看板管理在好孩子（GB）公司童车生产车间的应用问题研究

1江 苏 科 技 大 学本 科 毕 业 设 计（论文）看板管理在好孩子（GB）公司童车生产车间的应用问题研究学 院 经济管理学院 专 业 物流管理 学生姓名班级学号指导教师2二零一三年六月摘 要准时制生产方式(JIT)是一种非常先进是生产管理技术。而看板管理是实现准时化生产的一种重要工具和手段，对制造企业减少在制品库存，提高生产效率，改善经营管理水平具有不可替代的作用。在经济全球化、市场国际化、技术进步加快的背景下，作为世界工厂的中国，制造业的发展当前正面临资源、环境、人力资源等诸多方面的制约。企业需要在及时满足客户需求和面对激烈竞争的同时，保持低成本和高效率的良性经营，这是所有制造型企业都非常关心的课题。准时化生产理论自从上世纪后期大范围推广应用以来，成功的解决了很多企业在控制生产成本和提高生产产出效率之间的矛盾，给无数企业带来了可观的经济效益。越来越多的企业加入到大力推行精益生产的行列中，而看板管理作为准时化生产理论中的核心工具，更是得到无数企业的青睐和使用。本文通过将准时制生产的理念引入车间装配生产运作中的应用研究，提出了运用看板管理对 GB 公司童车生产车间进行改善研究的思路，使 GB 公司的竞争力进一步的提升。关键词：看板管理，准时制，竞争，持续改善3AbstroctJIT production methods (JIT) is a very advanced production management technology.Kanban management is one of important tools and means to achieve JIT and it is playing an irreplaceable role for manufacturing companies to reduce in-process inventory, increase productivity, and improve the management level.In the context of economic globalization, international market, speeding up technological progress ,China as the worlds factory, manufacturing industry is currently facing resources, environment, human resources and many other constraints.Companies need to meet customer needs in a timely manner and the face of fierce competition, while maintaining low cost and high efficiency benign operation, which is the ownership modeling companies are very concerned about the issue.JIT theory since late last century, since a wide range of application, the successful solution of many enterprises in the control of production costs and improve the efficiency of the contradiction. It has brought considerable economic benefits to countless companies. More and more companies added to vigorously promote the ranks of lean production, and kanban management theory as the JIT core tools,is favored and used by numerous companies .Keywords: production operations, JIT, competition, continuous improvement4目录摘 要 .IAbstroct.II0 引 言 .10.1 应用研究背景 .10.2 国内外研究综述及应用动态 .20.3 论文结构 .31 论文主要依据理论 .41.1 准时制（JIT）生产概念 .41.2 JIT（准时制生产）对看板管理的需求 .41.3 看板管理原理 .42.GB 公司简介及问题分析 .82.1GB 公司简介 .82.2GB 公司车间生产问题分析 .82.3 实施准时化生产的基础 .93 运用看板对车间生产应用的改善研究 .103.1GB 公司车间生产应用改善研究 .103.2 运用看板对 GB 公司车间生产应用改善研究 .123.2.1 物料配送 .123.2.2 车间物料流向分析 .143.2.3 车间物流流向改善研究 .153.2.4 车间看板数量计算 .173.3 看板内容设计 .194 实施准时化生产的条件保证 .20结论 .24致谢 .25参考文献 .2650 引言0.1 应用研究背景在经济全球化，客户要求多种多样，产品生命周期越来越短的市场环境之下，企业在竞争日益激烈的市场中，面临着越来越多的问题，比如：市场需求不断变化；频繁的设计变更和订单变更；交货周期越来越短，紧急订单越来越多；生产能力有时不足，有时又过剩；生产线不断切换：产品质量不稳定；原材料供应商无法按要求准时供货；库存资金的大量积压、场地越来越不够用；在这种环境下，企业要想长足发展，首先要做到在保持低成本、高质量和随时能满足市场变化需求并进一步控制成本，使得库存最小化，减少各种浪费的能力下进一步提升企业的经济效益。在如今这种需求多变的环境下，看板管理正可以帮助企业解决上述问题。看板管理作为一种生产管理的方式和手段，在生产管理史上是非常独特的，看板管理是 JIT 生产方式最显著的特点 1。看板管理就是在需要的时候以低成本、高质量、高效率为目的生产所需数量的产品的一种管理手段 2。随着不断加剧的市场竞争，如何精确把握市场动向，以低成本、高质量和高效率的生产来满足客户所需成为了在行业竞争中生存下去的关键所在。能否真正做到通过实施看板管理实现准时化生产，能否科学合理的控制生产库存，最小化生产成本，减少各种浪费将是每个制造企业必须而临的重要课题与严峻考验。童车车间生产属于高度重复、连续性非常高的生产。任何一个细项(原材料、设备、人员、操作方法、生产环境等)所出现的与这一生产系统的不平衡,都将造成童车生产停滞或生产运作的有效性降低。作为世界工厂的中国，制造业的6发展当前正面临资源、环境、人力资源等诸多方面的制约，转变制造业的发展模式成为当前学术界与产业界的共同呼声。GB 公司想要在经济全球化和国际竞争激烈化的大趋势中保持高速增长，除了在市场上抢占先机，在生产上则需要加大改进力度，千方百计降低各工序、各环节的消耗,最大限度的降低生产成本,减少支出,把降低成本作为提高企业竞争力的永久课题,持续不断,执行彻底,以更高的效率,更好的质量,满足多样化用户的需求。准确、及时的物流和信息流的保证,是确保车间生产流畅高效进行的必要前提。0.2 国内外研究综述及应用动态看板管理，亦作“Kanban 管理” 。原名是传票卡的意思。看板管理最早是于二十世纪中旬由丰田汽车公司从超市的运行机制中得到启发而产生的。当顾客从超市的货架上取下并购买一定数量的商品后，货架出现了空缺，于是超市及时将空缺位置补充上所缺的商品。超市以货架空缺位置作为信号进行补充商品。看板管理就是将这样一种思想和机制运用到生产现场，看板管理是JIT（准时化生产方式）应用实施中特有的一种工具和手段 3。传统的生产方式是通过生产计划向各个工序传达生产指令，由各个工序根据生产计划进行安排各自生产对应数量的产品;由于生产实践中难免会经常出现各种异常波动，使各个工序的生产几乎无法严格按照预定计划执行，因此，需要建立一个能够准确传递“生产时间、生产规格及需求量”的生产系统。后工序只向前工序领取所需数量的产品，前工序只生产对应数量的被后工序取走的产品。 “看板管理”系统就是按照这种思想传递生产信息的一种工具。看板管理是由日本丰田汽车公司创立的一种特色的现代化生产方式，它实现了在工序繁多的汽车组装作业中，将各个零部件在需要的时间集中到生产线的设想 4。经过多年发展和完善，看板管理作为一种彻底追求生产过程合理性、高效性和灵活性的生产管理技术，已逐渐被世界各国的许多行业中的众多企业所应用。看板管理的各种技术和思想，作为一种生产经营中独特的理念和体系，经过长期的积累和实践总结而日趋完善和成熟。日本丰田汽车公司在二十世纪六十年代开始实施看板管理并在七十年代初开始大规模推广看板管理，将其应用于汽车、机械制造、电子、计算机等工业中，成为日本工业竞争战略的重要组成部分。7西方国家从二十世纪八十年代开始研究看板管理，并取得了长足的发展 5。逐渐形成和发展成为今天包括经营理念、生产组织、质量管理、物流控制、库存管理、成本控制、现场管理及现场改善等在内的较为完整的生产管理技术与方法体系。国内看板管理现状概述早在八十年代初期，看板管理已经开始传入我国，但却并未得到很好运用，而是被过早地否定了。其实单纯的把丰田生产方式理解为看板管理是不正确的。丰田生产方式是产品的制造方式，是一种生产制度，而看板管理则是实现丰田生产方式即 JIT(准时化生产)的一种手段，是传递并控制各个工序间信息流的信息系统 6。