟斯 作为一个新的团队领导 我被派到堤工厂的生产现场体验一个月并掌握生产流程 小组领导说没有人能够在月底完成工作 但是我决定证明他是错误的 我是驾驶舱下面的组装工人 工作过程中由于气枪不小心滑落 钻头划到了驾驶舱内侧的油漆 我屏住呼吸环顾四周 没人看见 但是他们说过如果构成了或发现了瑕疵就要拉安灯线 这是我的关键时刻 第一反应就是就这样吧 再说没人会看到这个划痕 也没人知道是谁弄的 但是最终我的良心战胜了我的私心 况且想看看他们是否真像所说的那样包容错误 于是我拉下了安灯线 小组领导走过来解决了问题 并示范了如何用一个手指把住钻头以保持其稳定 但他没有因为划痕而生气 我把事情搞砸了 自我反省 和 现地现物 自我反省 的目的是要找出自己的错误 不断地自我改进 当错误发生时 并不责罚个人 而是采取改正行动 并在企业内广泛传播从每个体验中学到的知识 这与很多国内企业动不动就罚款的做法是完全不同的 绝大部分问题是由于制度流程本身造成的 惩罚个人只会使大家千方百计掩盖问题 对于问题的解决没有任何帮助 在休息的时候 我们聚到一起召开了下午会 会上小组领导发布了安全和质量问题方面的相关信息并听取团队成员意见 因为说的是日语 所以我听不懂他们在说什么 直到听到 迈克先生 Mike san 才引起我的注意 于是我仔细地听 在很多句日语后我听到了 scratchee scratchee 接下来又是日语 就这样 最后我因为刚才的错误被叫出来 他们打算在所有人面前做这件事情 突然 所有的团队成员都看着我开始鼓掌 在回生产线的时候他们还微笑着拍我的肩 与我击掌 我简直不敢相信 怀疑之余向翻译证实 原来他们表扬了我 因为我犯了错误并敢于承认 我感到自己像百万富翁一样快乐 猜一下如果再犯错误我会怎么办 我把事情搞砸了 即 只在需要的时候 按需要的量 生产所需的产品 JustInTime 适品 适量 适时 精益生产的基本思想与方法 支柱一 JIT 准时化生产 并非 方便化 简便化 准时化的目的 缩短生产周期 支柱一 JIT 准时化生产 JIT的三大基本原则 支柱一 JIT 准时化生产 JIT实施的前提条件 均衡化的生产工序 1 消除了不平均现象的均衡化 2 批量生产和均衡化生产 工序流程化 连续流 一个流 流程化的设置 不仅使问题和瑕疵 库存和停滞 很快暴露 也会使那些很难发现的问题显现出来 逐步解决问题 形成稳定的作业速度 工序流程化 SMED 快速换模 SMED 快速换模 FI赛车快速换车轮 支柱二 自働化 定义自働化 当生产有问题时 设备或生产线具有自动停止或作业员主动使之停止的能力 精益生产 LeanProduction 自働化的目的 总体 保证设备安定的运转及良好品质的维持确保100 的良品制造 防止由于误操作或材料不良造成机器设备损坏 事前预防设备故障 即不需要对每台设备进行看护 不良品发生时 要明确设备异常问题并防止继续生产 构筑品质与异常处置 原则 当问题发生的时候将立刻停止工作方法与步骤 1 设定质量标准 2 实现目视化控制 3 利用防错的原理和自动停止的设备 4 建立安灯系统 5 建立合理 受控的缓冲库存 黄金法则 我不接受不良我不制造不良我不转移不良 poka yoke 防差错 防差错是从根源上防止错误的关键措施 防差错可以是任何装置 机制或技巧 它能防止错误产生或者让错误显露出来以避免产品缺陷 防差错的目标是防止制造缺陷的原因 或者确保经济有效地检查每个产品以防止有缺陷的产品到达下游流程 例如 如果在组装作业中没有使用到每个正确零件 探测装置就会发现有个零件未安装并停车 从而防止装配工人将不完整的部件输送到下个位置或者开始另一项操作 基本原则 消除 Elimination 将可能错误消除在设计和生产过程中 简单化 Facilitation 将过程运行变的更简单化 也更可靠 检测 Detection