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各位同仁好 八个维度论文五个 选题的合理性 科学性完整性系统性 对实践的指导 格式 资历经历 逻辑思维能力 实践经验 高级HR面试提问事宜 等级 A B C D 20分 E 0分 本科6年以上 从公司的组织架构 人员 销售看所担任的职务 小结是纲 内容要充实 捡软肋问 强项 一级是为什么 内容是 1 从企业发展战略思考HR管理的战略的思想 2 从HR管理专业知识六个模块如何有机相互联系 知识点的综合性的运用 如何从整体上去把握 3 理论知识与实践经验能够体现灵活性 适应性 着重在知识能力 技能上有效的结合 全面理解 吃透题意 案例分析 项目策划 知识的了解与掌握 信息的采集与分析 WTO分析与判断 方案的设计与操作 文字的包装与规范 答题需要 一级 整体把握企业战略的调整 工厂的搬迁 HR战略支撑企业战略 HR尽职 人才盘点 HR的管理体系 核心人才保留措施 沟通的机制 企业文化建设 组织发展与组织架构的关系 设计的作用 合理配置企业各类资源 支撑战略 目标的实现 市场导向 满足客户需要 为企业高效运营奠定基础 创建柔性灵活的组织 动态地反映外在环境变化的要求 并在组织成长过程中 有效地积聚新的组织资源 同时协调好组织中部门与部门之间的关系 人员与任务间的关系 使员工明确自己在组织中应有的权力和应承担的责任 有效地保证组织活动的开展 企业发展战略与组织结构的关系 有什么样的企业战略目标就有什么样的组织结构 同时 企业的组织结构又在很大程度上对企业的发展目标和政策产生很大的影响 并决定着企业各类资源的合理配置 企业战略目标与组织结构之间是作用与反作用的关系 所以 企业组织机构的设计和调整 要寻求和选择与企业经营战略目标相匹配的结构模式 无论是采用职能式或者是矩阵式的组织结构 还是按照区域设置分公司或者按照用户设置分部 一切都应当从企业的发展目标出发 充分体现 领导指挥得力 横向纵向关系协调 层级信息沟通顺畅 激励员工积极参与 的科学化原则 在设置和调整组织结构时 首先要明确企业发展的总体战略目标及其发展方向和重点 例如 日本丰田汽车公司提出了 逢山必有路 有路必有丰田车 的战略目标 倡导以 降低成本取胜 其组织结构更加侧重于生产过程的有效控制 而德国的奔驰汽车公司以提高产品的科技含量为导向 确定了 领导世界汽车新潮流 的总体发展战略 其组织结构更加强调了科技研发的重要地位和作用 上海大众从以产品为导向 客户为导向 企业的战略与组织结构的关系 基本上与外部经济发展状况相联系 企业在不同的发展阶段中 应有不同的战略目标 其组织结构也应做出不同的调整 企业组织结构的调整是企业战略实施的重要环节 同时也决定着企业资源的配置 企业在进行组织设计和调整时 只有对本企业的战略目标及其特点 进行深入的了解和分析 才能正确把握选择企业组织结构的类型和特征 企业发展战略决定了组织结构的不同形式 如 与单一经营发展阶段相适应的是早期的层级结构 直线制 职能制 直线职能制 与市场和产品多样化阶段相适应的是分权事业部制 与项目为中心的经营活动相适应的是矩阵结构 以产品为中心划分事业部的大型跨国公司 采用的是与之相适应的多维立体制结构 人力资源规划 HR工作的航标兼导航仪航行出海的船只都需要确立一个航标以定位目的地 同时需要一个有效的导航系统以确保它航行在正确的路线之上 HR管理也一样 需要确定HR工作目标定位和实现途径 HR规划的目的在于结合企业发展战略 通过对企业资源状况以及HR管理现状的分析 找到未来HR工作的重点和方向 并制定具体的工作方案和计划 以保证企业目标的顺利实现 HR规划的重点在于对企业人力资源管理现状信息进行收集 分析和统计 依据这些数据和结果 结合企业战略 制定未来HR工作的方案 正如航行出海的船只的航标的导航仪 HR规划在HR工作中起到一个定位目标和把握路线的作用 从最新的观念来看 企业的组织结构设计实质上是一个组织变革的过程 它是把企业的任务 流程 权力和责任重新进行有效组合和协调的一种活动 根据时代和市场的变化 