新常态下人力资源服务业发展趋势及对策.ppt

新常态下人力资源服务业发展趋势及对策探讨 主讲 宋夏伟教授 主要内容 第一章人力资源管理与服务业概述 第二章人力资源管理与服务业面临的新环境 第三章人力资源管理中的几大热点问题分析 第四章人力资源服务业现状 发展趋势及应对策略 第一章人力资源管理与服务业概述 主要内容 二 人力资源服务业 管理解释存在两种观点 第一种是将管理解释为一种工作程序 一种办事的方法 第二种是将管理视为处理人与事的艺术 一 人力资源管理 一 人力资源管理相关概念简介 定义 管理作为一种方法 一种工作程序 其原则是科学的 其运用是艺术的 用最通俗最简单的解释 管理就是促使人把事做好 1 什么是管理 2 什么是人力资源 一 人力资源管理 一 人力资源管理相关概念简介 1 代表人才资源2 代表人力资源3 代表人口资源图1 1企业人力资源结构图 3 人力资源的数量人力资源数量是对人在量上的规定 是指一个国家或地区拥有的有劳动能力的人口资源 亦即劳动力人口的数量 具体反映着由就业 求业和失业人口所组成的现实人力资源 图l人力资源构成图 一 人力资源管理 一 人力资源管理相关概念简介 影响人力资源质量的因素主要有三个方面 第一 遗传和其他先天因素 第二 营养因素 第三 教育方面的因素 一 人力资源管理 一 人力资源管理相关概念简介 该指标是人力资源在质上的规定性 具体反映在构成人力资源总量的劳动力人口的整体素质上 即指人力资源所具有的体质 智力 知识和技能水平 以及劳动者的劳动态度 一般体现在劳动者的体质 文化 专业技术水平及劳动积极性上 4 人力资源的质量 一 人力资源管理 一 人力资源管理相关概念简介 5 人力资源特征 一 人力资源管理 一 人力资源管理相关概念简介 指运用科学方法 协调人与事的关系 处理人与人的矛盾 充分发挥人的潜能 使人尽其才 事得其人 人事相宜 以实现组织目标的过程 简而言之 是指人力资源的获取 整合 激励及控制调整的过程 6 什么是人力资源管理 人力资源管理与人事管理的区别 7 人力资源管理任务 根据组织发展战略的要求 通过有计划地对人力 资源进行合理配置 搞好组织员工的培训和人力资源的开发 采取各种措施 激发组织员工的积极性 充分发挥它们的潜能 做到人尽其才 才尽其用 更好地促进生产效率 工作效率和经济效益的提高 进而推动整个组织各项工作的开展 以确保组织战略目标的实现 一 人力资源管理 一 人力资源管理相关概念简介 8 人力资源管理的意义 有利于促进生产经营的顺利进行有利于调动员工的积极性有利于现代组织制度的建立有利于减少劳动耗费 提高经济效益 一 人力资源管理 一 人力资源管理相关概念简介 一 人力资源管理 二 人力资源管理运行系统 1 四大机制 一 人力资源管理 二 人力资源管理运行系统 1 牵引机制是指通过明确组织对员工的期望和要求 使员工能够正确地选择自身的行为 最终组织能够将员工的努力和贡献纳入到帮助组织完成其目标 提升其核心能力的轨道中来 牵引机制的关键在于向员工清晰的表达组织和工作对员工的行为和绩效期望 1 四大机制 一 人力资源管理 二 人力资源管理运行系统 1 牵引机制牵引机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现 组织文化与价值观体系职位说明书与任职资格标准KPI指标体系培训开发体系 1 四大机制 一 人力资源管理 二 人力资源管理运行系统 2 激励机制根据现代组织行为学理论 激励的本质是员工去做某件事的意愿 这种意愿是以满足员工的个人需要为条件 因此激励的核心在于对员工的内在需求把握与满足 而需求意味着使特定的结构具有吸引力的一种生理或者心理上的缺乏 1 四大机制 一 人力资源管理 二 人力资源管理运行系统 2 激励机制激励机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现 