在物料的生产和流通过程中，生产经营过程始终贯穿着物流和信息流。 “信息流”是指在原材料等输入的资源变为产品输出的过程中，进行形态的、性质的变化运动过程。整个过程中前工序如何按时、按质、按量、齐全地供应后工序，保证后工序进行正常生产，即后工序何时需要、需要什么、需要多少前工序的合格零部件，这些需求信息从后工序传递到前工序的过程就形成了“信息流” 。 “物流”的活动是在“信息流”活动作用下进行的，要使“物流”按着需求目标进行，就必须合理地管理和利用“信息流” ，科学地计划、组织、调节、引导“物流” ，使之按照需求进行流动 7。近年来，国内许多企业都在不断引进和吸收看板管理体系，其中不乏典范之例，但更多的企业在引进过程中效果并不明显，突出的问题是企业内部管理难以适应当前不断变化的市场环境和多变的市场需求。0.3 论文结构本篇根论文根据据 GB 公司童车生产车间的生产管理实际需要，展开对看板管理理论及实施方法的研究，并对使用看板管理在车间的应用实施中存在的问题进行研究并提出了改进对策。本文共分五章，其中第三章和第四章为本文主体部分。具体内容如下:第一章为引言，介绍本文的研究背景，研究意义，研究内容，研究方法及技术路线和整体描述论文的结构框架。8第二章为理论综述，介绍并阐述了准时制生产控制与看板管理的相关理沦。第三章详细描述了 GB 公司童车生产车间存在的一些问题以及使用看板管理的一些必要条件保证第四章结合 GB 公司车间生产应用实际，运用看板管理对存在的问题，提出了相应的改进措施。看板管理作为准时化生产的重要工具，在企业运用看板管理必会涉及到准时化的相关问题，所以第五章浅要叙述了在 GB 公司实施准时化的条件保证。1 论文主要依据理论1.1 准时制（JIT）生产概念准时制(JIT）生产可以追溯到装配线的引入时期享利福特首创的流水线生产。准时制生产方式(JIT)是由日本丰田汽车工业公司所创立的一种先进的生产管理制度,它与自动化一起构成了丰田生产方式的两大支柱 8。准时制生产方式(JIT)是以生产制造系统为中心开展的一种精益生产方式,实质是一种生产管理技术,它能够大幅度减少闲置时间、作业切换时间、库存、低劣品质、不合格的供应商、产品开发设计周期以及不及格的绩效。JIT 生产方式的基本思想 9: 只在需要的时候,按需要的量,生产所需要的产品； 而任何偏离“将必要的材料,以正确的数量和完美的质量,在必要的时间,送往必要的地点”的情况,都将导致生产运作计划的中断； 准时制生产方式作为一种生产管理技术,已被证明是强有力的竞争手段； JIT 是以社会需求,市场需要为依据,以充分发挥人的作用为根本,运用多种现代化管理手段和方法,有效配置和合理使用企业资源,力求消除生产过程中的多余环节和影响环节,做到准时生产,以取得最大的经济效益的一种先进的生产方式。1.2 JIT（准时制生产）对看板管理的需求准时制生产方式是着眼于完美,目标是无不良品,没有库存,排除一切不产生价值的工作(作业)。通过不断改进,消除浪费,以提高产品质量,降低消耗,注重团队合作和沟通,扩展员工的技术,培养员工的改善技能而不断使他们自我提高,9确保不断地建立一个更好的生产体系,从而实现“零”浪费的目标 10。JIT(准时化生产)是企业为实现低成本、高产出而采用的一种先进生产方式，而看板管理作为 JIT(准时化生产)的一种工具和手段，对 JIT(准时化生产)的成功实施起到至关重要的作用，看板管理通过前工序向后工序传递需求信息来拉动生产物流向下流动，从而保证 JIT(准时化生产)的目标得以实现。1.3 看板管理原理在实现 JIT 生产的过程中，最重要的管理工具是看板，看板是用来控制生产现场，传递生产需求信息的工具，具体而言，可以是一张卡片，当然不同的企业形式有所差别。看板上的信息通常包括:产品名称，制造编号，容器形式，容器容量，看板编号，移动地点和零件外观等。(1)看板可以实现功能如下:生产信息传递。它是看板最基本的功能，总装车间根据生产控制部门制定的主生产计划通过看板向前工序传递生产需求指令，从装配工序逐次向前道工序拉动生产。总装工序将所使用部件上的看板取下，以此再到前工序领取部件，前工序则只生产被这些看板所取走的数量。控制在制品库存。各工序必须按照看板既定规则进行生产。其中关键的规则之一就是“没有看板不能生产，没有看板也不能运送。看板只传递必要的生产信息，因此能保证各个工序间在制品库存最小化。可视化管理工具。看板的另条规则是“看板必须附在实物上进行传递一一对应原则” ，以了解后工序的生产进展、本工序生产能力的利用情况、库存以及人员配置情况等。持续改善的工具。生产实际中可以通过减少看板的数量来达到持续改善的目的。通过减少看板数量可以减少工序之间在制品库存的数量。过高的在制品库存，可以掩盖设备故障，不良产品增加等问题(图 1.1 所示)。