进行组织结构设计或组织结构变革 再设计 的结果是大幅度地提高企业的运行效率和经济效益 企业的组织结构设计就是这样一项工作 在企业的组织中 对构成企业组织的各要素进行排列 组合 明确管理层次 分清各部门 各岗位之间的职责和相互协作关系 并使其在企业的战略目标过程中 获得最佳的工作业绩 组织结构设计 是通过对组织资源 如人力资源 的整合和优化 确立企业某一阶段的最合理的管控模式 实现组织资源价值最大化和组织绩效最大化 狭义地 通俗地说 也就是在人员有限的状况下通过组织结构设计提高组织的执行力和战斗力 组织结构设计定义 企业组织设计的根本目的 是为实现企业的战略任务和经营目标服务的 这是一条最基本的原则 组织结构的全部设计工作必须以此作为出发点和归宿点 即企业任务 目标同组织结构之间是目的同手段的关系 衡量组织结构设计的优劣 要以是否有利于实现企业任务 目标作为最终的标准 从这一原则出发 当企业的任务 目标发生重大变化时 例如 从单纯生产型向生产经营型 从内向型向外向型转变时 组织结构必须作相应的调整和变革 以适应任务 目标变化的需要 又如 进行企业机构改革 必须明确要从任务和目标的要求出发 该增则增 该减则减 避免单纯地把精简机构作为改革的目的 企业战略目标与组织结构之间是作用与反作用的关系 有什么样的企业战略目标就有什么样的组织结构 同时企业的组织结构又在很大程度上 对企业的战略目标和政策产生很大的影响 企业在进行组织结构设计和调整时 只有对本企业的战略目标及其特点 进行深入的了解和分析 才能正确选择企业组织结构的类型和特征 1 分析组织结构的影响因素 选择最佳的组织结构模式 a 企业环境 企业面临的环境特点 对组织结构中职权的划分和组织结构的稳定有较大的影响 b 企业规模 c 企业战略目标 d 信息沟通 2 根据所选的组织结构模式 将企业划分为不同的 相对独立的部门 3 为各个部门选择合适的部门结构 进行组织机构设置 4 将各个部门组合起来 形成特定的组织结构 5 根据环境的变化不断调整组织结构 组织战略发展与人力资源规划的关系 一 组织战略发展为HR划指明了方向或提供平台 二 HR规划为组织发展提供了人力资源保障 核心人才 核心竞争力 人才梯队 薪酬激励 绩效 培训开发 三 HR必需成为企业的战略合作伙伴 四 HR规划是企业发展和员工职业生涯发展的初始载体 通过HR规划 达成企业与员工共同发展的理想境界 五 HR规划既能够帮助企业组织控制人工成本 也能够帮助企业组织创造经济效益 企业的常见职能规划诸如生产或者产品服务规划 营销规划 研究开发规划 采购规划 财务规划 文化规划等都必须受企业组织的人力资源的支撑 人力资源数量和质量的任何问题都足以影响其他职能规划的实施效果 人力资源规划能够预测和判断企业组织所面临的机会和所受到的威胁 能够深化对企业组织的优势和劣势的认识 能够有力地支持企业组织发展目标实现 预见企业组织战略实施执行过程中将遇到的障碍 人力资源规划对员工数量和结构的调整 将形成企业组织的核心竞争能力 无论企业组织所处的是什么行业 核心能力都是企业组织竞争获得优势的最后以来 无论企业组织的核心能力多么不同 核心能力必须是通过员工来掌握 形成 运用的 员工的知识 经验 技能是核心能力的组成要素 岗位分析对人力资源管理的作用 1 制定有效的HR预测方案和规划2 选拔和任用合格的人员3 为企业员工培训打下良好的基础4 为绩效评估打下基础5 为公司内部创造和谐的沟通气氛6 降低员工的流失率7 提供考核 升职和作业的标准8 提高工资效率9 改善工作设计和环境10 加强职业咨询和指导 岗位分析的目的 具体表现在六个方面 1 战略落地2 边界清晰3 职责分明4 流程通畅5 效率提高6 改善管理 人力资源配置分析人力资源配置分析涉及人与事的关系 人自身的各方面条件和企业组织机制及行业现实等要素 从而形成五个方面的配置状况分析 一 人与事总量配置分析 二 人与事结构配置分析 三 人与事质量配置分析 四 人与工作负荷状况分析 五 岗位人员使用效果分析 员工离职管理 1 加强完善员工的离职管理是HR的一面镜子 2 加强完善员工的离职管理 