制订渠道战略策划方

制订渠道战略策划方案制订渠道战略策划方案 作者 jinling 发布日期 2006 12 23 11 41 18 对现有渠道进行重新评价始终是每个 IT 厂商必须进行的工作 而且这项工作永 远不会轻松 如果不做重新评价 渠道战略很容易与总体战略失去协调 并错 失变化的渠道环境带来的机会 更糟的是 自由放任的态度等于是邀请竞争对 手利用这个机会巩固其地位 要重新评价渠道活动 最大的障碍是现有渠道形式的历史以及传统的思维 方式 为此 我们有必要应用一种从零开始的方法 抛开当前的渠道安排 从 市场背后 发现打开市场的最优方式 厂商在确定了理想客户群之后 就应该提 出如何去接触他们的问题 渠道战略必须与公司总体战略相一致 同时还要满 足必要的效率要求 合理的收益率 并确保其长期的灵活性 第一步 分析渠道形势 这一步骤的核心是比较本企业与目标竞争对手在货物周转 市场覆盖度和 成本变动趋势等方面的差别 许多营销经理了解自身渠道中各种联系 他们掌 握有关价 格 交付条款 收益 存货周转等业绩指标的细节 然而他们对竞争 对手或价值链中其他阶段的了解却很零乱 而且往往是想当然的 因此 对于 许多 IT 企业来 说 在分析渠道形势时 除了要搞清楚自身的情况 更重要的 是了解到主要竞争对手使用的渠道种类以及每条渠道的市场份额 并将这些数 据与自身的情况对比 以 便通过分析能知道 每条渠道的相对获利能力 渠道 种类的增长速度以及市场覆盖率 占实际服务的整个市场的比例 除上述分析之外 营销经理还要密切关注与制订渠道战略相关的一些趋势 最重要的一些趋势如下 客户购买方式可能的变化 例如 在 PC 机市场的早期阶段 大多数顾客 愿意直接向厂商购买 随着市场的发展以及顾客对 PC 机更深入的了解 越来 越多的潜 在客户愿意在零售店购买 渠道的新进入者 其他行业的企业受到利 润机会的吸引 或认为参与这个渠道具有重要战略意义 这种方式可以提供一 种进入市场的新方 法 海尔集团进军信息产业首先就是从渠道做起的 采用新 技术进入市场的方式增加 Internet 的发展使得网络营销成为一种越来越重要的 分销方式 营销 经理必须跟踪顾客对此类新技术的试用情况以及直接竞争者做 出的重大举措 从渠道中获取利润的压力 这既可能是由于议价力量的增强 也可能是由于使用渠道的 费用快速增长 上面的趋势都会对目前使用渠道的未来吸引力产生重大影响 预测渠道变 化的能力是康柏公司当年在美国市场上成功的秘诀之一 康柏较早地看到 随 着个人电 脑成为办公用品的一部分 大公司会日益倾向于从零售店购买电脑 而不是直接向制造商购买 然而 经销商的货架空间总是有限的 因此康柏为 经销商设计了一种 独特的方法 不像其他直接销售的电脑公司 康柏拒绝与自 己的经销商竞争 绝不向经销商的客户直接出售产品 经销商的回报是确保康 柏得到所需的货架空间和销 售支持 第二步 从市场背后开始设计渠道 第一步工作中包含着一个潜在的危险 即某些经理会过分注重从竞争角度 和历史角度思考渠道问题 而忽视最终顾客真正想从渠道服务中得到什么 因 此第二步工作就是要纠正这种倾向 从顾客的角度思考以下问题 1 渠道中提供的服务项目的价值 这要求撇开产品的特点和性能 只考虑顾客最重视的渠道服务项目 对于 一台个人电脑来说 可能的服务项目包括 产品演示 保证条款 使用培训 安装和修 理服务 维修期间可否使用备机以及技术建议等 思考的关键在于顾 客可能要求所有的服务项目 这就需要在所有的服务项目中做出权衡 从而了 解提供不同服务项 