第五篇-战略导向流程设计(第25章-流程再造的经验与教训)

第二十五章第二十五章 流程再造的经验与教训流程再造的经验与教训 流程再造不是纸上谈兵 已经是活生生的事实 许多企业进行了流程再造 本章的主 题是介绍流程再造的经验和教训 主要内容如下 成功之路 介绍流程再造的成功案例和经验 避开陷阱 介绍流程再造中的教训 第一节 成功之路 一 成功案例一 成功案例 根据广泛引用的数据 通过流程再造能够带来 50 80 的改进 有些项目甚至获得 超过 100 的改进 几个典型的实例如表 25 1 所示 表表 25 1 一些流程再造实例一些流程再造实例 西方节俭保险协会 Western Provident Association 将保险索赔处理时间从 28 天缩短至 4 天 现在的索赔业务可以在 5 个工作日内完成 巴克西合作公司 Baxi Partnership 将生产延滞时间从 9 周降低到难以相信的 24 小时 英国兰克施乐公司 Rank Xerox UK 将 特殊定单 的处理时间从 112 天减至 24 小时 路透集团 Reuters 的欠款回收时间从 120 天降至 38 天 发票准确率提高了 98 现在有的 新服务可以在 15 分钟内提供 数字设备公司 Digital Equipment Corporation 为了满足顾客的需求 通过再造降低成本 10 亿 美元 美国电报电话公司的全球商务通讯服务系统 AT T Global Business Communication System 通过全新设计方法重新设计顾客定单处理流程 在缩减了 35 人员的同时 将交货时间从 8 12 周减少至以 天 计的水平 皮尔金顿公司发光元件部 Pilkington Optronics 将制造延滞时间减小了 50 交货可靠率从 10 提高到 97 成品及在制品库存减至 680 万英镑 降低了 70 人均销售额提高了 285 达到大约 70000 英镑 卢卡斯工业集团 Lucas Industries 的汽车业务部将制造延滞时间压缩近 80 从定货到交货 的总延滞时间降至 32 天 缩短了 70 公司的库存周转率翻了一番 生产率增加 50 生产 成本降低 25 康柏计算机公司 Compaq Computers 通过对业务经营流程的彻底重新思考 将成本缩减了 30 以上 伦敦的西林顿医院 Hillingdon Hospital 通过再造住院病人护理流程 简化步骤 使血液检验 在 5 分钟就能完成 在另一家英国医院 神经科的门诊病人已经开始受益于缩短了的从首次会诊到诊断的时间周期 过去需要 12 周以上 现在不到二天 美国马克 吐温国家森林公园 Mark Twain National Forest 将签发放牧许可征的时间从 30 天 缩短到几个小时 因为现在员工可以直接签发许可证 而不像从前那样必须通过总部处理 犹他洲奥格登税务服务中心 Utah s Ogden Internal Revenue Service Centre 建立了 50 多个改 进生产率团队 开展简化表格和工作流程再造工作 员工们不仅节约了 1100 万美元的资金 还 赢得了 1992 年度的总统质量奖 President Award for Quality 改进的内容包括降低库存 缩短交货延滞时间 减小成本以及提高生产率等 这些成 绩报告已经使 BPR 正在变成经营管理世界的圣杯 许多管理者都真诚地寻求这些成功故事 对自己的再现 缩短交货延滞时间是许多再造项目的关键目标 但是 有时候人们却并不知道如何做 到这一点 延滞时间与工作量之比就是通流效率 理想状况下 通过流程的时间应该是实 际执行任务的时间 但在现实中 延滞时间一般都相当长 流程速度与使用速率之比表明 如果后续流程或作业的速度不快 那么全速运行当前流程或作业就毫无意义 如果这样作 了 结果只会是库存或文牍不断地加人积压清单 同样 这里的理想值也是 1 1 在某些 制造业的生产车间里 每批一件 的观念已经被认可为理论目标 因此同前一个比值一样 工件对工作台或操作员之间 1 1 的比例将是追求的目标 