在 JIT 生产中，通过减少看板数量来减少在制品库存，就使得上述问题难以被忽视，这样既可以及时发现解决工序中存在的问题，也可以使工序的整体表现的到持续提升。10图 1.1 过量库存掩盖的问题（2）看板操作中的六个使用规则。看板是 JIT 生产方式能够成功实施的关键因素之一，看板的使用具有严格的操作规范，这是达到预期的效果的重要保证。概括地讲，看板的使用具有六个基本原则:只有在得到看板指示信息时才能进行生产和运送;看板的传递必须是从后工序到前工序:前工序的生产只能按照后工序取走的数量作为信息进行生产;前工序按照收到看板的顺序进行生产;看板必须和实物需要一一对应;不得传递不良产品 11。（3）看板的种类1工序内看板工序内看板是指某工序进行加工时所用的看板。这种看 板用于装配线以及既使生产多种产品也不需要实质性的作业更换时间 （作业更换时间接近于零）的工序，例如机加工工序等。 2信号看板信号看板是在不得不进行成批生产的 工序之间所使用的看板。信号看板挂在成批制作出的产品上，当该批产品的 数量减少到基准数时摘下看板，送回到生产工序，然后生产工序按该 看板的指示开始生产。另外，从零部件出库到生产工序，也可利用信号看板来进行指示配送。113工序间看板工序间看板是指工厂内后工序到前工序领取所需的零部件时所使用的看板。4外协看板外协看板是针对外部的协作厂家所使用的看板。看板上 必须记载进货单位的名称 和进货时间、每次进货的数量等信息。外协看板与工序间看板类似，只是 “前工序” 不是内部的工序而是供应商，通过外协看板的方式，从最后一道工序慢慢往前拉动，直至供应商。因此，有时候企业会要求供应商也推行JIT 生产方式。5临时看板临时看板是在进行设备保全、 设备修理、临时任务或需要加班生产的时候所使用的看板。 与其它种类的看板不同的是，临时看板主要是为了完成非计划内的生产或设备维护等任务，因而灵活性比较大。看板流程案例实现看板生产的方法因产品特性和生产条件的不同而不同，但它们的原理是一样的。以图 1.2 所示的情况为例，看板生产的流程有以下 6 个步骤:1)工序 B 接到生产看板;2)工序 B 凭取货看板和空的料箱工到工序 A 处取货:3)工序 B 将装满所需零件的料箱 II 上的生产看板取下，和取货看板核对后，将生产看板放入工序 A 的生产看板收集箱内，取货看板则挂到料箱 II 上;4)工序 B 将料箱 II 取走，并将料箱 I 放到料箱 II 原处的位置;5)工序 B 开始按生产看板上的要求进行生产:6)工序 A 接到生产看板后，去其前道工序取货。12图 1.2 看板生产流程 122.GB 公司简介及问题分析2.1GB 公司简介好孩子集团创立于 1989 年,由一所濒临倒闭的中学校办厂开始创建的,这家校办厂位于中国江苏省昆山市陆家镇上,创始人是这所中学的校长宋郑还先生,经过将近 20 年的发展,现在己经是中国最大的婴童用品研发、制造和销售的企业集团。其产品覆盖了婴儿推车、自行车、学步车、三轮车、电动车、婴幼儿汽车安全座、童床等十几个门类,几千个品种。好孩子品牌在中国的影响力及通路营销能力,受到众多世界品牌的青睐,纷纷与好孩子结成贸易合作伙伴。好孩子成为他们的中国总代理。集团在国内外发展至今已经拥有了超过 10,000 名员工,年销售额达到 30 亿人民币,并且每年以平均 30%的速度增长。2.2GB 公司车间生产问题分析企业生产运作涉及人员、战略、运作三大流程。而造成 GB 公司车间生产问题的原因也涵盖在这三大流程中,限于研究的侧重,本文致力于车间生产运作的有效改善研究,而企业具备的不可替代的持久竞争力集中表现为利润和效率两方面的优势,这些优势又是由业务流程体系和企业价值观的长期作用决定的。对 GB 公司车间生产运作中的主要问题归纳如下：13问题一：人是主要资源，技能低或者人浮于事给其车间生产带来了许多意想不到的问题，如何提升员工技能和让员工养成按规定去做事的习惯是提高车间生产运作效率的关键。问题二：车间生产现场管理薄弱，现场有许多不良现象。企业员工随意做事，没有规矩，即使守规矩，却总是做不到位，并不以为然；再者，现场零乱，生产现场有序生产欠缺，各种浪费大量存在。问题三:搬运和储存的浪费，以一个产品生产程过为例来研究当前的生产流程，供应商将原材料送到收货区，仓管人员将原材料搬运到仓库，摆上货架存储，待生产部提出需求时，仓管员将原材料从货架上取下并搬运到车间原材料放置区，交给生产部原材料管理员， 原材料管理人员将原材料摆设货架，等待装配生产线需要时再将原材料从货架上取下并搬运至装配生产线满足生产。生产完成后，成品被搬运到车间成品放置区交给车间成品管理人员，再由成品管理人员通知成品仓库人员进行成品入库。由此可见，这个流程中存在着大量的无任何附加价值的搬运，从而产生浪费，而且这种浪费是可以通过改善消除的。