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第六章管理前沿 第六章管理前沿 一 流程再造二 核心能力三 战略执行力 一 流程再造 一 为什么要流程再造 二 什么是流程再造 三 经典案例 20世纪90年代 美国学者海默和钱皮提出了企业再造理论 他们通过大量调查发现 许多公司职员们所完成的许多任务与满足顾客的需求无关 他们所作的许多事情并不能创造高质量 低价格的产品和提供出色的服务 而只能简单地满足公司本组织的内部规定和要求 通过进一步分析 他们逐步搞清企业中哪些活动可以导致成功 哪些不能 一 为什么要流程再造 1 模式 工业时代的业务流程 泰勒的职能化管理 亚当 斯密的分工理论 福特的生产流水线 使复杂的问题简单化 大规模生产 标准化 程序化 提高生效率 2 视角 企业本位而非客户 客户 汽车坏了 等待来修理 并不在意工程是来自哪个部门 企业接待客户的流程 销售部 生产部 采购部 储运部 财务部 技术部 产品经过多个职能部门间 甚至是同一个职能部门里多位员工之间无数次交接 再交接的环节 而在客户端则是等待 再等待 现有的业务流程割裂了面向客户的流程 难以提供令客户满意的产品和服务 3 弊病 传统的企业流程 1 过细的分工导致各部门只关注本部门效率和利益 忽视整体 2 层级式组织结构导致层次重叠 成本高 浪费大 市场反应迟缓 3 物流运动受阻于认为设定的市场 设计 生产 销售等分工界限的围墙 职能部门 研究 生产 销售 CEO 研究 生产 销售 管理者 流程 流程导向 职能导向 4 环境 3C的环境因素 工业时代 泰勒的职能化管理 亚当 斯密的分工理论 福特的生产流水线 信息时代 顾客 Customer 变化 Change 竞争 Competition 市场效率 生产效率 3C的环境因素 顾客 Customer 整体顾客的概念正在被个体顾客所取代 这种需求上的多样化和个性化 使得企业不能再沿用规模化生产的方式来面对市场 竞争 Competition 个体顾客的形成使大规模市场细分为单个顾客 企业必须从面对市场转变为面对顾客 企业之间的竞争不再以价格为标尺 靠规模生产所获得的竞争优势正在消失 质量 成本 交货速度和服务 TQCS 已成为竞争的主流 变化 Change 顾客与竞争两股力量的演变背后就是变化 每个企业都面临着越来越变化莫测的客户 市场以及日新月异的科学技术 信息时代加快了变化的节奏 5 手段 信息技术的支持 计算机网络 数据库 多媒体 信息的及时传递 共享支持并行工作方式 建模仿真重新设计业务流程过程 组织机构扁平化 子系统间的协同工作 二 什么是流程再造 1 什么是流程 流程是由一系列单独任务组成的 使一个输入流程变成输出的全过程 输入 输出 过程 供应商 客户 反馈 2 什么是业务流成再造 业务流程再造 BPR BusinessProcessReengineering 是指为更好地满足顾客需要 对企业过程进行根本性在思考和关键性再设计 从而获得可用成本 质量 服务和速度等现代化尺度衡量的显著成就的过程 1 根本性在思考 为什么要用现在的方法做事情 2 关键性再设计 不是肤浅的修修补补 而是抛弃一切陈规陋习 3 显著成就 不是取得小改善 而是惊人的业绩 4 以 流程导向 替代原有 职能导向 的过程 3 流程再造的特点 1 以过程为导向 以过程为导向是企业流程再造的核心 以过程为导向就是打破过去以任务和部门为工作单位的格局 把分散在各功能部门的作业 整合成单一的流程 整体化工作 以提高效率 2 面向顾客 面向顾客是企业流程再造的基本目的 