企业培训师平衡计分.ppt

平衡计分卡 BSC 介绍及应用 绩效管理 前言人力资源管理体系新视角 一 人力资源体系构成 基础人事 档案 考勤 合同 人事手续 薪酬管理 员工关系 企业文化 团队建设 第一章绩效管理发展史 一 绩效管理本质定义 各级管理者和员工为了达到组织目标 共同参与的绩效计划的制定 P 绩效辅导沟通 D 绩效考核评价 C 绩效目标提高 A 的持续循环过程 其目的是持续提升组织 部门及个人的绩效 本质 通过合理规划与控制 提高实现目标的质量 绩 和效率 效 二 绩效管理与绩效考核的关系绩效管理是一个系统的管理工程 绩效考核只是其中一环 考核的目的是为了检查并提高管理水平 1 绩效考核的对象是谁 2 绩效考核与薪酬激励是否一样 三 绩效管理技术发展杜邦分析法 DBA 20世纪初 目标管理 MBO 20世纪六十年代 关键指标分解 KPI 20世纪六十年代 平衡计分卡 BSC 20世纪九十年代 第二章战略与绩效管理 一 战略与绩效管理关系战略 指引企业发展方向 并设定相关的量化目标 绩效管理 使战略落地 实现战略意图 提升战略执行力 二 企业战略体系构成组织体系 思想体系企业战略发展愿景战略目标业务战略职能战略 使命 价值观 三 绩效管理手段简介 杜邦分析法 目标管理 确定目标根据考核结果参照目标适时激励指导沟通对目标实现情况进行考核 KPI指标分解促销资源商品出样增加品类争取厂家赠品每周末直降排面丰满度提升品牌展位调整销售同比提升30 改进提成方案培训调研新开楼盘拓展对公业务人力资源市场拓展 平衡计分卡 远景与战略 内部流程角度什么是关键成功因素什么业务流程最优 第三章平衡计分卡 BSC 简介 一 BSC发展简史 美国半导体公司AnlogDevice ADI 于1987年根据自身的战略目标设计了世界上第一张平衡计分卡的雏形 哈佛商学院教授罗伯特 S 卡普兰在帮助ADI公司推行作业成本控制的过程中 发现了ADI平衡计分卡 并认识到它的重要价值 90年代初 卡普半兰教授与复兴全球战略集团总裁大卫 P 诺顿在总结了十余家先进企业的绩效管理经验的基础上 开始向全球推广平衡计分卡 BalancedScoreCard 的绩效管理模式 至今 平衡计分卡已成为全球众多知名企业的首选绩效管理模式 二 BSC实质 内外指标平衡 远近指标平衡 指标量化计分三 BSC设计原理四个 或更多 维度实际上是相互支持的 为了获得良好的财务绩效 企业必须通过满足顾客的需求获得良好的市场表现 为了获取市场 企业必须在内部运营上持续改善以培育核心竞争力 而为了持续改善内部运营质量 必须不断满足员工的合理需求 并不断提高员工素质与能力 四 BSC维度拓展 BSC四个维度是最基本的 绩效管理维度可以增加并拓展 所有维度必须有助于战略目标的最终实现 例 有的企业将 政府 供应商 股东等 新列相关者维度 增加 负面影响率 付款周期 EVA 等指标 五 BSC结构 图 战略地图 卡 计分卡 表 绩效考核表 第四章平衡计分卡 BSC 实务 一 战略地图1 实质 明晰企业发展战略的过程2 步骤 高层战略研讨 明确企业发展愿景 根据愿景 以企业的利益相关者 股东 客户 经营者 员工 关注点为基准 归纳战略主题 汇总战略主题 提炼企业战略目标 按KPI价值树模型推演方法分解战略目标 明确各维度指标 常用到的各类指标 说明各指标之间关系 及最终促使企业战略目标达成的途径 绘制出战略地图 3 战略地图的配套1 指标辞典 解释含义设置目的 明确计算公式 说明数据采集来源2 战略推进计划表 明确最终的各类绩效指标值 明确各类绩效指标值实现时间 实现绩效指标的支持计划 将各类绩效指标分配到责任部门注 各部门无一例外 都必须分配一定数量的指标 否则这个部门就是对战略实现无益的 3 支持计划 针对各类指标的实现 拟定行动计划 明确责任部门及推进时间 是企业核心价值体现 从业务 职能两个方面制定创新流程运营流程服务流程 新品调研 新品开发 生产 营销 物流配送 售后支持 人力资源管理 行政后勤管理 财务管理 支持财务 顾客目标的实现 二 计分卡背靠背计分法 选择5人以上评分委员 各类指标两两比较打分 汇总属评委分值 制作计分卡 三 绩效考核表1 用途 让考核人与被考核人双方明确考核指标 评定考核指标完成情况 作为薪酬激励的依据 确定绩效差距并与执行人 被考核人 沟通 2 考核周期 长不超过一季度 短不少于一个月 四 绩效沟通以定期述职的方式 找出与指标差距 明确改进思路 一般在一个考核周期结束时进行 五 绩效计划 企业战略规划使命 价值观 发展愿景 战略目标 战略实施计划