腾讯技术族职业发展通道管理制度

腾讯基于胜任力模型的专业技术员工价值管理体系项目 文件编号 腾讯公司技术人员职业通道管理制度腾讯公司技术人员职业通道管理制度 暂行稿 暂行稿 一 目的一 目的 为了能激励员工不断提高其胜任能力 树立有效培训和自我学习的标杆 并让公司 部门主管 人力资源专业人员和员工能够清楚正确使用腾讯技术人员职业通道相关资源和 工具 保持公司的持续性发展 特制定本制度 本制度是对 腾讯技术人员职业通道模型 腾讯技术人员职业通道标准 腾讯技术人员培训通道 和 腾讯技术人员素质模型 等职业通道体系的操作说明和补 充 二 腾讯技术人员职业通道组织管保障二 腾讯技术人员职业通道组织管保障 腾讯公司人力资源委员会下设技术人员职业通道管理委员会 负责公司技术人员职业 通道的规划和管理 为了保证委员会决策建议的贯彻实施 有效协调对各层次的员工发展 和培养工作的管理 各部门成立职业通道管理分会配合委员会工作 人力资源部作为公司 的常设机构 作为委员会的秘书机构和职业发展通道管理的执行推动协调组织 负责公司 与员工培养和发展相关的日常管理 委员会和各分会组成人员如下 腾讯技术人员职业通道管理委员会组成 腾讯技术人员职业通道管理委员会组成 主任 分管技术的公司高层管理人员 成员 人力资源部 员工职业规划及任职管理部门及主要技术相关部门主要成员 执行秘书 人力资源规划发展管理人员 腾腾讯讯公公司司技技术术人人员员职职业业通通道道管管理理委委员员会会 人人力力资资源源部部 研研究究部部通通 道道管管理理分分 会会 X XX X分分公公司司 通通道道管管理理 分分会会 即即时时通通讯讯 部部通通道道管管 理理分分会会 无无线线产产品品 部部通通道道管管 理理分分会会 管管理理工工程程 部部通通道道管管 理理分分会会 部部通通道道管管 理理分分会会 腾腾讯讯公公司司人人力力资资源源委委员员会会 腾讯基于胜任力模型的专业技术员工价值管理体系项目 文件编号 各部门职业通道管理分会组成 各部门职业通道管理分会组成 组长 本部门主管或分管人力资源责任人 成员 部门人力资源成员和管理者 监督者代表 公司技术人员职业通道管理组织具体职责如下 公司技术人员职业通道管理组织具体职责如下 1 腾讯公司技术人员职业通道委员会 贯彻公司人力资源和员工发展工作的方针政策 组织制定技术体系有关职业通道管 理规章制度 组织 推动技术体系通道等级确认和结果评审 并根据公司总体发展战略和业务需 要对评定结果作出调整 负责专家及以上人员的职业通道规划及确认 负责受理申诉 组织人员调查处理或授权分会处理 指导 协调各技术通道管理分会工作 2 2 人力资源部 负责组织技术体系技术通道标准的制定和完善 参与技术通道等级的确认 配合委员会组成申诉处理小组对确认过程中的申诉意见进行调查 为干部和员工进行发展通道管理工作提供方法和资源支持 负责技术通道管理工作的宣传 推动和有关培训 负责审核各技术人员通道管理分会的初评 测评 确认结果并向公司技术人员通道 管理委员会提交评审意见 3 各部门 分公司职业通道管理分会 统一规划本分会范围内人员发展 员工职业生涯规划工作 为本分会范围内员工职业发展提供资源和技术支持 定期评估所属范围内职业发展规划执行情况并提出建设性意见 对所属各级管理人员对员工发展工作进行监督和评价 组织实施所属范围技术通道等级确认工作 公司职业通道管理委员会授权处理的其它事务 三 技术人员职业通道管理流程三 技术人员职业通道管理流程 流程图见后 腾讯基于胜任力模型的专业技术员工价值管理体系项目 文件编号 001 规划职业发展方向规划职业发展方向技术人员技术人员 部门主管部门主管 每年年底 技术人员及其主管需对员工未来在腾讯的发展方向和职业发展目标进行规 划 技术人员及其主管根据对过去的职业发展情况的分析 过去一段时间内本人绩效和个 人意向 共同确定该员工未来在公司的发展方向 即选择发展通道 如向 软件开发类通 道 方向发展还是向 过程质量管理通道 方向发展 并确定发展目标 如现在是 T2 未来的发展方向是否是T3 002 评估个人能力评估个人能力技术人员技术人员 技术人员根据发展目标所对应的通道标准要求 按照 腾讯技术人员职业生涯规划模 板 要求对个人能力进行评估 确定本人哪些能力项符合标准要求 