在网络环境下 顾客的选择范围不断扩大 期望值越来越高 客户需求的含义发生了很大的变化 由原来对数量 质量的需求发展为主要对质量 品种 期限的需求 也就是说 现在的消费者对产品不仅要求一定的质量 还要求特定的个性化品种 以及快速的交货期和响应时间 因而 解决 个性化提高 和 交货期缩短 之间的矛盾 已成为困扰企业发展的主要问题 3 打破常规 打破常规是企业再造工程的一个本质特点 打破常规 首先要从思想上破除对劳动分工等一切原有管理原则的迷信 企业的高层管理者们 如果不先从思想上破除对原有管理原则 模式 方法的迷信和依赖 就不可能实施企业再造工程 打破常规要从企业的过程入手 对企业必须进行伤筋动骨的大手术 对企业的工作和管理必须进行大拆大建 采用温和手段和修修补补的办法 是不可能实施企业再造工程的 4 充分利用信息技术 信息技术就好像一副能动剂 使组织能够以完全不同的方式进行工作 再造工程不等于自动化 用信息技术对正在运行的企业过程进行自动化 就好比是为牛铺道 单纯的自动化只是为错误工作提供了更有效的方法 如何使用技术 去完成现在人们还没有做的事情 这是企业再造工程中应提出的问题 5 目标远大 企业再造工程改进的目标 不是5 或10 而是30 50 或80 这是再造工程与全面质量管理 TQM 等现代管理技术的一个显著区别 许多企业通过实施再造工程所取得的业绩就是最好地说明 再造工程需要艰苦地工作 它所包含的是行动而不是词句 是困难和长期的行动而不是暂时措施和权宜之计 三 经典案例 案例1 IBM信贷公司流程再造 IBM信贷公司是为IBM的顾客提供贷款服务 然而 IBM信贷公司早期的工作效率很低 如果一位销售人员需要为客户贷款 就需要等7天 或更长的时间 这等于有7天时间让顾客去找其他融资渠道 这些顾客很可能被竞争对手拉走 终止交易 IBM信贷公司的两位高管对此进行了深入地调查研究 他们亲自受理了一份融资申请 并带着这份申请走遍了所有5个工作部门 让每一个部门的职员放下手中的事情来处理这份特殊申请 结果完成工作只需90分钟 这说明 原来平均7天的过程时间中 除了这1个半小时 其它时间全部消耗在部门之间的表格传递和搁置上了 办事过程太复杂 销售人员要为顾客办信贷申请 需经五过个步骤 第一步 值班员接听电话后 在申请表上做记录 第二步 有人会把申请表带到楼上信用部 由专人把有关信息输入到一个计算机系统 检查借方的资金信用情况 然后 把检查结果写在申请表上并把它传送到交易条款部 第三步 交易条款部门负责修改标准贷款协议以答复顾客申请 贷款协议经过该部门的计算机系统处理后 有关工作人员会把一些特殊条款附加在申请表上 第四步 是把申请表送到估价员手中 估价员把有关数据输入计算机 并由此决定向顾客征收适当的贷款利率 估价员在一张纸上写下利率 把纸和其他文件一起送到文书小组 第五步 一位行政主管把所有的信息变成一封报价信 最后由联邦快递公司把信送回到IBM公司的地区销售员手中 最后 IBM信贷公司用多面手取代了信用审核员 定价员等专人 申请表不再从一个办公室送到另一个办公室 而是由一个叫做交易员的人从头至尾负责全部工作 取消了贷款申请报表的繁多传递 这主要是因为在一个数据库中查找借方的信用等级 在一张标准表格中填上数字 从一份文件中抽出几条特殊条款等 这些任务在一台使用方便 能够提供全部所需数据与工具的计算机系统的帮助下完全可以由一个人单独完成 IBM信贷公司开发了一种计算机系统以支持交易员的工作 在大多数情况下 系统可以向交易员提供行动指南 而在情况确实很棘手的时候 交易员可以从专家那里得到帮助 即使在这种情况下 