体现了以人为本的理念 3 加强完善员工的离职管理 降低人员流失措施的前提 4 加强完善员工的离职管理 是保留核心员工的重要途径 5 加强完善员工的离职管理 提供HR能力的好方法 降低员工流失率的措施 1 完善人才梯队建设2 加强内外部招聘的力度 实现厂校挂钩 人才基地建设 突出岗位胜任力战略性地维护招聘渠道3 开展培训需求分析 制定出针对性的计划 师傅带徒弟制 导师制4 开辟多元化发展通道 人人有作为 个个有奔头5 正确运用绩效考核结果 充分调动员工积极性6 制定具有激励性的薪酬制度 以什么什么为导向的薪酬结构7 创建良好企业文化氛围 认同感 归属感 核心员工 1 设计中长期的薪酬激励制度2 定身设计职业规划3 创造一个不受干扰的工作环境 充分授权4 建立心理契约和规范合同5 创造学习的环境 培训 导师制 绩效管理的作用 无论企业处于何种发展阶段 绩效管理对于提升企业的竞争力都具有巨大的推动作用 进行绩效管理都是非常必要的 绩效管理对于处于成熟期企业而言尤其重要 没有有效的绩效管理 组织和个人的绩效得不到持续提升 组织和个人就不能适应残酷的市场竞争的需要 最终将被市场淘汰 1 绩效管理促进组织和个人绩效的提升绩效管理通过设定科学合理的组织目标 部门目标和个人目标 为企业员工指明了努力方向 2 管理者通过绩效辅导沟通及时发现下属工作中存在的问题 给下属提供必要的工作指导和资源支持 下属通过工作态度以及工作方法的改进 保证绩效目标的实现 3 在绩效考核评价环节 对个人和部门的阶段工作进行客观公正的评价 明确个人和部门对组织的贡献 通过多种方式激励高绩效部门和员工继续努力提升绩效 督促低绩效的部门和员工找出差距改善绩效 4 在绩效反馈面谈过程中 通过考核者与被考核者面对面的交流沟通 帮助被考核者分析工作中的长处和不足 鼓励下属扬长避短 促进个人得到发展 5 在绩效反馈阶段 考核者应和被考核者就下一阶段工作提出新的绩效目标并达成共识 被考核者承诺目标的完成 6 另一方面 绩效管理通过对员工进行甄选与区分 保证优秀人才脱颖而出 同时淘汰不适合的人员 7 绩效管理促进管理流程和业务流程优化企业管理涉及对人和对事的管理 对人的管理主要是激励约束问题 对事的管理就是流程问题 8 绩效管理保证组织战略目标的实现企业一般有比较清晰的发展思路和战略 有远期发展目标及近期发展目标 在此基础上根据外部经营环境的预期变化以及企业内部条件制定出年度经营计划及投资计划 在此基础上制定企业年度经营目标 薪酬管理的九大误区 一碗面 1 薪酬战略模糊 2 薪酬理念缺失 3 薪酬基础与组织结构不匹配 4 薪酬定位不准 5 薪酬结构衡失 6 等级范围过窄 7 等级重叠度过小 8 动态薪酬静态化 9 薪酬调整方式不当 23 薪酬制度设计确定薪酬战略在企业不同的发展阶段 有不同的发展战略 与之对应的是相应的薪酬战略 24 薪酬制度技术 能力 等级薪酬制薪酬根据员工的所具备的工作能力与潜力来确定 职务 岗位 等级薪酬制薪酬根据其所担任的岗位的重要程度 任职资格 工作环境等确定 结构薪酬制薪酬分成几个部分 分别根据不同的内容确定 岗位技能工资制 薪点制 提成 绩效 薪酬制薪酬主要根据其近期工作绩效来决定 计件工资 提成工资 谈判薪酬制 薪酬制度及给付方式 P1 以战略定位 Price 根据企业战略 制定薪酬价位 P2 以岗位定级 Position 根据岗位要求 制定级别 P3 以能力定薪 Person 根据个人能力 确定薪酬 P4 以绩效定奖 Performance 根据个人绩效 发放奖金 战略薪酬管理体系 4P模式简介 如何减少员工薪酬不公平感 四点 员工在工作中的一切努力是 付出 但和 有效付出 时有差别的 只有真正为企业创造价值的才是 有效付出 只有 有效付出 才能为使员工获得收入 不是忙就该挣钱多 瞎忙是没有价值的 员工的 收入 除了工资收入之外 还包含培训 晋升机会 发展机会 心理收入 生活质量等非物质回报 通过对这些概念的明确 让员工在衡量自己的贡献与回报的时候有一个科学的认识 从而减少员工的不公平感 第一 明确付出与有效付出 收入与部分收入 全部收入等概念的差别 