哪些尚未达到标准要 求 并确定对本岗位最重要的5项能力 003 评估技术人员能力评估技术人员能力部门主管部门主管 技术人员直接主管根据其下属发展目标所对应的通道标准要求 按照 腾讯技术人员 职业生涯规划模板 要求独立对该员工能力进行评估 确定该员工哪些能力项符合标准要 求 哪些尚未达到标准要求 并确定该岗位最重要的5项能力 004 分析并识别关键能力分析并识别关键能力技术人员技术人员 部门主管部门主管 技术人员及其主管共同分析该岗位最重要的5项核心能力 确定未达到标准要求的能力 项 最后共同确定本年度需要提升的能力项 详见 腾讯技术人员职业生涯规划模板 005 制定发展计划制定发展计划技术人员技术人员 部门主管部门主管 技术人员及其主管根据004分析结果 制定年度发展计划 发展计划的形式多种多样 包括参加培训 工作轮岗和承担有挑战性的工作等 006 汇总 统筹和调整发展规划汇总 统筹和调整发展规划人力资源管理人员人力资源管理人员 各部门人力资源专业人员汇总部门所有人员发展规划 统计对公司资源占用情况 如 参加培训的课程 人数 并根据公司技术人员职业通道管理体系规定和资源安排对员工职 业发展规划进行调整 007 批准发展计划批准发展计划职业规划管理小组职业规划管理小组 公司技术人员职业通道管理委员会批准正式的发展计划 各部门技术人员职业通道管 理分会负责确认和批准本部门范围内T3 骨干 及以下人员的职业发展计划 并对T4 专 家 及以上的技术人员职业发展规划进行初步评估 公司技术人员职业通道管理委员会负 责批准T4 专家 及以上的人员的职业发展规划 并批准公司总体职业通道管理预算 资 源使用情况进行 一旦技术人员职业发展计划得到批准便具有权威性 公司和各级管理者 腾讯基于胜任力模型的专业技术员工价值管理体系项目 文件编号 有义务为员工执行其职业技术规划提供支持 腾讯基于胜任力模型的专业技术员工价值管理体系项目 文件编号 人力资源管 理人员 时间 信息系统 部门主管 腾讯技术人员职业通道管理流程 技术人员 001 规划职业发 展方向 职业规划管 理小组 002 评估个人能 力 001 规划职业发 展方向 003 评估技术人 员能力 004 分析并识别 关键能力 004 分析并识别 关键能力 005 制定发展计 划 005 制定发展计 划 006 汇总 统筹 和调整发展 规划 007 批准发展 计划 008 执行发展计 划 009 为员工发展 提供支持 009 为员工发展 提供支持 010 定期评估计 划执行情况 010 定期评估计 划执行情况 011 确认是否需 调整员工职 级 结束 不需要 需要 012 进行职级调 整复核 013 执行职级调 整 腾讯基于胜任力模型的专业技术员工价值管理体系项目 文件编号 008 执行职业发展计划执行职业发展计划技术人员技术人员 技术人员执行批准后的职业发展计划 包括按时参加培训 承担有挑战性工作和参加 各种锻炼等 并积极利用最新培养能力为个人工作服务 提升个人绩效 技术人员应该 在进行绩效总结的时候 对个人的职业发展计划执行情况进行检查 并积极提升职业发展 计划执行效率 009 为员工发展计划提供支持为员工发展计划提供支持部门主管部门主管 人力资源管理人员人力资源管理人员 各级部门主管应该为员工执行已批准的个人发展计划提供积极支持 如恰当安排工作 以让员工能够获得发展机会 公司人力资源管理人员为技术人员执行发展计划提供方法支 持 提供提升平台 如培训 各种交流和锻炼 010 定期评估计划执行情况定期评估计划执行情况部门主管部门主管 人力资源管理人员人力资源管理人员 部门主管在进行绩效管理时对个人职业发展计划执行情况进行评估 如果发现不足及 时与员工沟通 在每年年终 半年度对发展规划执行情况进行全面评估 确认计划合理性和 执行效果 011 确认是否调整员工职级确认是否调整员工职级部门主管部门主管 部门主管定期 半年 年度 根据该员工的绩效 年初制定的职业规划目标和通道标准 要求 确定该员工是否有可能调整该员工职业通道等级 如果不需要调整则结束 如果需 要接012 技术人员职业通道等级确认请参照 技术人员职业通道等级确认管理制度 012 进行职级调整复核进行职级调整复核职业规划管理小组职业规划管理小组 