然而 这一观念在办公室环境下 却得不到广泛认可 当我们同办公室人员探讨理想比率 1 1 时 他们往往难于接受 认为 这些并不反应办公室工作的实际 问题在于 如果积压的文牍都堆积在办公桌上的收件柜 里 则不难看出为什么延滞时间与工作量之比会高达 100 1 或更糟 二 成功之路二 成功之路 虽然世界上没有相同的组织 但是某些一般原则和方针 对于增加成功几率还是很有 指导意义的 BPR 应该学习其他改进哲理的实践经验 例如 TQM JIT 以及一些早期的 BPR 项目 这些领域许多值得学习的经验已经在前面各章进行了讨论 这里对它们再次简 要地重复一下 以强调其重要意义 一 自上而下 虽然有点老生常谈的味道 但我们还是要强调 高层管理者的承诺是至关重要的 对 BPR 项目承诺的管理层次主要取决于项目范围 其次是它的规模 显然 如果一家企业的 大部分都需再造 那么就必须有来自组织的最高管理层的承诺 这里的承诺必须以行动衡 量 而不能仅仅靠口头支持 一些研究估计很多首席执行官的 50 的时间花在 BPR 项目 上 高层管理者们的支持 精力和推动必须长期坚持 这样才能保证组织是在做实事 而 不是成为来去匆匆的管理 时尚 的受害者 二 沟通 沟通 再沟通 人们必须了解为什么要改进 未来的远景以及他们在其中的地位与作用 甚至包括失 去工作的可能性 工人并不傻 不论管理者如何掩饰 他们对于即将来临的裁员都能看得 出来 因此 对这个问题应该预先同他们沟通 现在 有的组织会提前一年通报哪些办公 室将要关闭 人员将要下岗 给人们留出充分的时间调整自己和寻找新的工作 当然 并 非所有情况都要这样处理 但是 立斩速决 会损害所有人的积极性 是应该避免的做法 要表现出同情心 三 善待人 尊重人 我们每个人都希望别人能够用期待我们对待他们的方式对待我们 然而 为什么这种 现象就作环境中却如此少见呢 管理部门必须树立明确的待人典范 行为举止 基本礼貌 和对人的尊重都不应该锁在家里 要把它们带到工作场所来 四 选对主持者 我们发现许多流程再造项目的主持者在组织内的身份级别太低 或者过分注重技术 还有一些项目的主持者的威信和领导能力不足 一位优秀的主持者虽然并不能保证项目的 成功 但是一个不称职的主持者肯定很快就能用自己的手把项目杀灭 世上无完人 但是 优秀的领导者了解自己的不足 善于聘用能力互补的人员 能够对他们的技术与能力提出 挑战 五 明确重新设计的目标 组织的远景一定明确 并且是建立在对 服务任务 的有效研究的基础上 要对顾客 要求 需求模式 约束条件和效率目标进行深人分析和理解 流程再造项目的目标要设定 在这些方面的绩效改进上 六 项目的规模和范围与目的相适应 项目的预期一定要与项目的规模和范围相适应 针对一个部门的 BPR 项目可能会对该 部门及其他有关部分的绩效产生显著效果 但是绝不会产生同全公司范围项目一样的影响 对于希望在全公司取得大幅度绩效改进的管理机构来说 重要的是要专注于公司开展和保 持业务的那些 核心 流程 七 设定进取的再造绩效目标 BPR 的特点是要取得根本性的绩效改善 设定目标和度量绩效是理解 管理和改进流 程的关键 尤其应该注意的是构建绩效度量体系 这项任务的难度众所周知 俗话 考评 什么干什么 表明 错误 的度量会引导 错误 的行为 所以 任何度量体系都必须支 持流程目标 而不是增强职能目标 认清项目的规模和范围 以及基于改进潜力的预期是 非常重要的 不要幻想某个部门的一个流程再造项目就能为整个组织画出一条 曲棍球棒 曲线 八 理解被重新设计流程的环境 同其他所有经营哲理一样 BPR 必须考虑公司的具体特定环境条件 再造项目的目标 和方法必须同公司的具体状况相适应 标杆瞄准是一种寻找不同的工作方式的好方法 但 是 一定要记住 一家公司的有效方法在另一家公司就不一定能取得 同等 的效果 九 整体对待 BPR 哲理 成功的 BPR 需要各个战线的全面行动 组织由相互依存的要素构成 孤立地变更一个 要素不大可能得到预想的收效 甚至会对其他要素产生负面影响 例如 有一家金融机构 曾经在不改变原有预算体制的条件下 