另外，由于治具和设备是集中放置管理的，放置区域跟装配生产线有着一定的距离，在换线时需要作业人员花费一定的时间来回搬运治具，从而也产生了浪费。问题四：车间放置区爆满和成品仓库缺货并存。由于车间拥有白己的原材料放置区，许多生产余下的材料不会退回到原材料仓库而被保存在车间原材料放置区，日积月累，这些剩余的原材料会占据很大的地方，导致新的需要的生产原材料没有办法放到原材料放置区，从而形成爆仓。这时，生产部为了解决爆仓问题，会不按既制定的生产计划进行生产，从而生产出来一批没有客户需求的成品。而成品仓库人员在确认这些成品不在物流部需求中，他们也会拒绝将这些成品收入成品仓库，又有可能导致车间成品放置区爆满。又由于生产线没有按照物流部制定的生产计划生产，从而引起了成品仓库没有客户需求的成品，从而导致客户停线。2.3 实施准时化生产的基础14准时化生产强调“非常准时”和“按需要生产” ，它要求生产过程中各个环节衔接的准时化，没有不必要的物流停顿和库存，按用户的质量、数量和交货期要求进行生产。准时化生产通过对生产流程的物流和信息流的改善得以实现，一个流是准时化生产的物流形式， “看板管理”是准时化生产的信息流的载体。准时制(JIT)生产是一种先进的、理想的生产方式。实现生产不是一件容易的事，企业实现准时制生产方式几乎涉及企业全系统、全过程、全员参与的每一项活动。准时制生产方式是一项综合的生产管理技术，其管理手段和方法是多方面的，核心思想是持续不断地改进，生产的目标是消除浪费，提高效率，实现的保证条件是协力工作和良好的沟通。如前所述，GB 公司车间生产运行中存在许许多多的问题。本文将结合车间生产实际，运用准时制生产的理念，对车间生产按准时制方式运作所要解决问题的方法和理念作些初步的改善研究。3 运用看板对车间生产应用的改善研究3.1GB 公司车间生产应用改善研究准时制生产方式的工厂运行在计划灾难的边沿。任何偏离下述公式的运行都将导致计划的中断:将必要的材料，以正确的数量和规定的质量，在必要的时间送往必要的地点。 “及时恰好”与“恰好延误”仅一步之遥。生产计划是任何一个企业组织生产活动的依据。现代化企业的生产是社会化大生产，企业内部有细致的分工和严密的组织体系，若没有一个统一的计划站在企业全局的高度来协调和指挥生产活动，企业就无法进行正常的生产经营活动。JIT 生产中计划的特点JTT 生产计划中最独特之处是，只向最后一道工序以外的各工序(相关工序)出示每月大概的生产品种和数量计划，作为安排作业的一个参考基准，而真正作为生产指令的计划(对装配制造业而言是指投产顺序计划)只是下达到最后一道工序(如总组装线)。其余所有工序的作业现场，没有任何生产计划表，其需要生产的品种和数量是由后工序在需要的时候顺次向前工序传递的“看板”中指定的。由于其独特的拉动式生产管理系统，生产指令是由最后一道工序开始，在需要的时候通过看板(现代为信息管理系统)逐级向前工序传递的，这就使得15适量生产成为可能。各工序只生产后工序所需要的产品，避免了生产不必要的产品;因为只有在后工序需要时才生产，避免了不急需或不需要品的库存量;因为生产指令只下达给最后一道工序，最后的产成品数量（质量)与生产指令所指示的数量(市场需求的质量)是一致的。JIT 生产系统对计划指标的追求图 3.1 拉动式生产系统16JIT 生产系统属拉动式生产系统(见图 3.1)13拉动式系统和传统的推进式系统在生产计划指标要求上是不一样的。推进式追求生产总量;拉动式首先追求生产准时(保证不停顿、不滞留、准时交货、零库存)，其次追求生产所用的单位时间、单位成本(保证高效率、高品质、低成本)，再次为追求生产总量(保证销售额的扩大)。JTT 生产方式认为超量完成生产计划和没有完成生产计划都是生产管理的失败。3.2 运用看板对 GB 公司车间生产应用改善研究3.2.1 物料配送生产线物料配送是企业供应链管理的一个重要环节，是在集货、配货的基础上，按货物种类、品种、数量、时间等要求所进行的运送，是“配”和“送”的有机结合。针对现在的小批量多品种的生产线，传统的领料方式以及根据生产计划的仓库配送方式都由于对生产现场变化的反应速度慢，不能很好地满足生产要求，而基于供应链管理的零库存配送，对整个供应链的在应对生产线变化的要求较高，供应商进行 JIT 的配送将会产生巨大的工作量和成本。因此目前绝大部分企业均实施是基于看板的生产线物料循环配送的厂内 JIT 生产模式。该生产模式给生产线配送物料过程如下:仓库成为企业内的物料配送中心，以一个合理的时间周期，按照设计好的路线对生产线进行依次补货，同时收取各生产线的领料请求，准备在下一个周期配送，整个过程始于仓库，终于仓库。过程中生产线物料需求信息的传递都是运用看板，整个模型和流程见图 3.217图 3.2 基于看板的物料循环配送模型基于看板的生产线物料循环配送方式主要包括两个系统:1仓库的集中配送系统;2生产线的看板系统。