申请表的往返传递也不存在 因为交易员和专业人员或专家是在同一小组或团队工作的 以上过程的重新设计带来巨大的收获 平均7天或长达两周的过程减少到4个小时 与此同时 管理费用还有所降低 这一过程的再设计使公司所处理的交易额增加了l00倍 案例2 福特公司的流程再造 采购部 财务部 供应商 验收部 订购 验收 签约与发货 审核与付款 订单 货物 验货单 订单副本 货款 发票 采购部 财务部 供应商 验收部 订购 验收 签约与发货 订单 货物 验货资料 货款 数据库 数据库 三类票据需审核14项数据 只需审核3项数据 零件名称 数量 供应商代码 案例3 沃尔玛的快速补货系统 传统的业务流程 1 2个月的周期 零售商销售 进入最低库存点 向供应商要货 供应商发货 零售商入库 进行销售 零售商软件包 供应商 供应商 供应商 计算机 互联网 总部 供应商 供应商 供应商 保洁公司 再造后流程 实时监控 数据库 案例3 联想信息化 联想集团从1997 2000年 销售量平均每年递增78 2 销售收入平均递增50 4 利润年均递增61 3 联想电脑国内市场占有率超过30 亚太市场销量第一 是什么让联想取得这样的业绩呢 是信息化 信息化前 联想每到月末 财务部70人加班核算 30天才能出一份报表 今天 联想44个法人单位 15个事业部 179个利润中心32个职能部门 1400多个成本中心 每月20多亿营业额 4万多订单 5千笔购买 4千笔费用 现在法人单位 半天出报表 集团只用5天 信息化把有上万人 营业额近300亿元的大型企业连成一个快速反应整体 库存周转由1995年72天下降到2001年的15天 24次 年 一年可节省资金20多亿元 应收账周转由1995年的28天下降到2000年的14天 26次 年 一年节省资金7亿多元 柳传志说 是信息化造就了今天的联想 IT行业卖得像新鲜水果完全不能存放 库存 应收账款这些东西都要精心紧凑 没有信息化作基础是根本不行的 二 核心竞争力 一 回归企业 二 回归主业 核心能力 三 保持竞争优势 一 回归企业 1 以环境为基点的战略管理理论 以产业结构分析为基础的竞争战略理论 以资源 知识为基础的核心能力理论 1 环境适应论 进入60年代以后 随着企业间竞争的加剧 企业能否适应环境的变化日益重要 企业对外部环境的适应问题越来越为人们所重视 关注的焦点由企业内部转向外部环境 对有关企业与环境的战略问题研究和应用越加迫切 环境适应论 环境论的实质是一个组织对其环境的适应过程以及由此带来的组织相应调整的过程 这些战略思想为企业战略管理论的形成与发展奠定了基础 但早期的战略管理理论对企业内部条件的分析远不如对环境分析的深入 只是要求企业被动的适应环境 并且没有为企业如何更好地适应环境提出有价值的分析方法 2 产业分析论 波特认为 企业的盈利能力取决于竞争战略的优势 而战略的选择受制于企业所属产业结构的状况 应选择有吸引力的 高潜在利润的产业 产业吸引力不同所带来的持续盈利的机会是不同的 在所选择的产业内确定自己的优势竞争地位 产业结构分析的局限 波特的产业结构分析竞争战略比环境论前进了一大步 为企业主动的适应环境 并在一定程度上影响环境 在环境中处于竞争优势打开了思路 提供了具体的分析方法 所欠缺的是 波特的理论并没有深入分析企业内部的力量 不能真正解释那些处于夕阳产业中的高盈利企业存在的原因 也无法解释那些纷纷进入朝阳产业的企业失败的原因 尤其不能说明企业保持持续的竞争优势的内在动因 3 资源能力论 早在1984年 沃纳 菲尔特就发表了 企业资源基础论 一文 认为企业建立强有力的资源优势远胜于拥有突出的市场位势 