薪酬体系设计职业生涯管理与升迁异动制度分权与授权系统 1 四大机制 一 人力资源管理 二 人力资源管理运行系统 3 约束监督机制所谓约束监督机制 其本质是对员工的行为进行限定 使其符合组织的发展要求的一种行为控制 它使得员工的行为始终在预定的轨道上运行 1 四大机制 一 人力资源管理 二 人力资源管理运行系统 3 约束监督机制约束监督机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现 心理契约与软约束信息监督与目标责任监控高压线与员工基本行为规范以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系 1 四大机制 一 人力资源管理 二 人力资源管理运行系统 4 竞争与淘汰机制组织不仅要有正向的牵引机制和激励机制 不断推动员工提升自己的能力和业绩 而且还必须有反向的竞争淘汰机制 将不适合组织成长和发展需要的员工释放于组织之外 同时将外部市场的压力传递到组织之中 从而实现对组织人力资源的激活 防止人力资本的沉淀或者缩水 1 四大机制 一 人力资源管理 二 人力资源管理运行系统 4 竞争与淘汰机制竞争淘汰机制主要依靠以下制度来实现 竞聘上岗制度与末位淘汰制度人才退出制度 内部创业制度 轮岗制度 自由转会制度 待岗制度 内部人才市场 提前退休计划 自愿离职计划 学习深造 1 四大机制 一 人力资源管理 二 人力资源管理运行系统 基于战略的人力资源规划系统基于素质模型的潜能评价系统基于任职资格的职业化行为评价系统基于KPI指标的考核系统基于业绩与能力的薪酬分配系统基于职业生涯的培训开发系统 2 人力资源管理的六大运行系统 一 人力资源管理 二 人力资源管理运行系统 2 六大运行系统与人力资源四大职能之间的关系 一 人力资源管理 二 人力资源管理运行系统 3 人力资源管理运行系统的四大支柱 一 人力资源管理 二 人力资源管理运行系统 价值评价与价值分配人力资源价值链 是指关于人力资源在组织中的价值创造 价值评价 价值分配三个环节所形成的整个人力资源管理的横向链条 4 人力资源管理运行系统的一个核心 一 人力资源管理 二 人力资源管理运行系统 人力资源管理的价值导向 价值源泉 价值创造 价值评价 价值分配 知识者和企业家是创造的主体 培训体系 选拔和安置体系 职业生涯设计 激励 激发动机 反馈 进行反馈 辅导 进行辅导 任职资格标准 选人机制 选人者或机构怎么承担责任 凭业绩和能力 绩效管理 多种分配形式 机会 职权 工资 奖金 红利 股权 信息 学习 薪酬管理 竞争性薪资 内部公平 建立队伍 形成管理机制 文化管理组织文化是在一个组织的核心价值体系基础上形成的 具有延续性的共同的认知系统 形成组织效能的群体意识形态 这种共同的认知系统是员工之间能达成共识 形成心里契约 使每一个员工知道组织提倡什么 反对什么 怎样做才能符合组织的内在规范要求 怎么做可能会违背组织的宗旨和目标 5 人力资源管理的最高境界 一 人力资源管理 二 人力资源管理运行系统 文化管理形成组织效能的 共同认知系统大家都能认可的 习惯性行为方式隐含在价值观背后的 基本假设系统企业成员间达成的 团队心里契约 5 人力资源管理的最高境界 一 人力资源管理 二 人力资源管理运行系统 人力资源管理的最高境界是文化管理 对人的管理实质是对人的知识和价值观的管理 以价值共识创造效率 以知识共享创造财富 缩短价值差距整合价值冲突求解价值两难知识型组织与知识型员工的管理策略 5 人力资源管理的最高境界 一 人力资源管理 二 人力资源管理运行系统 组织的竞争优势的获取有两条完全不同的途径 第一条是外部途径 即组织可以通过准确的行业选择和定位 使组织的成长与发展能够依托一个具有巨大市场空间 高速成长机会的行业平台 并通过对外部行业机会的把握和对外部威胁的防御来使组织具备竞争优势 第二条则是内部途径 即组织可以依靠对组织内部资源的整合提升组织的竞争能力 