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人力资源管理 一 人力资源的重要性 赢 人是决定一切的因素 因此本书要谈到许多关于人的故事 谈到他们犯过的错误 而更多的则是成功 然而 本书最主要的内容还是关于人的思想和把它们付诸实践的力量 杰克 韦尔奇 JackWelch 我首先是人力资源经理 企业的事情就是人的事情 企业的问题就是人的问题 总裁的四件大事 柳传志 第一 总裁要明白自己的企业里的事是个什么事 第二 总裁要明白什么样的人能做什么样的事 他应该出现在什么位置上 他具有什么样的特点 这个你要清楚 第三 你手里边的人是个什么状况 他们和你想要的状况肯定不一样 你必须得明白公司内的关键人员的特性 第四 你用什么样的方法来使用自己手里的人 或者去发现更好的人才 把这几点做好了 总裁就当好了 由此推断CEO的核心职能 一项调查 CEO关心的重要管理要素调查对象 20个国家1500名高级经理人其中870名CEO调查主题 那些管理要素对企业的CEO最重要 调查结果个人行为管理技能1 极强的想象能力98 1 制定经营管理战略78 2 薪酬与绩效挂钩91 2 人力资源管理53 3 经常与员工沟通89 3 市场营销与销售48 4 管理人员的规划85 4 财务管理24 5 重视道德85 5 谈判技巧24 6 经常与客户沟通78 6 国际经济与政治19 7 辞退不称职员工71 7 科学与技术15 8 奖励忠诚的员工44 8 利用传播媒介13 9 保持重要的决策21 9 生产管理9 10 重视传统13 10 计算机技术7 人力资源的重要性 为政之要 惟在得人 凡事皆须务本 国以人为本 李世民企业只有一项真正的资源 那就是人 彼得 德鲁克你可以搬走我的机器 烧毁我的厂房 但只要留下我的员工 我就可以有再生的机会 IBM公司总裁华生宁愿放弃100万销售收入 绝不放过一个有用之才 美的总裁何享健企业成败靠的是人 谁有高素质的人才 谁就可以在竞争中获胜 海尔首席执行官张瑞敏千万不要忘记 企业的核心竞争力是人 万科董事长王石企业领导者要做三件事 搭班子 定战略 带队伍 联想董事长柳传志 各企业都有响亮的人力资源管理口号 执行中做得怎样 怎样做到 从人力资源管理理念到战略实践 2004 HRM改革理念人本 不大规模裁员 不买断工龄 不搞提前退休 把银行办好 并最终促进员工的发展是最终目标人先 中行员工是中行最宝贵的资源 改革的动因是要充分发挥人力资源优势人主 改革的主体是人 把人的发展作为改革的标志 发展需求股份制改革 从国有商业银行向股份有限公司转化整体上市 整个中行包括中银香港在H A股整体上市引进战略投资者 需要引进战略投资者 提升国际竞争力 1 职位体系 破除 官本位 改变以单一行政职务为主的职位体系 平行地开拓三条通道 建设 三支队伍 经营管理队伍 专业技术队伍 技能操作队伍 2 薪酬体系 以岗位价值为核心 依据 按需设岗 以岗定薪 岗变薪变 的原则 3 绩效管理 变绩效考核为绩效管理 建立以价值创造为导向的绩效管理体系 以对银行的贡献度 客户的满意度 工作的进展程度 对员工的培训开发成长程度的四维指标来评价管理者绩效4 公开竞聘 打破 终身制 5 人力资源管理建设 彻底转变传统人事组织部门的职能 从 管人 的权力部门转向培养 开发 激励人的服务部门 通过HRM改革 为成功进入资本市场奠定基础 二 什么是人力资源管理 人力资源管理不是一个学科 而是以劳动法学 劳工关系 经济学 工业心理学 组织行为学 管理学为基础的四足鼎立的领域 它不同于工商管理 不同于心理学 不同于劳动经济学 是政策性 技术性 战略性并重的领域 什么是人力资源管理 人力资源管理是指对组织员工的获取 培训 绩效评价和给付报酬的过程 同时也关注劳资关系 劳动保护和公平事务 人力资源管理是制度化的选才 用才 勉才 育才 养才 是对人力资源的取得 开发 利用和保持等进行计划 组织和控制 以充分发挥人的潜能 提高工作效率 实现组织目标的管理活动 是对人力这种独特的资源进行科学开发 合理利用和有效管理 雷蒙德 诺伊 人力资源管理是指根据组织的战略目标制定相应的人力资源战略规划 并为实现组织的战略目标进行人力资源的获取 使用 保持 开发 评价与激励 HRM包括人力资源规划 