管理层级熟悉组织设计的任务和原则ppt课件.ppt

内容 控制 计划 组织 CHP5组织结构与设计 组织与组织设计 组织的部门化 组织的层级化 本章主要内容 组织设计的决策 组织结构的主要形态 了解组织设计的必要性组织设计的影响因素理解管理幅度 管理层级熟悉组织设计的任务和原则 组织部门化的基本原则掌握组织部门化的基本形式与特征 本章学习目的与要求 案例分析题 某地方生产传统工艺品的企业 伴随着我国对外开放政策 逐渐发展壮大起来 销售额和出口额近十年来平均增长15 以上 员工也由原来的不足200人增加到了2000多人 企业还是采用过去的类似直线型的组织结构 企业一把手王厂长既管销售 又管生产 是一个多面全能型的管理者 最近企业发生了一些事情 让王厂长应接不暇 其一 生产基本是按定单生产 基本由厂长传达生产指令 碰到交货紧 往往是厂长带头 和员工一起挑灯夜战 虽然按时交货 但质量不过关 产品被退回 并被要求索赔 其二 以前企业招聘人员人数少 所以王厂长一人就可以决定了 现在每年要招收大中专学生近50人 还要牵涉到人员的培训等 以前的做法就不行了 其三 过去总是王厂长临时抓人去做后勤等工作 现在这方面工作太多 临时抓人去做 已经做不了做不好了 凡此种种 以前有效的管理方法已经失去作用了 问题出在哪里 怎么办 1组织与组织设计 一 组织的含义二 组织设计的含义与必要性三 组织设计的任务和原则 掌握 一 组织的含义 1 组织 是为了达到一定目的而协同工作 通过某种规范的关系联接起来的有机体 2 组织 是为了达到一定的目的经由分工和合作及不同层次的权力和责任制度而构成的一种权责结构 3 组织的构成要素 共同目标 合作意愿 相互作用 管理中的组织工作 盖大厦 制作组织大厦的构件 职位设计 我如何工作 建造大厦的框架 划分部门通水 电 气 职权配置内部装修 整修 整合协调住房分配 人员配备翻修 组织变革 我们如何工作 二 组织设计的必要性 1 何谓组织设计 大组织设计 包括组织运行的全部问题小组织设计 是研究组织的结构性维度 就是对组织的结构和活动进行创构 变革和再设计 组织设计主要是指组织结构的设计 是为了实现组织目标而对组织内的各种任务 权力和责任进行划分 落实到组织中的每一个人 并有效组合协调控制的机制 二 组织设计的必要性 2 组织设计的目的 是协调组织中人员与任务之间的关系 组织保持灵活性和适应性 从而有效地实现组织目标 组织活动目的 组织成员的能力得以发挥最大效用 协调各类关系明确责权 组织成员对组织作出贡献的欲望得以提高 成员对组织产生归属感 组织不断持续地发展 积聚资源 活动具有高效率 组织工作的主要目的 将任务划分为可由各个职位和部门完成的工作将工作职责分派到各个职位协调组织的多项任务将若干职位组合为部门设定个人 群体及部门之间的关系建立起正式的职权线分配及调度组织的资源 三 组织设计的任务 掌握 设计清晰的组织结构 规划和设计组织中各部门和职权 确定组织中职能职权 参谋职权 直线职权的活动范围并编制职务说明书 1 组织结构 指组织的基本框架 是对完成组织目标的人员 工作 技术和信息所做的制度性安排 层级化 部门化 权限关系 可以用复杂性 规范性和集权性三种特性来描述 组织结构要素 工作专门化 部门化 指挥链 管理幅度 集权与分权 正规化 含人员配备 制度规范 例 机构设置 教务处机构设置等 三 组织设计的任务 掌握 2 职务说明书要求指出 该管理职务的工作内容 职责与权力 组织中该职务与其他职务之间的区别与联系 职务当事人所应具备的专业背景 知识结构 工作经验 管理能力等基本条件 例 采购部部门职责说明书 