通过能力提升来建立组织的竞争优势 1 组织的可持续发展 竞争优势与核心能力 一 人力资源管理 三 人力资源管理与组织的核心能力 组织的核心能力图1 1企业可持续成长 竞争优势获取以及企业的核心能力 竞争优势 一 人力资源管理 核心能力 CoreCompetence 在国内又译为核心竞争力 是管理学领域中一个方兴未艾的理念 因此 不同学派的管理学家在如何对其界定方面 尚未能取得完全一致的看法 虽然不同的研究者对核心能力的界定存在着一定的差异 但总的来说 核心能力的概念必然会围绕着以下四个特征来展开 这四个特征也是识别某项因素是否构成组织核心能力的重要标准 2 什么是组织的核心能力 一 人力资源管理 三 人力资源管理与组织的核心能力 第一 价值性 Valuable 价值 收益 成本 即组织获取并持续拥有这项因素的收益与成本之比必须大于1 否则组织得不偿失 收益成本之比越高 它对组织核心能力的贡献也就越高 因此 价值 标准位列四个标准之首 第二 独特性 Unique 一个组织拥有的核心能力应该是组织独一无二的 即其他组织所不具备的 至少暂时不具备 是组织成功的关键因素 核心能力的独特性决定了组织之间的异质性和效率差异性 是解释一个组织竞争优势的重要原因 2 什么是组织的核心能力 一 人力资源管理 三 人力资源管理与组织的核心能力 第三 难模仿性 Inimitable 核心能力是在组织长期的生产经营活动过程中积累形成 深深打上了组织特殊组成 特殊经历的烙印 其他组织难以模仿 至少在短期内难以模仿 第四 组织化 Organized 核心能力不是组织拥有的某一单一要素 资源或者技术 而是多种能力相互整合而形成的组织化的系统能力 任何一项要素要成为企业核心能力的源泉 除了要具备前面的几个特征之外 还必须深度融入到组织的组织之中 通过与其他要素的系统整合来发挥作用 2 什么是组织的核心能力 一 人力资源管理 三 人力资源管理与组织的核心能力 综上所述 将核心能力界定为 组织自主拥有的 能够为客户提供独特价值的 竞争对手在短时间内无法模仿的 各种知识 技能 技术 管理等要素的集合 2 什么是组织的核心能力 一 人力资源管理 三 人力资源管理与组织的核心能力 智力资本 是指一个组织两种无形资产的经济价值 组织资本和人力资本 3 组织核心能力的来源 智力资本 一 人力资源管理 三 人力资源管理与组织的核心能力 组织资本是组织成员在特定的组织环境下协同工作而形成的 能够为组织创造价值的资本形式 它植根于组织的价值观系统 组织结构 业务流程 组织制度 知识管理系统 客户和公共关系系统之中 3 组织核心能力的来源 智力资本 一 人力资源管理 三 人力资源管理与组织的核心能力 典型的组织资本包括 部分编码化或者全部编码化的组织共享的知识 信息和数据 制造流程与方法 分销模式与体系 研发模式体系 组织的愿景与核心价值观 组织运行机制 典型人物与案例 报酬与激励 与顾客 供应商 合作伙伴 社区 政府以及其他利益相关者之间的关系 商标 专利 品牌知名度 客户关系和客户忠诚度 3 组织核心能力的来源 智力资本 一 人力资源管理 三 人力资源管理与组织的核心能力 人力资本是指蕴藏于组织中 能够产生价值增值的人力资源所拥有的知识 经验 技能 个性 内驱力 团队意识等各种因素的集合 典型的人力资本主要包括 个人的知识 经验和技能 个性品质 态度 可靠性和组织忠诚感等 内驱力 如分享信息的渴望 对团队的参与和对组织目标的关注 学习力与创造性 3 组织核心能力的来源 智力资本 一 人力资源管理 三 人力资源管理与组织的核心能力 所有这些分析智力资本的模型 在实际的内容上主要关注于两个方面 一是与人有关的方面 即蕴藏于组织人力资源之中的个人知识 技能 技术和胜任能力 二是与组织的系统有关的方面 即蕴藏于组织之中的流程 文化 方法 关系和技术等 3 组织核心能力的来源 智力资本 一 人力资源管理 三 人力资源管理与组织的核心能力 