工作分析 招聘选拔 培训开发 绩效管理 薪酬福利 劳动关系等 人力资源管理 概念 职务分析 培训 开发 获取适应组织发展的有能力的员工 人力资源规划 招聘 解聘 甄选 获取组织所需的有能力的员工 绩效评价 薪酬管理 劳资关系 获取适应性 匹配性 忠诚性强的员工 人力资源管理系统 职务分析 人力资源规划 招聘 甄选 职务分析 人力资源规划 招聘 解聘 甄选 职务分析 人力资源规划 招聘 开发 解聘 甄选 职务分析 人力资源规划 招聘 培训 开发 解聘 甄选 职务分析 人力资源规划 招聘 绩效评价 培训 开发 解聘 甄选 职务分析 人力资源规划 招聘 薪酬管理 绩效评价 培训 开发 解聘 甄选 职务分析 人力资源规划 招聘 劳资关系 薪酬管理 绩效评价 培训 开发 解聘 甄选 职务分析 人力资源规划 招聘 职务分析 职务分析 职务分析 工作分析 人力资源管理的职能地位 人力资源管理在管理职能中的位置 协调配合 计划 组织 HRM 控制 领导 三 组织如何招聘员工 招聘确定 发现和吸引有能力的应聘者 Copyright 2011PearsonEducation Inc PublishingasPrenticeHall 讨论 站在招聘者的角度 你选拔求职者的标准有哪些 站在应聘者的角度 你对公司和老板的期望是什么 如何选择应聘者 合适性甄选过程应确保组织获得最合适的人员 人岗匹配 人企匹配 可靠性某一甄选方法反复测度同一特征所得结果一致的程度有效性甄选方法与相关测度之间应能证实确实存在某种相关性 Copyright 2011PearsonEducation Inc PublishingasPrenticeHall 人员甄选的方法 纸笔测验 智力测验 个性测试 面试 结构化面试 非结构化面试 评价中心技术 公文筐测试 无领导小组讨论 角色扮演 演讲 案例分析 备忘录分析 招聘的程序 人员招聘大致分为招聘前准备 招募 选拔 录用 评估五个阶段 具体的过程如下图所示 人力资源规划 工作分析 招聘计划 计划审批 发布招聘信息 应聘者申请 预审 发面试通知 面试 考试 体检 资料核实 甄选 正式录用 试用 安排 评估 招聘前准备 招募 选拔 录用 评估 你所在企业的甄选流程与此有没有不同 传统招聘渠道的比较 来源优点缺点内部搜寻成本低 提高士气 候选人熟悉供应有限 不能提高受保护群组织情况体员工的比例广告辐射范围广 可以有目标地针对会有许多不合格的申请者某一特定人群员工推荐可通过现有员工提供对组织的认识 可能不会增加员工的多样性和良好推荐可找到很好的应聘者融合性公共就业机构免费或正常费用虽然可以获得某些熟练员工 但大多数应聘者的技能水平较低私人就业机构广泛接触 认真筛选 通常有短期成本高保证学校招聘大量 集中的候选人受初入者级别职位的限制临时性支援服务满足临时需要费用昂贵员工租赁及独立满足短期需要 但通常适用于只关注当前的项目而不对组织合同工更专业 更长期的项目负责 Copyright 2011PearsonEducation Inc PublishingasPrenticeHall 为什么而培训 产品与服务 组织的核心竞争力 部门的能力 个人的能力素质 企业愿景 使命 战略目标 价值观 公司核心能力对员工素质的要求 能力素质库 能力素质管理 能力素质模型 如何实现 四 员工培训 培训的内容 培训 旨在持久改善员工工作能力的学习经历 BasicLiteracySkills BasicLiteracySkills BasicLiteracySkills BasicLiteracySkills BasicLiteracySkills DiversityTraining ProblemSolvingSkills EthicsTraining TechnicalSkills InterpersonalSkills BasicLiteracySkills EthicsTraining InterpersonalSkills BasicLiteracySkills EthicsTraining InterpersonalSkills TechnicalSkills BasicLiteracySkills EthicsTraining InterpersonalSkills DiversityTraining