各部门技术人员职业通道管理分会负责确认和批准本部门范围内T3 骨干 及以下人 员的职业通道级别调整 职业通道管理委员会负责批准T4 专家 及以上的人员的职业通 道等级调整 技术人员职业通道等级调整请参照 技术人员职业通道等级确认管理制度 013 执行职级调整执行职级调整人力资源管理人员人力资源管理人员 人力资源管理人员执行职业通道等级调整 包括在IT系统中修改员工职级信息 根据 职级调整执行与培训 绩效等相关人力资源体系的接口调整 四 职业通道等级确认四 职业通道等级确认 公司技术人员职业通道管理委员会及其分会在年中和年底分两次集中受理和确认技术 人员职业通道等级调整确认 各部门技术人员职业通道管理分会负责确认和批准本部门范 围内T3 骨干 及以下人员的职业通道级别调整 职业通道管理委员会负责批准T4 专家 及以上的人员的职业通道等级调整 详见 腾讯公司技术人员职业发展通道模型文件 腾讯基于胜任力模型的专业技术员工价值管理体系项目 文件编号 腾讯公司技术人员职业通道等级标准 和 技术人员职业通道等级确认管理制度 相关 内容 五 跨通道管理五 跨通道管理 软件开发 类通道 美术类 通道 初做者 有经验者 后台 前台 研究顾 问 3D 网页美 工 2D骨干 专家 资深专家 权威 一旦技术人员进行了调岗调职 即更换工作职位 详细规定参见腾讯调配相关规定 主管及部门人力资源管理人员应该在员工完成相关调动手续后 积极与员工沟通确认是否 需要改变未来发展通道和职业发展计划 如果需要 则参照第三部分 技术人员职业通道 管理流程 调整技术人员职业发展计划 腾讯技术人员职业发展通道是建立在职位类基础上 员工在一个通道类的不同职位之 间进行调动 保留发展通道等级 在适应新的岗位工作后可以继承以前发展规划 比如一 个通道等级为T3的后台开发工程师 如果调到研究顾问上 其通道等级和发展规划并未发 生变化 具有继承性 由于不同职位类之间 如软件开发类和美工类 通道标准的素质 知识结构要求项不 一样 人员跨通道调动就涉及需要调整技术个人发展通道 技术人员如果要改变发展通道 必须根据新标准要求规划自己的发展 同时公司应根据新通道标准要求 技术人员自身情 况和其在以前职位上的绩效 为该技术人员确定在新通道中的等级 原则上技术人员改变 发展通道时 在新通道中起点不应该超过T3 骨干 以引导技术人员干一行 爱一行 专一行 腾讯基于胜任力模型的专业技术员工价值管理体系项目 文件编号 六 培训通道相关资源使用要求六 培训通道相关资源使用要求 根据技术人员职业发展通道不同 腾讯为不同职位类的技术人员设计了专业的培训通 道 以支撑技术人员不断发展 在职业通道的不同阶段 从T1到T5 T6人员无培训要求 公司为员工提供了从包括公司基础知识 素质培养 专业知识 领导力和客户导向等方面 的专业课程 为员工按照通道标准培养个人能力提供了有利工具 培训通道相关内容见 腾讯技术人员培训通道 技术人员在制定个人发展计划时 根据需要发展的能力和通道发展目标 从 腾讯技 术人员培训通道 中确定需要学习的课程内容 在职业通道管理计划得到批准后 按计划 参加公司组织的相关培训 根据腾讯培训通道课程设置 人力资源培训部门负责落实课程资源 落实内 外部培 训教师和课程资源 同时培训部门根据以批准的技术人员职业发展计划 包括其中的培训 计划 制定培训预算和公司总体计划安排 并组织培训 腾讯人力资源培训部门要对参与培训的人员进行考核 了解技术人员对培训知识掌握 情况 并将培训结果定期汇总 报送员工主管和公司通道管理相关人员 作为评估职业发 展计划重要依据 七 职业通道管理与人力资源其它体系接口七 职业通道管理与人力资源其它体系接口 招聘接口招聘接口 业务部门在报用人 招聘计划时 应该按照 腾讯职位规划表 中的职位清 单提招聘职位需求 不在职位规划表中的职位的招聘需求必须经过人力资源确认批准 招 聘要求参照职位说明书 腾讯技术人员职位素质模型 等内容 并适当结合本岗位工作 特点 如果需要招聘高层次技术人员 如T4及以上 需要报职业通道发展委员会批准 招聘入职的员工 一旦转正业务部门必须安排对该人员通道等级确认 并引导和帮助员工 制定其职业发展规划 详见 腾讯技术人员职业通道确认管理办法 培训接口培训接口 见培训通道及相关资源使用要求部分 绩效管理接口