主张 组织是可用来获得特许市场地位的各种专门化资源的聚集 是一种可持续的竞争优势 在评估企业的战略地位和战略选择时 对企业内部特征的理解与对外部机会和威胁的分析是同样必要的 知识基础论和企业能力论 1988年和1990年 德姆塞茨和提斯等人分别发表了 企业知识基础论 和 企业动力能力论 都强调 与企业外部条件相比 企业内部条件对于企业占据市场竞争优势具有决定性作用 企业内部能力 资源和知识的积累是解释企业获得超额收益 租金 和保持企业竞争优势的关键 核心能力的提出 1990年 普拉哈拉德和哈默发表颇具影响力的 公司核心能力 一文 认为企业经营战略的关键在于培养和发展企业的核心能力 核心竞争力在经过企业内部资源 知识 技术等的积累 整合过程后才能形成 才能通过持续的竞争优势为获取超额利润提供保证 二 企业核心能力 1 什么是资源和能力2 什么是企业核心能力3 企业核心能力的特点 1 企业资源和能力 企业资源包括企业用来开发 生产和分销产品或服务给消费者的所有人力 财力 物力和组织资源 企业资源 人力资源 与企业相关的所有经验 知识 判断 风险承担倾向和个人智慧 财力资源 债务 权益 留存收益等 物力资源 企业经营中所使用的机器 生产设施 建筑物等 组织资源 历史 关系 信用和组织文化 他们是与企业相关的个人所在的群体属性与企业的正式报告系统和管理控制系统及补偿政策结合在一起 资源与能力 企业能力与资源的关系十分紧密 它既是能够发挥特殊职能的资源集合 又体现了有效利用资源的功能 以至于常把资源和能力放在一起表述 上述组织资源的概念就既表现为一种企业资源 又集中表现了企业能力的内涵 企业的资源通过有效地组织 组织资本和社会资本的作用 转化为能力 组织资本是有效协调生产技术活动的功能 社会资本则体现了人际关系 沟通和企业文化等社会功能 企业核心能力 核心能力是 组织中积累性学识 特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识 普拉哈拉德和哈默定义的要点是 学识 协调和有机结合 使协调和有机结合成为可能的是组织资本和社会资本 普拉哈拉德和哈默进一步指出 并非企业所有的资源 知识和能力都能形成持续的竞争力 只有那些符合珍贵 异质 不可模仿和难以替代特点的资源 知识和能力 才能成为核心竞争力 形成持续的竞争优势 因此 培养和发展核心竞争力 企业应首先分析自身的状况 加以识别 选择其中某一方面或几方面作为自己的核心能力 充分发挥这方面的优势 成为领先者 企业核心能力的特点 有价值 珍贵 稀缺性 异质 核心能力的特点 组织能力 协调 难于模仿 替代 三 保持竞争优势 1 持续竞争优势的源泉2 寻求竞争优势 持续竞争优势的源泉 持续竞争优势的源泉 含义模糊 积累性学识 价值难以评估 历史依存性 相互关联性 投资不可还原 2 寻求竞争优势 要建立和培育核心能力 企业需要对其拥有的资源和能力进行识别 确定对哪些资源作出选择来形成企业的发展方向 关键问题是 应开发哪些可带来超额利润的资产 在不确定的未来 这些资产的价值如何 对这些问题进行深入分析 可减少盲目性 对企业能力的识别 寻求竞争优势 专用特征 价值特征 结构特征 知识特征 能力 资产以某种方式用于特定的目的 地区 顾客或组织环境 核心能力的价值取决于于企业能力的生产力和弹性 具有信息特征的知识易于模仿 具有方法性特征的知识难于模仿 核心能力在组织中分为选择性 组织性 技术性和学习性的四种 三 战略执行力 一 为什么需要执行 二 什么是执行力 三 执行的三个要素 四 执行的三个流程 