采购部副经理岗位说明书百度招聘 组织设计的原则 1 专业分工原则2 统一指挥原则3 控制幅度原则4 权责对等原则5 柔性经济原则 2组织部门化 掌握 一 工作专门化二 组织部门化的定义与原则三 组织部门化的基本形式 解决横向结构 一 工作专门化 优点 在执行某一任务中提高员工的技能 可以有效地培训员工 鼓励为完成某任务而进行的特定创新和设计 可以有效地利用员工的技能缺点 由于过细的分工 导致人们对工作的厌倦 产生高度的疲劳与压力感 从而导致生产率的降低 劣质品的出现 旷工率与离职率的提高等非经济的结果 高生产率低 低工作专门化高 专业化经济影响 人性非经济影响 故事 故事 分工 分析 管理的首要工作就是科学分工 只有每个员工都明确自己的岗位职责 才不会产生推委 扯皮等不良现象 如果公司象一个庞大的机器 那么每个员工就是一个个零件 只有他们爱岗敬业 公司的机器才能得以良性运转 公司是发展的 管理者应当根据实际动态情况对人员数量和分工及时做出相应调整 否则 队伍中就会出现 不拉马的士兵 如果队伍中有人滥竽充数 给企业带来的不仅仅是工资的损失 而且会导致其他人员的心理不平衡 最终导致公司工作效率整体下降 一位年轻的炮兵军官上任后 到下属部队视察操练情况 发现有几个部队操练时有一个共同的情况 在操练中 总有一个士兵自始至终站在大炮的炮筒下 纹丝不动 经过询问 得到的答案是 操练条例就是这样规定的 原来 条例因循的是用马拉大炮时代的规则 当时站在炮筒下的士兵的任务是拉住马的缰绳 防止大炮发射后因后座力产生的距离偏差 减少再次瞄准的时间 现在大炮不再需要这一角色了 但条例没有及时调整 出现了不拉马的士兵 这位军官的发现使他受到了国防部的表彰 按照职能相似性 任务活动相似性或关系紧密性的原则把组织中的专业技能人员分类集合在一个部门内 然后配以专职的管理人员来协调领导 统一指挥 1 因事设职和因人设职相结合的原则 2 分工与协作相结合的原则 3 精简高效的部门设计原则商道 美丽刀锋卡丽的改革8 47 9 53 二 组织部门化的定义与原则 思考 因人设岗 与 因事设岗 是当今的组织必须面对的问题 不同的组织对于这个问题有着不同的倾向与看法 请谈一下你对于该问题的看法 三 组织部门化的基本形式 概念 优点 缺点 见教材 一 职能部门化 二 产品或服务部门化 三 地区部门化 四 顾客部门化 五 流程部门化任务 针对以上类型各举例一个 思考 你如何看待目前社会专业分工的细化职能和部门划分可以利用专业分工的优势 但这会造成职能和部门之间的矛盾和沟通障碍 因此横向协调设计是组织结构设计中必不可少的环节 那么 企业可以运用的横向协调设计有哪些方式呢 按职能划分的部门化组织图 人事部 总经理 财务经理 总经理办公室 法律事务部 研发经理 营销经理 生产经理 采购经理 按产品或服务划分的部门化组织图 按地域划分的部门化组织图 人事部 总经理 日本市场部 法律部 澳大利亚市场部 中国市场部 韩国市场部 财务经理 营销经理 生产经理 采购经理 研发部 财务部 按顾客划分的部门化组织图 市场部经理 法人团体部 批发商部 零售商部 燃煤供应部 送配电部 锅炉部 汽轮机部 发电机部 维修部 人事部 生产部 财务部 按流程划分的部门化组织图 总经理 3组织的层级化 掌握 一 指挥链二 组织幅度与组织层级三 权限关系四 正规化 规范化 组织中各项工作标准化以及员工行为受规则和程序约束的程度 从组织高层延伸到基层的一条职权线 界定了谁向谁报告工作 早期的管理学者主张 每个属下应当而且只能向一个上级负责 当结构简单时 指挥链概念是合乎逻辑的 