在集中配送下，仓库统一收取生产线物料需求信息，统一备料，统一配送保证了物流的规模经济效应。而在生产线的看板系统下，生产线快速传递补货信息，保证了仓库对生产线物料需求的及时响应、在线库存的控制以及信息传递的方便性。通过这两个系统的紧密合作，实现在低成本下，小批量、多批次地对生产线进行准时配送。从图 3.2 可以看出物流的信息流都是同方向运动，但是给生产线配送的货物是上个循环所接收到的信息，是在上个循环的信息驱动下配送的，因此，该配送是一种拉动配送方式。整个配送过程可以分为以下儿个阶段和工作内容，如表 3.1 所示。18循环阶段 操作部门 要完成的工作内容备货阶段 仓库 管理人员录入看板信息，拣货人员根据拣货单进行取货，根据生产线把物料集中归类装车。运输阶段 仓库 按指定速度行进，运输设备便捷化，操作专业化，路线明确优化与生产线交接阶段 仓库生产线在规定时间到达各个生产线，在规定时间完成交接，统一标准交接程序，在规定时间内接受物料，把所需物料信息传达给配送员，做到快速交接和先进先出结束阶段 仓库 准时返回，及时反馈信息运行参数设置 运行路线，交接点，循环周期，循环频率，交接时间，运输车时速，物料和信息交接规则，生产线上的安全库存，在线最大库存，看板容量，看板数量表 3.1 基于看板的物料循环配送的阶段和工作内容3.2.2 车间物料流向分析GB 公司当前的生产车间被划分为了以下五个作业单元:装配生产线区域、车间原材料放置区域、治具/设备放置区域、车间成品放置区域和生产/质保人员办公区域，这些区域的管理相对独立。根据现场观察和分析发现车间存在着以下不合理的问题:1流程不畅本应处于车间“重心” 的装配生产线区域受到了其他辅助区域的制约， 生产线人员去车间原材料放置区域取原材料时， 需要登记所取原材料的料号、名称、数量，再自己去货架找料，并且在仓管人员确认签字后才可以取料返线生产。换线时，上一品种剩余原材料退回到原材料放置区时也需要原材料管理人员登记确认并放回对应的货架。经常会出现因管理人员不在或忙于处理其他事件，导致生产人员等待，从而出现生产线因缺料而停线。2物流不畅19在物料的流转过程中，存在不符合物料流向、物流距离短的要求、并且存在着搬运次数多和大量储存的问题。3空间的浪费车间内大约存在 760 平方米的场地用于摆放原材料、成品和设备，导致场地浪费，并且随着新项目的导入，依照现有的生产模式，不单单放置生产线的区域要扩大一倍，车间的原材料/成品的放置区也要相应的扩大一倍，会带来更大的浪费。4物料管理的混乱由于剩余原材料被保存在车间原材料放置区，原材料的先进先出得不到保证，并且经常出现料帐不符，使得 MRP 系统中的产生的原材料订单不准确，影响后续的生产。还有因为车间拥有白己的原材料库存，会经常不按照物流部安排的生产计划进行生产，产生爆仓和缺货并存的情况。3.2.3 车间物流流向改善研究为了实现基于看板的生产线物料循环配送的厂内 JIT 生产模式，必须设计新的车间内物料配送流程，减少没有价值产生步骤，从而减少物料搬运次数和存储时间。设计新的物流流程，如图 4.4 所示。20图 3.3 基于看板的生产线物料循环配送流程图图 3.3 所示的流程图以回到仓库为整个配送的起点和终点，配送人员将看板交付给仓库后，等到下一个配送时间出发，完成对各个生产线的集中配送;生产线在开始使用满周转箱产品的同时把附在物料上的看板放入看板盒，发出领料信号，尽管发出领料的信号的时间不确定，但配送人员是按固定周期到达生产线，送料并同时接受领料信号，表示订货过程是在一个确定的时间完成，是一个定期订货系统。同时送货准备时间也是一个确定的时间，等于循环周期。虽然在一个循环中依次要给多条生产线补货，但达到时间都是确定不变的，因此在一定时期内，仓库给 N 条生产线循环配送物料的系统是一个订货周期和补货提前期相等的定期补货系统。21车间物流流向改善取消车间原材料和成品放置区，节省了厂房的空间，为新项目生产线的架提供了方便。同时由于没有多余的空间，所有的剩料都会被及时的退回到原材料仓库，交给仓库人员统一管理，从而确保原材料的先进先出。使用看板系统，使得物料直接从原材料仓库到生产线、成品直接从生产线入成品仓库，减少了车间内的交接步骤，从而减少了多次搬运和长时间的存储。物流和信息流单向流动，过程中边配送物料，边收集看板需求、成品和空材，整个流程开始于仓库，结束于仓库，并以一定的周期重复进行，从而形成了一个单向循环的物料配送系统。改设备集中管理为分散管理，使用就近原则在相应的生产线设定一个地方用于放置和管理设备，从而减少换线时来回走动的时间浪费。使用看板系统配送物料，可以确保生产线按照物流部的生产计划进行生产，从而避免了大量库存和客户断线并存的情况。3.2.4 车间看板数量计算看板控制系统的建立需要确定需要的看板卡或容器数量。看板管理的使用，需计算看板的数量。