第二 通过公开的职位评价手段增加员工对自身岗位的价值认识 1 岗位对企业的贡献度 2 担任岗位所需要的能力 不仅仅是绩效工资必须严格基于绩效 其他的一些非强制性福利 培训 精神奖励 晋升等也与绩效考核紧密挂钩 严格执行绩效考核制度 避免 干好干坏一个样 的不公平现象 同时在整个考核过程中应让员工多参与 增加透明性 使员工有效行使知情权和参与权 从而使绩效考核更客观 更公正 更具可接受性 进而减少不公平感 第三 严格执行绩效考核制度 斩断比较也是一种方法 不过 这种方法仅仅是在一定程度上避免了不公平感的产生 并不直接导向员工的内部公平感和薪酬满意感 所以对秘密薪酬的使用还需要针对企业的不同情况进行选择使用 第四 秘密薪酬 福利的内容 主要是四个方面 1 为减轻职工生活负担和保证职工基本生活而建立的各种补贴制度 如职工生活困难补贴 冬季职工宿舍取暖补贴 独生子女费 拖儿费 探亲假路费 婚丧嫁待遇 职工丧葬补助费 供养直系亲属抚恤费 职工病伤假期间救济费 职工住房补贴等 2 为职工生活提供方便而建立的集体福利设施 如职工食堂 托儿所 理发室 浴室等 3 为活跃职工文化生活而建立的各种文化 体育设施 如图书馆 阅览室 体育活动场所等 4 兴建职工宿舍等 一般包括 广义福利与狭义福利广义的福利泛指在支付工资 奖金之外的所有待遇 包括社会保险在内 狭义的福利是指企业根据劳动者的劳动在工资 奖金 以及社会保险之外的其他待遇 福利的项目 法定福利与补充福利 法定福利亦称基本福利 是指按照国家法律法规和政策规定必须发生的福利项目 其特点是只要企业建立并存在 就有义务 有责任且必须按照国家统一规定的福利项目和支付标准支付 不受企业所有制性质 经济效益和支付能力的影响 社会保险 包括生育保险 养老保险 医疗保险 工伤保险 失业保险以及疾病 伤残 遗属三种津贴 法定节假日 按照国务院令颁布的 全国年节及纪念日放假办法 全年法定节假日为12天 特殊情况下的工资支付 是指除属于社会保险 如病假工资或疾病救济费 疾病津贴 产假工资 生育津贴 之外的特殊情况下的工资支付 如婚丧假工资 探亲假工资 工资性津贴 包括上下班交通费补贴 洗理费 书报费等 工资总额外补贴项目 A 计划生育独生子女补贴 B 冬季取暖补贴 法定福利包括 交通补贴 房租补助 免费住房 工作午餐 女工卫生费 通讯补助 互助会 职工生活困难补助 财产保险 人寿保险 法律顾问 心理咨询 贷款担保 内部优惠商品 搬家补助 子女医疗费补助等 补充福利的项目五花八门 可以见到的有 集体福利主要是指全部职工可以享受的公共福利设施 如职工集体生活设施 如职工食堂 托儿所 幼儿园等 集体文化体育设施 如图书馆 阅览室 健身室 浴池 体育场 馆 医疗设施 如医院 医疗室等 集体福利与个人福利 个人福利是指在个人具备国家及所在企业规定的条件时可以享受的福利 如探亲假 冬季取暖补贴 子女医疗补助 生活困难补助 房租补贴等 经济性福利与非经济性福利 1 经济性福利A 住房性福利 以成本价向员工出售住房 房租补贴等 交通性福利 为员工免费购买公共汽车月票或地铁月票 用班车接送员工上下班 饮食性福利 免费供应午餐 慰问性的水果等 教育培训性福利 员工的脱产进修 短期培训等 医疗保健性福利 免费为员工进行例行体检 或者打预防针等 有薪节假 节日 假日以及事假 探亲假 带薪休假等 文化旅游性福利 为员工过生日而举办的活动 集体的旅游 体育设施的购置 金融性福利 为员工购买住房提供的低息贷款 其他生活性福利 直接提供的工作服 企业补充保险与商业保险 补充保险包括补充养老保险 补充医疗保险等 a 安全与健康保险 包括人寿保险 意外死亡与肢体残伤保险 医疗保险 病假职业病疗养 特殊工作津贴等 b 养老保险金计划 c 家庭财产保险等 商业保险包括 企业提供的非经济性福利 基本的目的在于全面改善员工的 工作生活质量 这类福利形式包括 咨询性服务 比如免费提供法律咨询和员工心理健康咨询等 保护性服务 平等就业权利保护 反性别 年龄歧视等 隐私权保护等 工作环境保护 比如实行弹性工作时间 缩短工作时间 员工参与民主化管理等 2 非经济性福利 