人力资源推动组织竞争优势的获取和维系 是通过人力资源成为组织的核心能力要素来实现的 要研究人力资源能否成为组织的核心能力要素 就必须从它是否具备这四个基本特征来加以分析 4 人力资源是形成组织核心能力的重要源泉 一 人力资源管理 三 人力资源管理与组织的核心能力 基本特征一 人力资源的价值有效性 核心人力资源是企业价值创造的主导要素 人力资源能够为企业持续性地赢得客户 赢得市场 人力资源价值性的其他表现 基本特征二 人力资源的稀缺性与独特性 人力资源的稀缺性 人力资源的独特性 4 人力资源是形成组织核心能力的重要源泉 一 人力资源管理 三 人力资源管理与组织的核心能力 基本特征三 人力资源的难以模仿性 人力资源的第三个特征在于 认同组织独特文化 与企业经营管理模式相匹配和融合的 员工独特的价值观 核心专长与技能 具有高度的系统性和一体化特征 使得竞争对手难以准确地加以识别 更难以进行简单的模仿 基本特征四 人力资源的组织化特征 所谓资源的组织化 是指这种资源与整个组织系统相融合而成为整个组织的一个有机组成部分 4 人力资源是形成组织核心能力的重要源泉 一 人力资源管理 三 人力资源管理与组织的核心能力 人力资源服务 指的是一个经济主体向其他经济主体提供的 旨在帮助该主体更加合理有效地获取 开发 配置和利用人力资源 从而提高其社会财富创造能力和效率的运动形态的交易品 人力资源服务行业 简单地说 就是指提供人力资源服务的众多经济单位的集合或系统 同时它又是国民经济按照经济活动的功能与性质划分的一个部分 二 人力资源服务业 一 人力资源服务业的概念 促进人力资源有效开发与优化配置 从而提升劳动生产率 其发展程度直接反映一个国家或地区的人力资源开发利用水平 二 人力资源服务业的功能 总体而言 人力资源服务业具有高技术含量 高人力资本 高附加值和高成长性 并兼具劳动密集型特征 是促进就业和经济社会发展的重要力量 A 基础性人力资源是第一资源 是经济社会发展的基础和源泉 直接提供人力资源服务的人力资源服务业 广泛渗透到社会各个行业 各个部门 B 引领性人力资源是社会生产的先决条件 人力资源配置是作为跨国公司进行全球布局 规划 投资的首要考虑因素 C 溢出性人力资源服务业是各国增长最快的产业之一 也是创造就业岗位的主要动力源 二 人力资源服务业 三 人力资源服务业的行业特性 突出表现如下 一是提供与岗位相适的人力资源二是提供素质能力持续提高的服务平台三是降低组织的运营成本 提高组织的效益四是直接推动经济社会的发展 二 人力资源服务业 四 人力资源服务业的经济社会效益 第二章人力资源管理与服务业面临的新环境 主要内容 一 新常态 二 新经济 三 新技术 四 新人类 一 新常态 一 内涵与基本特征 1 在西方国家 新常态 一词更多的是用来形容危机之后经济恢复的缓慢而痛苦的过程 几个特征 增长乏力 失业率持续高企 私人部门去杠杆化 公共财政面临挑战 以及经济增长动力和财富活力从工业化国家向新兴经济体转移等 2 在中国 新常态 一词则与经济转型升级的新发展阶段密切相联 在国内外 新常态 的概念基本上是相对独立形成的 具有不同的内涵和特征 一 新常态 一 内涵与基本特征 一是中国经济告别了高速增长时代 回归到了中速的正常增长时代 二是中国经济虽然是中速增长 但鉴于中国的经济规模 增长的绝对量仍然可观 更重要的是中国经济结构更为优化和合理 服务和贸易等第三产业要大于第二产业 消费在经济结构中占主体地位 三是中国经济的增长方式将由过去的要素和投资增长驱动模式转变为创新驱动模式 呈现三个特征 经济进入新常态 对人力资源管理与服务业来说 既有机遇也有挑战 二 机遇与挑战 新经济是指在经济全球化背景下 信息技术 IT 革命以及由信息技术革命带动的 以高新科技产业为龙头的经济 二 新经济 一 内涵 第一 创新执政思路力推自我革命第二 互联网 升温经济形态更新第三 新旧动能转换为增长筑底护盘第四 双创 脉动正劲激发年轻动力第五 