但也有一些情况会造成某种程度的不适应 妨碍组织取得良好的绩效 hy 组织结构 一 指挥链 一 管理幅度及层次的含义及影响因素 二 管理层次与管理幅度之间的关系 三 管理组织结构的类型 扁平式和锥形组织结构 hy 组织结构 二 管理层次与管理幅度 1 管理幅度及有效管理幅度2 管理层次 从最高层到最低层具体工作人员之间的层次3 有效管理幅度的影响因素 hy 组织结构 一 管理幅度的含义及影响因素 二 管理层次与管理幅度之间的关系 最高阶段 组织层级为4组织层级为812组3织4层5级67 14166425610244096幅度 4组织总人数 4096管理人员 1 6 1396 幅度 8组织总人数 4096管理人员 1 4 585 组织幅度与组织层级比较图 组织层次 组织规模 管理幅度 扁平式和锥形组织结构 思考 在人员管理中常出现彼得现象 什么是彼得现象 如何防止 帕金森定律如何防止 三 权限关系 一 职权的来源及其形式 二 组织层级化中的权力来源与分配 三 集 分权 决策权 四 授权 权力的种类 二 职权来源及分配 1 职权与职责2 直线职权与参谋职权3 职权和权力的对照 1 职权与职责 职权 指管理职位所固有的发布命令和希望命令得到执行的一种权力 职权是组织内部授予的指导下属活动及其行为的决定权 这些决定一旦下达 下属必须服从 职权跟组织层级化设计中的职位紧密相关 跟个人特质无关在组织中 处于指挥链当中的管理者被赋予一定的权力来协调和监督他人的工作 职责 对完成任务的期待或义务 2 直线职权与参谋职权 直线职权 指给予一位管理者指挥其下属工作的权利 最终形成指挥链 参谋职权 支持 协助直线职权 提供建议 并减轻他们的信息负担 执行总裁 执行副总裁 人力资源经理 运营经理 采购经理 其他经理 单位1经理 单位2经理 其他 人力资源 运营 人力资源 运营 其他 直线职权与参谋职权 直线职权 参谋职权 3 职权与权力 职权 管理职位所固有的发布命令和希望命令得到执行的一种权力 职位 合法权利 权力 一个人影响决策的能力个人在组织中拥有的影响力以组织结构的纵向表示权力同时由纵向和中心距离共同决定见下图 首席执行官 A 职权B 权力 职权和权力的对照 研发 营销 生产 财务 人资 会计 生产 权力核心 职权层次 人力资源 研究开发 营销 职能 锥体的比喻充分说明了两个事实 1 一个人在组织中晋升得越高 反映职权的提升 他与权力核心的距离就越近 2 未必需要有职权才能产生权力 因为一个人可以向权力核心的内圈做水平移动而不必往上升迁 职权与职责 职权和权力 直线职权与参谋职权 职权与职责 职权 指的是管理职位所特定的发布命令和希望命令得到执行的这样一种权利职责 一个人在得到某种 权利 的同时 承担了一种相应的责任 直线职权 指给予一位管理者指挥其下属工作的权利 形成指挥链 参谋职权 支持 协助 提供建议 减轻直线管理者的信息负担 职权是一种基于掌握职权的人在组织中所居职位的合法权利 right 伴随职务 权力 一个人影响决策的能力 三 集 分权 决策权 1 含义2 集分权是相对的概念3 判断集分权程度的标准 4 影响集权分权程度的因素 集权 是指决策指挥权在组织层级系统中较高层次上的集中 分权则在较低层级上的集中 所有决策由最接近问题的管理层做出集权与分权的标志 关键在于决策权或命令权是集中还是下放 集分权是相对的概念 1 含义 2 组织层级化设计中的集权与分权 集权是指决策指挥权在组织层级系统中较高层次上的集中 也就是说下级部门和机构只能依据上级的决定 命令和指示办事 一切行动必须服从上级指挥 分权是指决策指挥权在组织层级系统中较低管理层次上的分散 