目的费用差别 对顾客而言 可能的权衡包括 批量的大小 购买是否便利 交货的及时性 产品花色品种的丰富程度 服务质量 服务支 持程度等 2 细分顾客 不同顾客对渠道服务项目的重要性认识不同 这取决于他们的需要和购买 行为 如果不同顾客之间的差异程度很大 则很难用一条渠道满足所有顾客的 要求 此 时可根据不同顾客群体对特定服务项目重要程度的认识进行顾客细分 并为每个细分群体确定能为其提供最优服务的渠道类型 如果现成的渠道无法 满足某一群体的 服务需要 就应该设计新渠道 因此 PC 厂商若能更认真地 对待这些问题 就能更有效地利用集中经营某类产品的增值中间商和零售商 3 顾客对各种渠道选择的看法 为顾客设计的渠道是否能够满足顾客的需要 我们还是应该询问顾客 在 询问顾客过程中特别要注意的是 顾客对现有渠道在总体上的满足往往会掩盖 某些关键服务项目上的缺陷 研究顾客不满的目的是得出新的构建渠道的方式 以克服各种问题 总之 在这个顾客是上帝的商业时代 渠道设计的目标是发现顾客想从渠道 中获得什么 并通过改进和创新更好地为顾客服务 所有的 IT 厂商现在面临的 选择是 仅对现有渠道做出改进 用全新的或复合的渠道取代它 还是为不同 细分市场的需要设计不同的渠道 从而增加渠道数量 第三步 渠道决策的经济性 营销经理在比较不同渠道选择的获利能力时 必须判断不同组合的收入 成本和资金需求情况 一方面 企业可以通过仅使用分销商以削减固定成本 另一方面 企业可以对工厂和仓储进行相当大的先期投资 以保持与顾客尽可 能直接的联系 比较渠道选择的一种方式是首先估算转移到一个新渠道逐渐增加的成本 如果顾客需要快捷交货 就必须保证当地的库存 增加培训计划 还可能需要 建立快速 反应的分销中心 通过盈亏平衡分析 经理们知道某种特定的分销方 式是否值得采用 在确定了某种选择后 还应详细估算相对收入 成本以及流 动资金和固定资金 需求 1 收入 比较两条不同渠道的销售能力 要考虑两种因素 一是覆盖密度 即与市 场上的购买决策者的接触程度 许多渠道留下空白点是由于忽视了某些地理区 域或不能 到达某类顾客 二是在接触顾客后销售努力的效果 这取决于销售人 员的销售技巧和实际销售行为与厂商的差别化努力的一致性 从效率的角度考虑 直接渠道可能更有利 公司销售代表仅专注本公司的 产品 不会被其他产品干扰 他们在销售本公司产品方面受到良好培训 有更 强烈的进 取心 通过为顾客提供增值服务 提供信息 推进销售 解决顾客不 满 他们能与重要客户建立紧密联系 但直接销售的最大问题是 企业能否担 负得起覆盖广阔而 多样化市场的销售队伍 如果不能 管理者就需要做出艰难 的选择 2 规模经济还是控制 直接销售队伍意味着巨大的固定费用 尤其当企业的着眼点放在建立长期 的顾客联系时 如果销售人员是服务于一个复杂客户的多功能小组的一部分 或他们的 首要责任是服务已经建立联系的客户 那么将报酬与销售额挂钩则不 太恰当 然而 如果每笔交易的销售额产生的毛利润不足以弥补交易成本 那 么巨大的固定成本 就会变得不经济 IBM 采用直销队伍面向大单位销售大型 机是相当合算的 但却不能负担以同样方式销售 PC 机的费用 不过另一方面 虽然直销队伍占用大量资金 但需要大量费用本身也意味 着一种进入壁垒 对于控制问题 人们反对间接渠道主要是因为无法对中间商实施紧密控制 人们通常认为分销商注重短期利益 而且以牺牲供应商的利益为代价来侧重维 护与顾 客的联系 有许多例子表明中间商不愿从事为供应商利益的活动 包括 填写报告 