TechnicalSkills BasicLiteracySkills EthicsTraining InterpersonalSkills ProblemSolvingSkills DiversityTraining TechnicalSkills BasicLiteracySkills EthicsTraining InterpersonalSkills 培训的形式 Formaltraining正式培训Informaltraining非正式培训On the jobtraining在岗培训Off the jobtraining脱产培训 Copyright 2011PearsonEducation Inc PublishingasPrenticeHall 常见的培训方法 一 在岗培训方法 工作轮换横向调动可使员工走上不同的工作岗位 执行各种不同的工作任务 实习分派跟经验丰富的工人 教练或导师们一起工作 从有经验的职工那里得到支持和鼓励 在手工艺行业 这可能是学徒期 二 脱产培训方法 课堂讲座通过课堂传授相关的专业技术 人际关系或解决问题的技能知识视频材料利用多媒体来清晰地演示其他培训方法不容易传授的特殊技能模拟练习通过实际完成工作 或模拟 进行学习 方法有案例分析 实习 角色扮演 以及团队互动等入门培训向新员工介绍公司 岗位和工作环境 讲授知识 文化进行学习 培训的方法 接受式培训 seminars courses presentations 行为经历式培训 Roleplay businessgames casestudies in baskets 培训评估的四个标准 1 反应标准 trainee sattitude2 学习标准 grasptheKSAs3 行为标准 newwaytoperform4 结果标准 improveofperformance 五 什么是绩效管理系统 绩效管理系统建立绩效标准以评估员工绩效的系统绩效评估的目的 绩效评估的方法 绩效评估的程序 Copyright 2011PearsonEducation Inc PublishingasPrenticeHall 绩效评估的目的 1 Strategicmanagement战略管理2 Administrativepurpose promotionandcompensation 行政管理3 Traininganddevelopment培训开发 绩效评估的思路 1 Comparativemethods比较法2 Characteristicmethods特质法3 Behavioralmethods行为法4 Objectivemethods目标法以上方法各适用于什么目的 常用绩效评估方法 WrittenEssays述职报告法CriticalIncidents关键事件法GraphicRatingScales图解等级量表法BehaviorallyAnchoredRatingScales行为锚定量表法Multi personComparisons多人比较法 实施绩效考核的条件 绩效目标清晰具体考核标准可以准确衡量员工对自己的绩效能够掌控绩效考核与奖惩挂钩 怎样改善绩效评价 Usemultipleevaluators多人评价Evaluateselectively选择性评价Trainevaluators评价者培训Provideemployeesdueprocess规范评价程序 五 如何确定员工的薪酬 薪酬管理通过设计一个具有成本效益的薪酬结构 以吸引和留住能干的人才 激励他们努力工作并保证所有的员工都认为薪酬水平是公正的 薪酬的构成 工资 奖金 福利 津贴 保险 Copyright 2011PearsonEducation Inc PublishingasPrenticeHall 薪酬决定的四叶模型 依据岗位价值支付 依据市场行情支付 依据绩效贡献支付 依据能力素质支付 市场薪酬调查 绩效评估 岗位价值评价 素质能力评价 Copyright 2011PearsonEducation Inc PublishingasPrenticeHall 六 职业发展 管理你的职业生涯 职业一个人一生所从事的各种工作职业生涯一个人的职业发展路径 员工职业发展与人力资源发展计划 如何才能获得职业上的成功 评估你自己的优劣势你的禀