组织高层将其一部分决策指挥权分配给下级组织机构和部门的负责人 可以使他们充分行使这些权力 支配组织的某些资源 并在其工作职责范围内自主地解决某些问题 一个组织内部要实行专业化分工 就必须分权 戴尔 R Dell 曾提出衡量分权程度的四个标志 A 决策的数量B 决策的范围C 决策的重要性 费用 D 决策的审核若下级组织做出的所有决策 只要在其职责范围之内 都不必经上级批准即可生效 则表明分权程度高 当其做出决策 只有向上级报告之后才能实施 分权程度就低一些 如果决策前就必须向上级请示 分权程度则更低一些 3 判断集分权程度的标准 4 影响组织分权程度的主要因素 1 组织规模的大小 2 政策的统一性 3 员工的数量和基本素质 4 组织的可控性 5 组织所处在的成长阶段 影响集权分权程度的因素 四 授权 1 授权的含义 层次及必要性2 分权 制度分权 与授权的关系3 授权的权变因素4 授权过程5 授权的原则6 如何有效授权 参 罗宾斯 管理学 P363 授权的含义 指的是给员工决策自主权的增加 组织为了共享内部权力 激励员工努力工作 而把某些权力或职权授予下级 1 分派任务2 授予权力或职权3 明确责任 授权的六个层次 告诉我一切有关的情况 我将自行制定决策 让我了解包含正反意见的各种可行途径 并建议其中的一个途径供我取舍让我了解你希望怎么做 在我同意之前不要采取行动让我了解你希望怎么做 除非我表示不同意 否则可照你的意思去做你可采取行动 但事后应让我知道你的所作所为你可采取行动 而不需要与我进行联系 授权的必要性 人的能力 时间 是有限的相对有利原则可调动下属的积极性 2 分权 制度分权 与授权的关系 1 制度分权是在详细分析 认真论证的基础上进行的是必然的 授权与管理者的个人能力 经理 下属的特点 业务发展情况相连具有偶然性2 分权是将权力分给职位 而授权是将权力委任给某下层3 制度分权是相对稳定的 否则会影响职位或部门及与其他部门的关系 而授权可以是长期的 也可以是短期的4 分权是一条组织工作原则 及在此原则上组织设计的纵向分工 而授权是一种领导艺术 是为了调动积极性 3 授权的权变因素 组织的规模责任或决策的重要性任务复杂程度组织文化员工素质 4 授权过程 授权诊断阶段 若权力不平衡 不合理则应考虑授权授权实施阶段 提供某种条件 如信息 知识等 分派任务 授予职权或权力 明确责任 制定奖惩制度授权反馈阶段 绩效考核 奖惩 对偏差调整 5 授权的原则 重要性原则 敢于把重要的权力下放 信任 适度原则权责一致级差授权 不能越级授权 责任的绝对性明确目标正确选择下级控制的必要性命令的统一性 6 如何有效授权 明确责任具体指明下属的权限允许下属参与通知其他人已授权构建反馈渠道信息共享 提高授权对象的知识与技能 充分授权 奖励绩效 案例 刘民和王东分别是一个公司中两个不同部门的经理 在某一天同车上班的路上 他们彼此讨论通自己的管理工作 在交谈中发现 刘民特别为两个助手伤脑筋 他抱怨说 这两个人在刚进公司时 我一直耐心地告诉他们 在刚开始工作时 凡是涉及到报销和定货的事都要事先与我商量一下 并叮嘱他们 在未了解情况之前 不要对下属人员指手划脚 但是 到现在都快一年了 他们还是什么事情都来问我 例如 王大同上星期又拿一笔不到1000元的报账单来问我 这完全是他可以自行处理的嘛 两周前 我交给孙文国一项较大的任务 叫他召集一些下属人员一起搞 而他却一个人闷头搞 根本不叫下属人员来帮忙 他们老是这样大小事情都来找我 真没办法 几乎与此同时 刘民的二位助手也在谈论着自己的工作 王大同说 上周 我找刘民 