看板卡代表了上工序与下工序之间来回流动物料的容器数，每个容器代表所需供应的最小生产批量，因此容器数量直接控制着系统中在制品的库存数。准确的计算容器零件从订货到交货的时间是确定容器数量的关键所在，从订货到交货的时间是一个关于容器的加工时间，生产过程中任何等待和准备时间以及将原料运送到客户手中所需运输时间的函数。所需看板的数量应该等于从订货到交货的这段时间内的期望需求量加上一些作为安全库存的额外数量。看板卡数量的计算过程如下:22mN：领取看板数量 p：生产看板数量 wT：领取看板循环时间 p：生产看板循环时间WA：等待时间容差 P: 加工时间容差D: 零部件的每小时需求量 b：托盘（集装箱）的容量生产看板的数量也就是在整条循环路径上生产看板的总数，因为在一天中的领取次数和看板循环并不止一次，所以计算相对复杂。我们可以将一天的需求均分到每一小时，只要每小时的看板数可以周转循环，那么一天也自然可以。右边的模型。 （需要说明的是后工序向前工序定期领取是以 1 小时为间隔的）以生产看板计算为例，可以对公示进行适当变形，如下 PPPN=DT(1+A)/b =零部件每小时需求量/容器容量生产看板循环时间（1+加工时间容差）实例说明，某加工车间的 JIT 系统的工作地每小时对零件的需求量为 200 件，一个标准的容器放置该零件 30 件。传送看板（和领取看板类似）的循环时间为0.5H，生产看板的循环时间为 1H，其中等待时间和加工时间的容差均为 0.1.求(1)/mwwNDTAbppp=+/b 23要传送看板（领取看板）和生产看板的数量？解：对零件的需求量 D=200 件/小时标准容器容量 b=30传送（领取）看板循环时间 wT=0.5H生产看板循环时间 p=1H等待时间容差 WA=0.1加工时间容差 P=0.1传送（领取）看板数量: =2000.5(1+0.1)/30=3.67(取整为 4)生产看板数量:=2001（1+0.1)/30=7.33(取整为 8）3.3 看板内容设计看板的种类非常多，不同的生产区，不同的工作内容所需要的看板也不一样，下面以物料配送环节为例，简要叙述看板内容的设计。一般来说，物料配送看板一般为白色，以下是看板上面需要标明的内容：物料配送看板的颜色为白色，其内容包含以下信息(如图 3.4 所示):1、看板类型名称:物料配送看板2、成品类型:如 A 型号童车坐垫、童车转向轮等3、装配生产线线别:如 L053-03，童车转向轮生产线4、零件料号:给不同零件设定不同的料号，如 AW05303995、零件描述:如 AW0530399 是指“A 型号童车转向轮(1)/mwwNDTAbpppN=DT(1+A)/b246、包装数量:每个周转箱包装零件的数量。7、看板编号:如 5/7，表示该原材料有 7 张看板，这张看板是第 5 张。8、仓库位置:原材料被放置在原材料仓库的位置，如 A-5-3-24，代表该原材料被放置为 A 列，第 5 个货架，第 3 层，从第 2 个通道到第 4 个通道。9、生产线位置:表示物料需要被投放的生产位置，如 SA5-2，代表该物料被投放的位置为第 5 工站，第 2 个前置上料支架上。图 3.4A 型号童车转向轮物料配送看板此外需要注意的是如果后工序的需求变化非常大，非常频繁，那么前工序就不得不准备好应对需求数量峰值的库存、设备、劳动力，这样势必会造成很大的浪费，所以说，看板的实行必须把需求波动减小到最小，也就是前提是实现均衡生产。看板方式的实行是有很多条件的，盲目引进可能会适得其反。由于本文主要叙述的是 JIT 中看板的运用，由于篇幅原因，在此不再详细叙述均衡化生产、设备布局等。4 实施准时化生产的条件保证准时制生产(JIT)的核心思想就是不断改进和消除浪费，其最大目标就是提高企业的经济效益，而实现 JIT 生产方式的保证就是协同工作，保持良好的沟通。丰田公司把密集的工业工程（IE 技术)和开明的人力资源政策相互结合，形成和发展了 JTT 生产方式，运用几乎无库存的运转及精细化运作，获得了成功。本文应用准时化生产管理的理念，采用看板管理对 GB 公司车间生产中存在物料配送看板成品类型 A 型童车转向轮 生产线 L053-03A 型童车转向轮生产线原材料料号 AW0530399 原材料描述 A 型童车转向轮包装数量 65 件/箱 看板编号 5/7仓库位置 A-5-3-24 生产线位置 SA5-225的问题和隐患作了简要粗浅的分析和改善研究，提出了车间生产中主要环节的改善思路。众所周知，对于一个企业来说，人是最主要的资源，企业员工的技能低或人浮于事的工作心理（态度）会给企业的生产运作带来许多问题，从而会导致运用 JIT 消除浪费和实现企业效益最大化的目标实现不了或很难实现。