一 为什么需要执行 1 战略只有执行才有意义 2 军队靠什么取得胜利 3 企业间的竞争是执行力的竞争 1 战略只有执行才有意义 很多世界著名的公司遇到了困境 世界500强的前200名中有40家CEO被解雇 美国最强有力的商业领袖有20 出现这种情况 一定是出了什么问题 是环境发生了变化吗 但仍有很多优秀的公司获得了成功 如何解释 答案是明确的 战略本身并不是原因 问题是没有得到很好的执行 然而 大多数公司领导仍然没有意识到这个问题 不为人知的鸿沟 2 军队靠什么取得胜利 军队的战斗力来源于铁一般的纪律 军人的职责就是执行命令 因而从本之上可以说 军队执行力就是它的战斗力 勇敢的军队执行命令常常是以献血和生命作代价的 很多当过兵的人作公司领导人 常常把军队的作风带到企业 也把执行的风格灌输到员工中间 形成一种执行能力 战争与竞争又很多相似之处 军队与公司在战略与执行方面也有相似性 3 企业间竞争是执行力的竞争 战略的正确不能保证企业的成功 成功靠执行 戴尔公司靠执行胜过了康柏公司 无论国家 地区执行力都是取得成功的条件 个人的成功也离不开执行能力 二 什么是执行力 1 执行是一门学问2 执行是领导者的工作3 执行需要一种文化 1 执行是一门学问 战术是执行的核心 但不等于战术 执行是战略的基础 它同时成为战略的决定因素 如果不考虑企业的执行能力的话 任何领导者都不可能制定出真正有意义的战略 执行是一套系统化流程 包括对目标和方法的严密讨论 质疑 坚持不懈地跟进 以及责任的具体落实 执行是一种暴露现实并根据现实采取行动的系统化的方式 执行的核心在于三个流程以及其紧密地结合 人员流程 战略流程和运营流程 2 执行是领导者的工作 执行需要领导者亲历亲为 要想建立一种执行文化领导者必须全身心底投入到公司的日常运营当中 要了解企业 了解员工以及企业的环境才能对人员 运营和环境做出判断 这种了解释不能为任何人所代劳的 领导者必须亲自运营三个流程 挑选下属 确定战略方向 以及引导运营 并在此过程中落实各项计划 这些都是执行的核心 不应当交付给其他任何人 3 执行需要一种文化 执行并不是移植到企业的一个项目 组织中每个人都必须深入地理解和实践这门学问 执行必须渗透到企业的回报系统和行为准则中去 企业要建立一种执行力文化 需要培养和训练员工的习惯 就像进行全面质量管理一样 人们总是能力找出结果与预期不符的地方 一旦找到差距就会不断改进 直到解决问题为止 建立执行的习惯 只有当员工接受了足够的训练并经常实践的时候 执行才会真正发挥作用 每个员工也需要自觉培养 实践 以提升职业生涯 三 执行的三个要素 1 领导者的基本行为 2 建立文化变革的框架 3 人员的配置 1 领导者的七条基本行为 以事实为基础 确立明确的目标和实现目标的程序 跟进 对执行者进行奖励 提高员工的能力和素质 了解你自己 了解你的企业和员工 领导者只有对企业了解和员工真正了解 才能确切知道落实执行的关键所在 2 建立文化变革的框架 将奖励与业绩直接联系 坦诚地讨论 暴露存在的问题 领导者的行为决定执行文化 执行只有成为一种内部环境氛围和全体人员的习惯 执行力才有可能建立 3 人员的配置 领导者不能依赖他人评估自己的下属 领导者不能只愿提拔自己喜欢的下属 领导者需投入40 的时间精力选拔下属 高智商的人不一定具有执行能力 指挥别人完成任务 跟进是执行的核心 人员配置是绝对不能托付他人的工作 领导者只有真正了解自己的员工 才可能培养和选拔出真正具有执行能力的人员 四 执行的三个核心流程 1 人员路程 在战略和运营间建立联系 2 战略流程 将人员与运营结合起来 3