要他签发一张报账单 他说不用找他 我自己有权决定 但在一个月前 我因找不到他曾自己签发过一张报账单 结果被财务部退了回来 原因是我的签字没有被授权认可 为此我上个月曾专门写了一个关于授权我签字的报告 但他一直没有批下来 我敢说我给他的报告他恐怕还锁在抽屉里没看过呢 孙文国接着说 你说他的一工作毫无章法 我也有同感 两周前 他交给我一项任务 并要我立即做好 为此我想得到一些人的帮助 去找了一些人 但他们却不肯帮忙 他们说除非得到刘民的同意 否则他们不会来帮助我 今天是完成任务的最后日期 我却还没有完成 他又要抓我的辫子了 又要把责任推给我了 我认为 刘民是存心这样的 他怕我们搞得太好抢他的位子 请就本例中的授权问题谈谈你的看法 你认为刘民与他的两个助手应如何改进他们之间的关系 有效的授权 案例 A是某通讯器材公司的总经理 前几年公司发展势头好 盈余多 为了求得进一步的发展 A想在搞好现有业务的同时 着手开辟新业务 为此 A把从事通讯器材营销工作的得力干将B抽调出来 划出2千万元资金 全权委托其从事房地产经营 并对B说 只要有好的项目 资金没问题 一年以后 该公司房地产业务沉淀资金8千万元 使公司流动资金的周转发生严重困难 主营业务的发展受到了很大的影响 公司处于亏损边缘 请从授权的角度谈谈A的做法有何问题 谁应对此结局负责 hy CHP6 思考 在当今社会 授权是一个两难的问题 一放就乱 一收就死 是管理授权所面临的困境 请你谈一谈该造成该困境的原因 要解决该困境该怎么做 辩论题 正方 员工应该服从经理下达给他们的命令及指示 那些不遵守的员工应该受到惩罚 反方 员工不应该服从经理下达给他们的命令及指示 那些不遵守的员工不应该受到惩罚 正规化 规范化 组织中各项工作标准化以及员工行为受规则和程序约束的程度 高度正规化的工作 员工的自主权较小 相反员工拥有较大的自主权高度正规化的组织有明确的职位说明书和许多的规则条例 对工作过程制定明确的程序不同的组织中 正规化程度有很大的差别 及时同一组织内 正规化程度也可能不同今天的观点 一定程度的正规化是重要的而且是必要的 为了保持一致和控制 但在指导和规范员工行为方面 今天的许多组织对严格规定和标准的依赖程度降低了 4组织设计的决策 一 组织设计模型 掌握 二 影响因素 掌握 环境 战略的影响 技术 组织规模 生命周期 权力等 官僚式结构 职能式结构 分公司式结构 简单式结构 简单式结构的组织是一种 扁平式 的组织 通常只有两三个纵向层次 有一个松散的员工队伍 并且决策是集中的 一 组织设计模型 有机式组织 柔性组织 无过多标准化规范化的工作和种种管制 对职务的规定具有灵活性和调整性较强的组织 机械式组织 强大组织内部高度的层级结构 职位 职权 秩序 制度等 根据组织外部不确定性程度 机械式 有机式比较 严格的层级关系固定的职责大量的规则正式的沟通渠道集权的决策高耸的结构僵化的部门划分 合作 纵向的和横向的 跨职能 跨层级 不断调整的职责少量的规则非正式的沟通渠道分权的决策扁平的结构 机械式 有机式 一 环境的影响复杂性提高则应增设必要的职位和缓冲部门环境不确定性则建立有机式组织 环境稳定则建立机械式层级结构组织的差别性 不同部门面临环境不同则部门结构选择不同组织间的合作 如 并购 战略联盟 剥离等则可以改变对环境的依赖 二 战略的影响不同的战略要求不同的业务活动 从而影响管理职务设计战略重点的改变 会引起组织的工作重点 从而各部门与职务在组织中重要程度的改变 故要求各管理职务及部门之间的关系做相应调整目前 大多数战略 结构框架倾向于关注三个战略维度 创新 需要有机组织的灵活性和信息的自由流动性 