生产运作管理涉及到了企业的各个部门，若没有各部门、各环节的协同工作和良好沟通，没有积极改进的团队和与 JTT 相适应的组织保障体系、培训体系和激励约束机制，以及实现的手段(可视管理系统等)，GB 公司车间生产管理要实施准时化生产方式只能是空谈，不会产生实际的效果。在 GB 公司生产车间施行看板管理将会是一个极为漫长的过程，但找好执行的切入点，从简单易行的工作做起，坚持“不断改进”的思想，辅之以相关的保证条件，那么，运用看板管理就会给企业带来明显的经济效益。在生产车间实施 JIT 的保证条件：一、企业领导对 JIT 有深刻认识，有实施的决心。1认识丰田生产系统的三大原则 14：准时生产。对 GB 公司车间生产系统而言，准时保证尤为重要。如何实施“将需要的原料，以正确的数量和规定的质量，在需要的时间送往需要的地点”正是 JIT 生产方式运作的根本。生产运作系统中的各工序环节与其相应的后工序的需要要结合在一起进行生产，减少本环节所带来的各种浪费是准时制生产方式的基本目标。而最终目标是企业生产运作的效益最大化(效率最高)。质量保证体系。质量是企业每一位员工应肩负的神圣职责，质量也是企业立足于行业的最重要的标准之一，任何质量上的瑕疵一经发现必须立即予以纠正。所以实施全面质量管理(TQM)是准时制(JTT)生产方式的必然。TQM 必须贯穿车间准时制生产全系统、全过程每一位职工的意识中。全面质量管理(TQM)是准时制生产方式重要的技术支撑。价值流程。准时制(JIT)生产方式的关键出发点就是价值。将企业看作是一个持续的、统一的整体。企业的任何活动均涉及企业的价值取向，而 IE 工程技术在生产系统中的应用使其生产方式始终站在科学的基础上，因此，企业的价值流程将卓有成效，体现出低成本、高品质以及高效率(快速应对市场的变化上)。价值流程涵盖了顾客也包括了供应商，而不是将企业看成是生产一系列不26相关的产品和生产过程的简单堆砌。协同工作和良好的沟通是实施丰田生产系统的保证。所以，企业领导对 JIT 生产管理技术必须有深刻的认识。如果仅仅是从一些表象去认识，比如，认为“JIT 生产方式就是追求零库存” 、JIT 生产方式就是看板管理”或企业管理者将 JIT 生产方式与企业再造、机构精简(弹性配置作业人数的目标实现少人化)联系起来，将是非常令人担忧，这样会造成生产运作系统的更加混乱和更低效率运行。事实上，大野耐一的丰田生产系统是一个“高度有效”的概念。沃马克和琼斯指出，JIT 生产是一种人们在较高层面做事的方法。二、要有实施 JTT 的决心如何正确应用准时制(JIT)生产是一件相当困难的事情。传统企业生产运作总会掩盖许多问题，而我们知道，问题越多，需要改进的地方就越多而且越困难。准时制(JTT)生产的重要的思路就是敢于暴露当前车间生产中存在的问题，随后则针对具体情况解决具体问题，这是一个不断循环的过程。比如，库存被称为是一切生产经营问题的“万恶之源” ，它可以掩盖许多问题，包括决策失误、管理水平低下、设备故障、供应不及时、计划改变、后勤不到位、废品损失等等。许许多多相互牵连着的问题存在，如果没有决心去改变，就不可能实施准时制(JIT)生产方式，长期习惯的改变将触及人们“根深蒂固”的东西。找准企业改进的突破口，可以从某一方面切入，持续不断地改进，以彻底排除生产运作的浪费，实现企业效益最大化为目标。三、推行 JIT 生产方式必须更新观念，强化职工的参与意识。在 GB 公司车间生产运作中实施准时制(JIT)生产方式的转换就像“个人生活习惯的改变” ，而要实现 JIT 生产方式的最大障碍来自于人们的思想阻力。因为 JTT 生产方式消除浪费的目标非常之高，人们的第一反应这不可能做到或这样做代价太高。所以，企业要推行准时制(JIT)生产方式就必须对职工进行“意识改变”方面的培训、教育，让企业的每一环节的每一位职工都树立参与意识。从最基本的现场 SS 活动的清扫入手，改变人们形成的长期习惯，逐步提升职工的素养，养成“有规定按规定做事”的习惯，才有可能从真实的经历中让职工从一开始就感受到准时制(JIT)生产方式所产生的巨大的兴趣。对问题27从根源上予以解决经常引起连锁反应，而连锁反应的全部价值是难以衡量的。准时制(JIT)生产哲学的目的是在生产过程中无情地消除浪费。虽然其原理简直浅显得有些令人失望，但实施起来并非易事，特别是针对人们观念上“根深蒂固”的东西有时看起来几乎不可能。所以，更新职工观念，强化职工参与意识，应当作为企业推行准时制生产方式的首要程序。四、强有力的组织措施是全面贯彻和推行准时制(JIT)生产方式的重要保证。应用于适当环境的 JIT 可重新塑造一个企业，改变企业生产运作效率，使之成为精干的、高度柔性的、低成本的、具有竞争优势的战略武器是实施准时制(JIT)生产方式的战略优势。JIT 生产运作系统是一个“高度有效”的生产运作系统，企业必须有与之相适应的同样“高度有效”的组织保证体系。比如，培训教育机制，培养多能工，提高职工技能。激励约束机制用以提高职工的积