绿风扶摇鹏正举新能源释放新动能第六 结构调整渐次优化新经济与时间赛跑 二 中国新经济的六大闪光点 在开放合作的互联网时代 商业模式的演化越来越离不开 全方位 无边界 网络化 平台化 免费化等要素 三 新技术 一 互联网 大数据时代 移动媒体时代 要比互联网时代颠覆性更大 它有种更新颖的资源动员力量 我们要学会整合 融合资源 建立整合 融合资源的能力 二 大数据 移动媒体 人工智能已几乎覆盖了各行各业 最近的无人驾驶飞机 自动驾驶汽车 人行机器人等都用了人工智能技术 三 人工智能 老龄化社会的不断深入 老龄人口占比不断扩大 青年劳动力供给下降 1 养老产业将迎来新机遇 2 如何支持老年再就业 四 新人类 一 未富先老 具有时代特点的80后 90后新生代员工已逐步成为了企业的主力军 二 新生代员工 如何管理知识型员工 这是企业面临的共同难题 三 知识型员工 第三章人力资源管理中的几大热点问题分析 主要内容 一 人力资本价值管理二 人才国际化三 工作压力管理四 招工难与机器人五 留员 裁员与劳动关系六 组织结构的变革七 新生代员工兴起八 培训体系的创新九 职业生涯规划十 绩效管理与薪酬分配 A 人力资源管理的演进分为四个阶段 人事行政管理阶段 人力资源专业职能管理阶段 战略人力资源管理阶段和人力资本价值管理阶段 B 在当今这个人力资本价值管理必须增强组织对于人的价值的关注与尊重 致力于激活人的价值创造活力 提升人的价值创造能力与人力资源效能 最终实现人力资本价值增值 第三章人力资源管理中的几大热点问题分析 一 人力资本价值管理 第三章人力资源管理中的几大热点问题分析 二 人才国际化 人才开发的理念和内容 人才的培养 使用和配置超越国家的范畴 在全球范围内展开 能够使用国际语言交流 了解国际市场运行规则 具有国际视野和运作能力 并且取得较好业绩 特征的人才 称为国际化人才 国际化人才的标准 人才国际化 第三章人力资源管理中的几大热点问题分析 三 工作压力管理 当前各企业无不面临激烈的竞争环境 这就使得企业员工的任务量和工作时间都大大增加 这就带来了职场压力 导致员工出现心理健康问题 身体状况也越来越差 因此 工作压力管理成为了一个重要的热点问题 新生人口增速迅速下降 人口老年化比重上升很快 标志着中老年劳动力将会占较大比重 招聘到新生劳动力难度加大 随着技术的创新 智能机器人成本越来越低 替代劳动者成为最廉价的劳动力 未来发展趋势是大量的制造企业由智能机器人进行劳动替代 第三章人力资源管理中的几大热点问题分析 四 招工难与机器人 第三章人力资源管理中的几大热点问题分析 A 留住人才是人力资源管理的关键 B 如何解决好裁员问题 是中国企业人力资源管理面临的一个重大课题 C 劳资关系的和谐与否 决定一个企业人力资源投入的效能 五 留员 裁员与劳动关系 知识经济时代的到来意味着我国企业管理的适应环境将发生一系列的变化 企业的组织管理将逐步走向人性化 分立化 扁平化 柔性化与网络化 第三章人力资源管理中的几大热点问题分析 六 组织结构的变革 第三章人力资源管理中的几大热点问题分析 A 新生代员工真实到来 90后大批步入职场 受到时代 家庭财富积累 421 家庭结构的影响 这是一批不差钱的员工 带来了新的挑战 B 新生代员工对工作的要求 1 有价值感2 有自主性3 物质与精神并重4 有成就感5 能够达到工作与家庭平衡 七 新生代员工兴起 1 持续教育 终身教育的创新 2 动态 实地 可操作的培训3 学习型组织的构建4 移动互联学习网 第三章人力资源管理中的几大热点问题分析 八 培训体系的创新 将员工个人发展与企业发展协调 匹配 整合起来 实现两者共同发展 九 职业生涯规划 第三章人力资源管理中的几大热点问题分析 A 从前几年的考核内容 指标体系的构建以及方法的选择使用等热点方面 开始转向绩效管理的制度与文化体系 机制的构建上 B 薪酬分配包含着 1 普通员工工资分配与激励 2 核心人才与高管的激励机制 十 