成本最低化 需要机械性组织的效率 稳定和严格的控制 模仿与学习 利用机械性和有机性组织的共同特点 组织设计的影响因素 续 二 战略的影响战略是指决定和影响组织活动性质及根本方向的总目标 以及实现这一总目标的路径和方法战略发展有四个不同阶段 每个阶段应有与之相适应的组织结构 数量扩大阶段 单一组织结构地区开拓阶段 建立职能部门纵向联合发展阶段 建立职能结构产品多样化阶段 建立产品型组织结构 72 梅尔斯 R E Miles 和斯诺 C C Snow 进一步考虑到外部环境中不确定因素对决策的影响 形象地总结了四种战略类型以及相关的组织结构类型 防御者型 高度的集权和专业化分工以及程序化 标准化的作业活动探险者型 柔性 分权化的组织结构分析者型 一方面需要实行规范化 标准化 程序化的作业 另一方面 需要通过建构柔性灵活 分权化的组织结构反应者型 这种战略很明显是低效率的 组织往往面临强大的变革压力 73 三 技术的影响随着技术复杂度的增加 组织结构复杂度也增加 导致管理层级 管理人员增加大批量生产可采用机械式组织结构 但随着现代技术的使用也可使用柔性制造 单件或连续生产则可采用有机式结构技术常规性高 机械式程度高 技术非常规性高 则柔性有机式组织程度高 三 技术的影响技术是指把原材料等资源转化为最终产品或服务的机械力和智力根据制造业技术的复杂程度把技术划分为三类 单件小批量生产技术 unitproduction 大批量生产技术 massproduction 流程生产技术 processproduction 75 研究表明 不同的技术类型和公司结构之间存在着明显的相关性 而且组织的绩效与技术和结构之间的 适应度 密切相关 组织结构特性与技术类型的关系 76 四 组织规模的影响组织规模大则要求规范化程度高 集权化程度高 复杂化程度高 人员结构比率发生变化 hy 组织结构 四 生命周期的影响创业阶段 小规模 非官僚非规范集合阶段 成长阶段 偏重于集权制 适度放权 欠规范规范化阶段 官僚制特征出现精细阶段 官僚后期直至衰败 僵化 衰退 权力等受外部控制越强 权力结构的集中规范度越高 企业越是追赶时尚 也会导致组织的时髦 故事 体制 分析 管理的真谛在 理 不在 管 管理者的主要职责就是建立一个象 轮流分粥 分者后取 那样合理的游戏规则 让每个员工按照游戏规则自我管理 游戏规则要兼顾公司利益和个人利益 并且要让个人利益与公司整体利益统一起来 责任 权利和利益是管理平台的三根支柱 缺一不可 缺乏责任 公司就会产生腐败 进而衰退 缺乏权利 管理者的执行就变成废纸 缺乏利益 员工就会积极性下降 消极怠工 只有管理者把 责 权 利 的平台搭建好 员工才能 八仙过海 各显其能 有七个人住在一起 每天共喝一桶粥 显然粥每天都不够 一开始 他们抓阄决定谁来分粥 每天轮一个 于是乎每周下来 他们只有一天是饱的 就是自己分粥的那一天 后来他们开始推选出一个道德高尚的人出来分粥 强权就会产生腐败 大家开始挖空心思去讨好他 贿赂他 搞得整个小团体乌烟瘴气 然后大家开始组成三人的分粥委员会及四人的评选委员会 互相攻击扯皮下来 粥吃到嘴里全是凉的 最后想出来一个方法 轮流分粥 但分粥的人要等其它人都挑完后拿剩下的最后一碗 为了不让自己吃到最少的 每人都尽量分得平均 就算不平 也只能认了 大家快快乐乐 和和气气 日子越过越好 5组织结构的主要形态 典型的组织结构形式典型的组织单元各类结构比较 优点 缺点 适用范围 典型的组织结构形式职能型结构 事业部型 矩阵型 虚拟型组织 动态网络型 典型的组织单元任务小组 委员会结构 职能型结构示意