市场营销学第九章市场竞争战略的选择ppt课件.ppt

第十八章市场竞争战略的选择 主要内容第一节竞争者分析第二节基本竞争战略第三节竞争性地位的分析与竞争战略第四节市场竞争的新模式 战略联盟 本章结构提示 判定竞争者的战略 分析竞争者的目标 评估竞争者优劣势 识别竞争者 预测竞争反应模式 依据竞争地位分析 市场领导者 市场挑战者 市场追随者 市场利基者 市场领导者战略 市场挑战者战略 市场追随者战略 市场利基者战略 第一节竞争者分析 区别 限定市场范围 不限定市场范围 广义 指生产与销售与一个企业相同或可替代产品与服务的其它组织与个人 狭义 指在同一个市场范围内生产和销售与本企业相同或可替代产品或服务的其它组织与个人 第一步 竞争对手分析Competitoranalysis 第二步 制定竞争营销战略Competitormarketingstrategy 识别 评估 并且选择竞争对手的过程 针对竞争对手有力地定位本企业 第一节竞争者分析 识别竞争者 判定竞争者的战略 分析竞争者的目标 评估竞争者的优劣势 预测竞争者的反应模式 一 识别竞争者 从产品替代性识别竞争者 从行业结构识别竞争者 从市场需求识别竞争者 联合利华洗衣粉 竞争 宝洁洗衣粉及其他洗衣粉制造商 现实竞争者 超声波洗衣机 潜在竞争者 企业必须避免 竞争对手近视症 不要忽视潜在竞争者的存在 即把满足相同顾客需要或服务于同一顾客群的企业视为竞争者 从产品替代性识别竞争者 品牌竞争者 Brandcompetition 指满足同一需要的同种形式产品的不同品牌之间的竞争 属类竞争者 Industrycompetition 指行业内提供不同产品以满足同一种需求的竞争者 形式竞争者 Formcompetition 指满足同一需要的产品的各种形式之间的竞争 愿望竞争者 Genericcompetition 指提供不同产品以满足不同需求的竞争者 从行业结构识别竞争者 识别竞争者从行业结构识别竞争者 行业是一组提供一种或一类密切替代产品的相互竞争的企业群 决定行业结构的主要因素 销售商数量及产品差异程度进入与流动障碍退出与收缩障碍成本结构纵向一体化全球经营 销售商数量及产品差异程度 二 判定竞争者的战略 战略群体指在某特定行业内推行相同战略的一组公司 同一战略群体内的竞争最为激烈 2 不同战略群体之间存在现实或潜在的竞争 3 不同战略群体的进入与流动障碍不同 公司最直接的竞争者是那些处于同一行业采取同一战略群体的公司 企业通常需要对竞争者所属的战略群体作出判断 群体A经营范围狭窄生产成本低服务质量非常高价格高 群体C经营范围适当生产成本中等服务质量中等价格中等 群体D经营范围广泛生产成本中等服务质量低价格低 群体B经营范围全面生产成本低服务质量好价格中等 高质量 低质量 家用电器行业的战略群体 制定市场竞争战略 制定市场竞争战略分为6个步骤 竞争战略方案 根据涉及的营销组合因素 分为3种基本的竞争战略方案 三 分析竞争者的目标 识别出主要竞争者后 还需进一步判断 每一个竞争者在市场上追求的目标是什么 2 每一个竞争者的行为推动力是什么 3 竞争者是否有进攻新的细分市场或开发新产品的意图 通常认为所有竞争者都是最大限度地追求利润并相应地选择其行动 每一个竞争者并不是追求单一的目标 而是目标的组合 四 评估竞争者的优势与劣势 收集信息 分析评价 定点超越 营销技能用游击式的营销调研智胜竞争者 行业目录 年报 手册和其他出版物都是获得数据的重要途径 然而 仅仅依靠这些获取信息接的途径是远远不够的 专家们指出 采用如下8种技能能使一个公司保持竞争优势 密切注视你所在行业的一些小公司及相关行业 追踪专利权的运用 追寻行业专家的工作变化或其他活动 了解新的特许经营协议 监视商业合同或商业联盟的缔结 找出一些有助于竞争且能降低成本的商业活动 追踪价格的变化 了解一些能改变商业环境的社会变化 消费者的品位和偏好的变化 五 预测竞争者的反应模式 从容型竞争者 选择型竞争者 凶狠型竞争者 随机型竞争者 第二节基本竞争战略 一 成本领先战略 二 差异化战略 三 集中化战略 基本竞争战略的概念 指无论在什么行业或什么企业都可以采用的通用的竞争性战略 属经营单位战略范畴 竞争优势 成功企业 总成本领先 差异 目标集中 波特的竞争优势模型 一 成本领先战略 一 成本领先战略的含义和优势成本领先战略是通过设计一整套行动 以最低的成本生产并提供为顾客所接受的产品和服务 优势 