重新设计了一些流程 为了降低经营成本 这家公 司指示禁止分理处之间和分理处与总部之间不必要的电话联系 指示发出以后 电话费降 了下来 但是实际上是被更多的文字备忘录所取代 造成内部邮务系统的超负荷状态 而 更糟的是 增加了顾客从分理处获得答复的等待时间 公司的职能化预算系统挫败了 BPR 的目标 十 短线出击 一事成功百事顺 尽量早地展示出成功的迹象和初步成就有助于克服阻力 营建动 量以及 能够做到 的心态 使人们增强对自己能力的信心 不过 公司要认清短线出击 的地位与作用 坚持长期不断的努力 克服各种困难 追求长远目标的实现 十一 保证流程与所服务的市场需求相 匹配 市场需求和向市场提供服务的流程之间的匹配的重要性胜过一切 如果市场对大批量 低价格和可靠的供货的需求超过其他要求 流程就必须以这样的供货能力为目标 而不要 致力于以成本和时间为代价的高度灵活性的设计 这里 卢卡斯公司从产品或服务销售量 角度提出的 流动型需求 间歇型需求和偶然型需求 观念很有帮助 十二 顾客和供应商参与流程在新设计的必要性 有一家公司的首席执行官将其称作 穿顾客的鞋 应该邀请顾客参与 BPR 项目 特别是直接与他们有关的流程 顾客以及供应商往往能够对流程的重新设计提出非常有价 值的看法和建议 这种做法还有助于培育密切的客户关系 并且对同顾客的业务量有正面 的影响 十三 投入资源 任何人都不可能同时进行两项工作 且两项工作都做得很好 如果 BPR 对组织是重 要的 就值得投入最好的人才 全力以赴地去做 咨询人员和学术专家可以提供帮助 支 持和鼓励 但他们不应该是实际去 干 的人 十四 认清 IT 对新设计提供的机会 虽然我们介绍的方法强调首观界定流程开始 然后再考虑流程对人员和技术的要求 我们也指出了这一过程的往返迭代性质 技术也可能成为新流程再造的强大推动者 因此 组织必须不断地对如何应用新老技术进行评价 第二节 避开陷阱 流程再造不是一件容易的事 充满了苦痛和不确定性 确实 我们访问过的许多公司 都在做第二次尝试 尽管如此 我们并不认为那些有志于 BPR 的人会因此而退却 风险与 回报之间当然存在着相关关系 任何一家旨在彻底变革的公司都会在实行变革过程中承担 巨大的风险 我们一再强调 BPR 并不一定像有些象牙塔尖儿上的自得自在的理论专家告 诉你的那样 要么全胜 要么输光 除了列举获取成功的指导原则外 我们这里还将指出一些应该避免的常见陷阱 流程再造的努力与组织的主要目标分离 我们曾经遇到过某些未曾把将流程再造项 目纳入战略目的的和长期目标的组织 这样的项目缺乏方向 仅为其自身而存在 花费了 大量努力 忍受了许多苦痛 但到头来可能却毫无所得 低估转向流程导向模式所需要的变革 对实施 BPR 可能导致的巨变缺乏认识是造成 许多企业不得不重来的主要原因 BPR 需要变革 而且往往需要大量的变革 仅仅关注流 程重新设计阶段 而忽视其他方面会导致项目停滞不前 不会走 就想跑 组织必须 有备 于 BPR 这可能来自公司过去的 TQM 历史 危机形势 或者拥有新远景的领导者 但不论推动力来自哪里 组织都必须对于项目的开 展处于 齐备 状态 有些组织认为 TQM 的经历对他们进人 BPR 大改组的准备甚为重要 期望过高 BPR 真正的效益需要一定的时间才能实现 组织文化 员工行为和态度 等都不是短期内所能改变的 因此 管理人员应该认识到在长期效益到来之前可能会有一 些短期损失发生 计较名称 BPR 被广为宣扬 其数量惊人 因此 几乎肯定将会招至反对者的批评 就像在此之前流行的其他管理哲理一样 许多些批评意见中 有的是出于无知 有的则是 出自夸张宣传误导下的惨痛教训 从根本上看 叫做什么无所谓 关键的是实际效果 任命 IT 部门作为 BPR 执行者 虽然 IT 是流程重新设计的支撑力量 但是有证据表 明 成功的 BPR 项目一定是由业务部门而不是 IT 部门推动的 系统人员由于受过分析的 专业训练 具有使得他们胜任这种的角色的技能 并且通常对组织拥有跨职能的观念 但 是 他们对流程不负有责任 往往倾向于将精力投入到计算机系统的建设