核心福利项目计划核心的不变 但可以降到最低水平 转投到其他项目或增加到核心项目 附加福利计划给员工一张卡根据薪酬来确定 标准福利计划 面对多种不同组合 可以在这些组合中选择 但是没有权力自己构建认为合适的组合 混合匹配福利计划员工在企业企业提供的福利来确定自己的比例 但总量不变 CompanyLOGO 4 2 1 3 弹性福利计划的实施方式 附加型弹性福利 即在公司原有的福利制度以外 再增加一些可由员工自行选择的福利项目或对既有的福利加码 弹性支用帐户 是指员工每年可以从税前收入中发出一定数额的款项作为自己的 支用帐户 员工可拿帐户内的金额去选购各种福利措施 帐户中金额若在本年度没有用完 不能在未来使用 也不能以现金形式发放 福利套餐 是由企业同时推出不同但固定的福利组合 员工只能自由选择某种福利组合 但不能选择或更改每种组合所包含的内容 福利的类型 高级经理的特别待遇 通常有三种待遇 最主要的是 金色降落伞 在合同中有一项保证条款 即如果经理人在高层班子换人或无故被解雇 而这个经理就可以得到一笔相当可观的工资 其次特别福利是增补福利计划 如遇公司破产或经营不当 消费指数上升该经理就可以得到适当的补偿 第三种特别福利公司为经理支付人寿保险金 当经理退休时他可以一次得到包括保险单价值及其增值在内的全部金额 如在退休前死亡 其家属也可以得到一份数目可观的现金 灵活的或自助式的福利 这种福利处理的方法基本营造比较简单 取缔公司所有的人都享受相同福利项目的做法 允许员工在 自助式的 多种福利项目中自由挑选和索取 例如 中年以上的单身汉就可以跳过妇产保险而选择附加养老保险 对于一个母亲来说 如果其子女的健康保险已在丈夫名下得到保证 那么她就可能选择法律或汽车保险而不再选择健康保险 加盟 合作模式 多个公司集中资源共同制定一个援助计划 内部模式 由公司自行雇佣全部援助人员 外部模式 公司与第三方签订合同 有第三方提供援助 员工援助计划 EAP 是企业针对诸如酗酒 吸毒或压力问题等向员工提供咨询或医疗的正式的计划 员工援助计划 加盟模式 第三在将该援助计划转包 弹性福利设计的六项原则 弹性福利与企业员工的个性需求紧密联系 弹性福利的设计是否成功很大程度上取决于是否满足员工的真正需求 满足不同年龄 背景和不同层次的员工在不同时期多样化的需求是弹性福利设计的首要原则 此外弹性福利设计还需要遵循以下原则 1 组织战略导向 传统的福利项目往往是普惠的 福利基本属于保健因素 它只可以消除员工的不满 却不能带来更大的激励作用 弹性福利某种程度增加了福利的激励性 福利项目的设计和方案的实施范围上要与组织的战略发展目标相结合 以保证企业战略发展目标的实现 2 成本控制原则 在现代企业中 福利在整个薪酬包中的比例越来越大 企业要满足员工对多元化福利的需求 同时也要对福利成本进行合理的控制 应有切实可行的成本预算 在可接受的成本支出情况下 尽可能为员工提供高品质的福利项目 3 系统性设计原则 弹性福利设计不仅要考虑不同福利项目的匹配 更要注意福利导向与直接报酬激励的一致性 弹性福利设计时要考虑福利总额与企业整体绩效相结合 尽量实行有限的成本 效益最大化 4 遵纪守法原则 设立福利项目必须符合国家相关法律对于福利金提取使用等要求 按照国家规定比例走税前列支 非税前列支福利项目需要将其纳入员工个人收入中 5 行政与人力成本之投入 弹性福利制度对公司带来最大的困扰 在于必须花许多人工审核处理员工申请补助的单据 而每年与合作厂商议价也必须花上许多时间成本 此为企业导入弹性福利制度前应审慎考虑之处 6 动态调整原则 弹性福利不是一成不变的 员工的需求在不同时期往往有着显著的差异 必须及时根据新的情况做出相应的调整 维持短 中 长期结合的福利体系的平衡 保持一定的弹性和自由度 建立动态纠偏制度 以适应员工需求 1 吸引优秀员工 2 提高员工的士气 3 降低员工辞职率 4 激励员工 5 凝聚员工 6 提高企业经济效益 福利的重要性 影响薪酬体系的因素 1 企业外部因素 1 人力资源市场的供需关系 2 地区及行业的特点与惯例 3 当地生活水平 4 国家的相关法令和法规