成本领先战略的有效执行能使公司在激烈的市场竞争中赚取超过平均水平的利润 能使公司更好地抵御五种竞争力量 1 形成进入障碍2 增强讨价还价的能力3 降低替代品的威胁4 保持行业内的领先地位 二 成本领先战略的风险 1 成本领导者的生产设备可能因竞争对手的技术创新而过时2 过于强调削减成本可能会导致公司忽视顾客需求或对有关问题的担心3 仿效成为成本领先战略的风险 三 实现成本领先战略的途径 1 实行规模经济 2 做好供应商营销 3 塑造企业成本文化 4 生产技术创新 四 成本领先战略的适用性 1 市场中有很多对价格敏感的客户 2 实现产品差别化的途径很少 使购买者对价格的差异特别敏感 3 购买者不太在意品牌间的差别 4 卖方竞争厂商之间的价格竞争非常激烈 5 存在大量讨价还价的购买者 案例 万客隆 六大成功策略 选址策略 中心城市出口位 城乡结合部 基于长远考虑 万客隆设店投资采取购买土地使用权方式 价格地位策略 低价战略 商品定位策略 品类齐全 高 中 低档兼顾 以大路货为主 目标市场策略 会员制 促销策略 万客隆快讯 服务定位策略 自助购物 万客隆 的低成本战略 仓储式商场 仓库与商场合二为一 商场本身不做豪华装修 商场选址在非闹市区 投资方面 比在城市中心可减少费用 每个商场仅有员工300多人 又是倒班制工作 所以每班上岗人数不超过100人 顾客在商场内自行服务 大宗商品也要顾客自行选取 这就使商场减少人员 降低费用成为可能 商品数量起点较高 包装大 直接从厂家买断进货 进货量大 减少了中间费用 商场所销售的商品 主要是日用品 电器等销量大的大宗性商品 案例 格兰仕集团靠成本领先战略取得巨大成功 格兰仕集团坚持采取成本领先战略 他们尽其所能地扩大微波炉的生产规模 从而大幅度地降低成本 使自己的成本大大低于国内外同行业竞争对手 在短短的几年内 格兰仕微波炉使自己在中国微波炉市场上所占的份额达到60 以上 不但国内厂商 包括国外著名厂商都与格兰仕无法相比 而且低价格成为后进入者的价格壁垒 减少了竞争对手 经过几年的发展 他们的实力大大增强 在2000年宣布 投入20亿元人民币进入空调行业 他们同样采取成本领先战略 2001年伊始 买断国内145万台空调器所用的压缩机 从而获得低采购成本 二 差异化战略 一 差异化战略的含义及优势差异化战略是通过设计一整套行动 生产并提供一种顾客认为很重要的与众不同的产品或服务 并不断地使产品或服务升级以具有顾客认为有价值的差异化特征 优势 成功地采用差异化战略可以使企业在激烈的市场竞争中获得超过平均水平的利润 能成功抵御五种竞争力量 容易形成产品特色给企业带来较高的溢价削弱了顾客的讨价还价能力降低产品可替代程度降低顾客敏感程度 2 风险企业形成产品差别化的成本过高 竞争对手推出相似的产品 降低产品差别化的特色 竞争对手推出更有差别化的产品 购买者不再需要本企业赖以生存的那些产品差别化的因素 行业进入成熟期时 差异化优势也容易被竞争对手所模仿 四种基本途径 产品 服务 人事 形象 二 差别化战略的实现途径 三 差别化战略的适用性 1 可以有很多的途径创造公司的产品与竞争对手的产品之间的差异 而且购买者认为这些差异有价值 2 对产品的需求和使用多种多样 3 采用类似差别化战略的竞争对手很少 4 技术创新很快 竞争主要集中在不断推出新的产品 农夫山泉 演绎差别化战略 三 目标集聚战略 一 集中化战略的含义和优势目标集聚战略是通过设计一整套行动来生产并提供产品或服务 以满足某一特定竞争性细分市场的需求 企业可以采用两种集中化战略 以低成本为基础的集中成本领先战略和以差异化为基础的集中差异化战略 二 重点集中战略的类型 产品专一化 ProductSpecialization 公司集中力量为不同细分市场提供同一种产品 地域专一化 GeographicSpecialization 公司向一个较为狭窄的地域市场提供一系列的相关产品 顾客专一化 公司向一个特定的顾客群提供大量的不同产品 利基市场 公司向一个细分市场提供一种产品 三 实现集中化战略的途径 集中化战略的基础在于一家企业可以比业内的其他竞争对手更好 更有效率地服务某一特定细分市场 且服务于小市场的成本比竞争对手的成本低 或者能够更好地满足用户的需求 此战略的成功需要企业去发现需求非常独特并且专业化 以至于业内一般竞争对手根本未去服务的细分市场 或者找到业内竞争者做得很差的细分市场 四 集中化战略的风险 1 竞争对手可能会集中在一个更加狭窄的细分市场上而使本来的集中不再集中 