从OEM到核心竞争力.ppt

从OEM到核心竞争力 公司性质 OEM厂商 原厂委托制造 OEM OriginalEquipmentManufacturer 是受托厂商按原厂之需求与授权 依特定的条件而生产 所有的设计图等都完全依照下游厂商的设计来进行制造加工 原厂委托设计 ODM OriginalDesignManufacturer 则是在产品设计与发展的活动上 经由高效能的产品开发速度与具竞争力的制造效能 满足买主需求 技术能力足够以後设计能力提升 进而能够开始接案并处理设计开发的相关事务 ODM的厂商设计方案供应方式 1 买断方式 品牌拥有方买断ODM厂商现成的某型号产品的设计 或品牌拥有方单独要求ODM厂商为自己设计产品方案 2 不买断方式 品牌拥有方不买断ODM厂商某型号产品的设计 ODM厂商可将同型号产品的设计采取不买断的方式同时卖给其它品牌 当这两个或多个品牌共享一个设计时 两个品牌产品的区别主要在于外观 建立品牌 OBM OriginalBrandManufacturer 发展出自己的企业形象 进而获取最大的经济利益 OEM的发展 OEM是资源合理化的有效途径之一 是社会化大生产的结果 在欧洲 早在20世纪60年代就已建立有OEM性质的行业协会在亚洲 日本企业为迅速占领市场 降低生产成本 最早采用国际OEM的生产贸易形式 亚洲四小龙 的兴起最先在IT业 从技术到零部件到软件的功能模块 谁是全能 甚至有人称 OEM造就整个IT产业 美国耐克公司 其年销售收入高达20亿美元 自己却没有一家生产工厂 只专注研究 设计及行销 产品全部采用OEM方式 成为目前世界上OEM经营的成功典范 OEM双方应具有的条件 1 委托方应该具备的条件 1 优秀的技术输出能力 2 优秀的品牌形象 3 广泛的市场网络 4 产品开发能力 5 技术开发能力2 制造方应该具备的条件 1 过剩的 优秀的制造能力 2 真诚的合作意愿 公司客户参观的重要性 3 技术控制能力 OEM交易中谁对质量负责 三种说法 1 制造厂 2 品牌方 3双方 为什么形成 客诉单 拒收单 后果很严重 上帝的上帝生气了 上帝承担压力了 OEM厂商的出路 由于缺乏独特的核心竞争力 OEM企业普遍过分依赖于下游产业 只能被动地接受订单 形成了OEM企业之间的低水平 低水准的激烈竞争状态 所谓鹬蚌相争 渔翁得利 品牌方吃的是糖果 OEM厂商添的是糖纸要在OEM企业的竞争中获利 必须培养OEM企业自身的核心竞争力 避免过分依赖下游产业是相当重要的 我们要对哪儿走 1 提升生产核心竞争力专注于OEM生产 发挥规模经济效应 实行总成本领先战略 2 培养差异化核心竞争力对于OEM企业而言 实行差异化战略主要是扩张其履行的职能 例如从OEM向ODM 原始设计制造商 或者向OBM 原品牌制造 转变 什么叫核心竞争力 核心竞争力 又称 核心 竞争 能力 核心竞争优势 指的是组织具备的应对变革与激烈的外部竞争 并且取胜于竞争对手的能力的集合 如何构建核心竞争力 企业要从八个方面考虑 但是最后必须凝聚在一个点1 企业的规范化管理企业的规范化管理也是基础竞争力的管理 在前面讲过 很多企业都有 两低一高 的现象 基础管理差 管理的混乱使得企业的成本居高不下 2 资源竞争分析通过资源竞争分析 明确企业有哪些有价值的资源可以用于构建核心竞争力 如果有 具体应该怎样运用 我们有那些资源 3 竞争对手分析对竞争对手的分析能够让企业知道自己的优势和劣势 企业平时要留意收集竞争对手的信息和市场信息 及时掌握对手的动态 别人有那些资源 4 市场竞争分析对市场的理解直接影响到企业的战略决策 如果对市场把握不准 就会给企业带来很大的危机 王安电脑的例子5 无差异竞争所谓的无差异竞争是指企业在其他方面都不重视 只强调一项 那就是价格 也就是打价格战 中国的很多企业都经常使用这种竞争方法 可是事实上一些有实力 有基础的大企业都轻易不用这一方法 6 差异化竞争差异化竞争与无差异竞争相反 是指企业不依靠价格战 而是另辟途径 出奇招取胜 海尔集团的成功 7 标杆竞争所谓标杆竞争就是找到自己有哪些地方不如竞争对手 在超越竞争对手的时候设立标杆 每次跳过一个标杆 再设新的标杆 这样督促自己不断进步 8 人力资源的竞争人力资源的竞争直接关系到企业的核心竞争力 尤其是在21世纪 人才最重要 企业必须重视人才 培养人才 留住人才 好利来公司在大规模的扩展过程中 曾经出现过管理混乱的现象 我们的核心竞争力是什么呢