对新的目标市场上促销新产品 收集和反馈竞争信息 市场信息 从事日常的服务 和支持活动 因此似乎看上去直接渠道更有利 但这是以直接 渠道的控制优势为前提 而不管直接销售是否能得到最小化的管理和交易成本 但越来越多的证据表明 这样做成本巨大 并主宰了渠道选择 3 交易成本 只要中间商之间存在竞争 间接渠道就会显示出成本优势 当厂商能够在 几个竞争的代理商或分销商之间作出选择时 代理商或分销商几乎无法获取超 额利润 但如果可供选择的中间商极少 此时应如何做呢 为防止中间商过分 利用其垄断地位 企业会承受巨大的 交易成本 包括制定和执行体现了分销 商或代理商意愿 的非常详尽的合约 对合约条款讨价还价 跟踪实施等等 而 且代理商或分销商的不合作行为会进一步增加成本 比如对供应商隐瞒信息或 有选择地提供信息 此时 对厂商来说 进行垂直的纵向一体化并直接销售则是 一种较好的选择 4 资产特性 当厂商需要特殊的或专门的资产以支撑自己的战略时 则更适合采用直接 销售或纵向一体化的做法 这些资产源于 对分销商特殊的销售和服务培训 专门化的运输和贮存设施 顾客的要求或购买决策过程 差异化的产品经常需 要独特的能力来销售 尤其当出现以下因素时 几乎可以肯定厂商最好选择直接销售 无力追踪销售过程 当厂商很难确定中间商完成任务的情况时 使用中间商的 效果会降低 我们很难了解分销商是否适当地培训人员 拜访新客户或收集市 场信息 协作销售 像计算机之类的产品向大客户的协作销售要求许多专业人 员以及不同管理层次之间的协调 此时很难确定代理商或分销商对销售的贡献 滥用职权 当中 间商不能弥补其全部活动的成本时 就会出这个问题 名牌产 品更容易受到这个问题困扰 因为某个零售商可能侥幸提供了劣质的售后服务 而获益 但这会损害品牌 的声誉 减少其他零售店的销售 大量交易 如果平 均订货量大 或顾客订购了能同时交付的许多相关产品 则直接销售是经济的 当然厂商遇到的大部分 情形并不像上面所说的那么极端 因此多数企业采 用的往往是复合的渠道安排 而接下来的问题就是直接 间接和复合渠道中的 哪种最能适应总体战略的要求 第四步 战略适应性和可行性 渠道战略的决策是在一个广泛的背景中作出的 因此理想的渠道还必须在 战略责任 可用资源 渠道战略的历史等限制条件下实施 这一步的目的就是 要把先前 的步骤中识别出的最优渠道暴露在这些现实条件之下 如果确认某项 选择适应当前的战略 是可行的 还必须看它是否适应将来的战略需要 并让 竞争对手陷入困 境 如果一种渠道战略很容易被竞争对手模仿和超越 它就不 能提供一种实质性的优势 1 战略适应 管理者必须确定提出的渠道战略能否支持总体战略推进 进而使企业达到 预期的业绩目标 但很多企业往往无法完满回答这个问题 例如 某家电脑公 司认为 为了满足市场渗透和市场增长目标 需要采用复合的 竞争的渠道 包括代理商和零售商 但这些间接渠道提供了劣质服务 而这与短期利润目标 抵触 因为短期利 润建立在较高价格上 而较高价格则建立在优质服务基础上 公司另一个难题是不为众人所知 而且负担不起足够的广告费来建立消费意识 和品牌偏好 此时 该公 司可以从间接渠道中 抽出 自己的服务 建立直接渠 道 以确保获利目标能够实现 进而使市场渗透目标也能实现 建立直接渠道 是在充分认识到目前间接渠道的 进取心不足所造成的长期后果情况下做出的 而零售渠道和间接渠道却是未来市场增长的源泉 当然 也有的时候渠道机会相当诱人 此时产品和服务的战略应适合渠道 战略的要求 2 可行性 除了战略责任和战略