绩效管理与薪酬分配 第四章人力资源服务业现状 发展趋势及应对策略 主要内容 一 现状分析 二 发展趋势 三 应对策略 一 现状分析 一 目前我国人力资源服务行业的七大模块内容主要包括 3 人力资源管理咨询服务职业介绍与职业教育人力资源外包人力资源管理培训服务人力资源管理信息化人力资源开发管理软件人才测评技术 一 现状分析 二 具体情况 第一 人力资源管理咨询服务 从人力资源咨询业的从业主体 需求主体以及服务内容方面分析 中国的人力资源咨询业尚处于初级阶段 第二 职业介绍和职业教育 职业介绍服务体系不完备 职业教育仍然是教育体系中的薄弱环节 一 现状分析 二 具体情况 第三 人力资源外包 人力资源外包 未来具有广阔的市场前景 第四 人力资源管理培训服务 培训业近几年在我国发展非常迅速 一 现状分析 二 具体情况 第五 人力资源管理信息化 人力资源管理信息化程度不高 第六 人力资源开发管理软件 开发出来的软件距人力资源管理专家预想的效果相差甚远 第七 人才测评技术 人才测评测量工具鱼龙混杂 二 发展趋势 一 综合化 1 行业规模将进一步增大在国家鼓励政策的引导下 人力资源服务业纳入了国家服务经济体系 随着产业引导 政策扶持和环境营造等的不断优化 人力资源服务业具有很大的发展空间 行业规模将继续保持稳步增长态势 二 发展趋势 一 综合化 2 为客户提供 一揽子 服务在确保具有竞争优势的前提下 人力资源服务机构开始着手将具有竞争性 专业化的服务产品 服务项目综合起来 在专业化的基础上 为客户提供 一揽子 服务 二 发展趋势 一 综合化 3 市场细分和产业结构优化企业个性化的需求促使人力资源服务机构更侧重于为客户提供 专 精 深 的服务 人力资源服务业的市场将更加细化 产业结构也不断优化 二 发展趋势 二 专业化 1 服务对象的分化加快人力资源服务专业化的进程为了满足企业个性化的需求 人力资源服务逐渐向专业化发展 通过服务对象的分化 服务产品的分工以及从业人员的专业化来体现人力资源服务机构所提供服务的专业性 二 发展趋势 二 专业化 2 人力资源服务向高知识含量的专业化发展主导人力资源服务业发展的利润增长点正逐步从初级岗位转向为企业提供符合需求的战略性 高层次和专业化人才 这在客观上要求人力资源服务行业必须不断增强其内在的知识含量 二 发展趋势 二 专业化 3 人力资源服务业品牌建设受到重视人力资源服务业的品牌化 有利于企业增强自身的核心竞争力和无形资产 并找到其行业定位 二 发展趋势 三 信息化 1 人力资源服务日益呈现信息化的特征在信息网络高度发展的今天 服务的传递已经力求突破时空的限制 变得愈加数字化 网络化 在这种背景下 人力资源服务也日益呈现信息化的特征 2 信息化水平进一步提升从移动生态圈 互联网经济模式到以 大数据时代 为标志的移动终端 互联网服务 大数据分析 云服务等 促使人力资源服务信息化水平进一步提升 二 发展趋势 四 国际化 1 人力资源配置的国际化趋势日益明显 随着全球经济一体化 贸易自由化及人才流动的全球化促进了人力资源配置的国际化 2 人力资源服务市场国际化的进程逐步加快 随着全球经济环境变化及中国经济的快速发展 以及中国政府对外资人力资源服务机构准入政策的放松 加快了人力资源服务市场国际化的进程 三 应对策略 一 借鉴发达国家的成功经验 1 欧美国家人力资源服务业概况A 美国人力资源服务业现状人力资源服务业成为美国的一个 朝阳产业 具有很大的发展前景 人力资源服务业是美国增长最快的产业之一 成为创造就业岗位的主要动力源 三 应对策略 一 借鉴发达国家的成功经验 1 欧美国家人力资源服务业概况B 欧盟人力资源服务业现状人力资源服务业的发展相当迅速 为人才和用人单位之间提供高质量 专业化的服务 人力资源服务业的快速发展 很大程度上得益于日益增长的企业服务需求 三 应对策略 一 借鉴发达国家的成功经验 2 对比之下我们存在的主要差距总体实力不够强服务发展欠均衡 服务体系不完善