2 在整个行业内竞争的企业可能会认为由执行集中化战略的公司所服务的细分市场很有吸引力 值得展开竞争 并实施竞争战略 使原来集中战略的企业失去了优势 3 细分市场与总体市场之间在产品或服务的需求上差别变小 细分市场中的顾客需求可能会与一般顾客需求趋同 4 由于狭小的目标市场难以支撑必要的市场规模 所以集中战略可能带来高成本的风险 五 集中化战略的实施条件 80 的利润来源于20 的顾客 重点集中战略的总体原则是 企业要选择那些竞争对手最薄弱的目标和最不容易受替代产品冲击的目标 具体地说 购买者群体在需求上存在着差异 没有其他竞争对手试图对相同的目标采取重点集中战略 目标市场具有一定的吸引力 本企业资源有限 无法追求更大的目标市场 整个行业有很多小市场和细分市场 五 三种基本竞争战略所需要的基本技能和资源及组织要求 第三节竞争性地位的分析与竞争战略 一 竞争性地位的分析 二 市场领导者战略 三 市场挑战者战略 四 市场追随者战略 五 市场利基者战略 一 竞争性地位的分析 1 根据企业的在目标市场上所起的作用 可将企业竞争性地位划分为 1 市场领导者 MarketLeader 指在相关产品的市场上占有率最高的企业 2 市场挑战者 MarketChallenger 指在相关产品市场上处于次要地位但又具备向市场领导者发动全面或局部攻击的企业 一 竞争性地位的分析 2 3 市场跟随者 MarketFollower 指在相关产品市场上处于中间状态 并力图保持其市场占有率不至于下降的企业 4 市场利基者 MarketNicher 指专心关注相关产品市场上大企业不感兴趣的某些细小部分的小企业 假设的市场结构 市场份额 二 市场领导者战略 市场领先者是在行业中处于领先地位的营销者 占有最大市场份额 一般是该行业的领导者 它受到 来自四面八方的攻击 Kotler语 因此 作为市场领先者的竞争战略主要是保持自己现有的市场份额 并防止竞争对手对自己利润的侵蚀 只有惊涛骇浪才能造就伟大的船长 佚名 市场领导者战略 汽车行业 软饮料 计算机和信息技术服务 摄影器材 零售行业 剃须刀 必胜 扩大市场总规模战略 寻找新用户 发现产品新用途 扩大产品使用量 新市场 市场渗透 地理扩展 增加使用频率 增加每次使用量 这是市场领先者的发展战略类型 采用欲望竞争的方法 可在行业内实现多赢 1 扩大市场总规模战略 进攻者 防御者 5 运动防御 3 先发制人的防御 4 反击式防御 1 阵地防御 6 收缩防御 2 侧翼防御 2 保持现有市场份额 8 6 4 2 0 10 50 100 500 1000 市场份额与盈利率之间的关系 少于10 10 20 20 30 30 40 大于40 9 1 14 1 17 6 23 4 30 0 盈利率 市场份额 收入 百万美元 销售收入的税前报酬率 a 根据PIMS研究的线性关系 b 根据布茨 艾伦和汉弥尔顿 公司研究的V型关系 3 扩大市场份额战略 三 市场挑战者战略 确定战略目标与竞争对手 选择市场挑战者战略 不安于现状者才能获得更大的成功 佚名 确定战略目标与竞争对手 1 攻击市场领导者 2 攻击规模相同但经营不佳 资金不足的公司 3 攻击规模较小 经营不善 资金缺乏的公司 市场挑战者战略 选择挑战战略应遵循 密集原则 即把优势兵力集中在关键的时刻和地点 1 正面进攻 2 侧翼进攻 3 包抄进攻 4 迂回进攻 5 游击进攻 进攻战略 进攻者 防御者 1 正面进攻 2 侧翼进攻 3 绕道进攻 4 包围进攻 5 游击进攻 百事可乐的侧翼进攻 VS 纯品康纳公司市场份额42 美莉果公司市场份额24 果汁市场 收购 打压 侧翼攻击 紧密跟随 距离跟随 选择跟随 保持和逐步提高竞争力 仿制者 四 市场追随者战略 四 市场追随者战略 1 紧密跟随者 指在各个细分市场和产品 价格 广告等营销组合战略方面模仿市场领导者 完全不进行任何创新的公司 2 距离跟随者 指在基本方面模仿领导者 但是在包装 广告和价格上又保持一定差异的公司 3 选择跟随者 指在某些方面紧跟市场领导者 在某些方面又自行其是的公司 4 产品追随 产品模仿 的好处 降低开发成本降低营销成本石家庄双环汽车 宝马X5 双环 双环 丰田霸道 五 市场利基者战略 理想利基市场的特征 市场利基者战略 市场空缺 市场补缺者是为一个更小的细分市场或者是为一个细分市场中存在的空缺提供产品或服务 市场补缺者 在竞争中最关键的是应该寻找到一