论联想集团的企业文化

企业文化 课程论文 论联想集团的企业文化 I 中文摘要 随着中国企业的国际化 从企业长远考虑 企业文化显得至关重要 2005 年联想完成了对 IBM PC 的收购 联想面临着新的挑战 在收购 IBM PC 之前 联想一直保持着一种独特但非常有战斗力的企业文化 坚持着 服务客户 精准求实 诚信共享 创业创新 的核心价值观 联想能否 真正的走向国际化 关键在于是否成功的完成全球化的文化整合 关键字 企业文化 联想文化 论联想集团的企业文化 II ABSTRACT As Chinese enterprises is speeding up internationalization enterprise culture is important in terms of long term interests Lenovo Group faced to a new challenge when it merged with IBM PC in 2005 Before Lenovo bought IBM PC Lenovo always kept unique and combat effective enterprise culture And servicing customers accurate and realistic honest and faith and sharing entrepreneurship and innovation are core values of it If Lenovo moves towards the internationalization the key is that Lenovo finishes global integration Key Words Enterprise Culture Lenovo Culture 目 录 一 引言 1 二 联想集团的企业历程 1 三 联想集团的企业文化建设 2 一 螺旋型企业文化 2 1 目标导向 服务文化 3 2 规则导向 严格文化 3 3 支持导向 亲情文化 4 4 创新导向 创新文化 4 二 企业文化的整合 5 四 联想集团企业文化存在问题的解决方案 6 五 结束语 6 参考文献 7 论联想集团的企业文化 1 论联想集团的企业文化 一 引言 众所共识 企业的活动受价值规律导向 然而 企业文化也同时导向 和影响着企业活动 虽然是间接的 但是更持久 更深远 更加根深蒂固 因此 企业的兴衰在于管理 管理的活力来自于企业文化 所谓企业文化 是企业在经营活动中形成的经营理念 经营目的 经营方针 价值观念 经营行为 社会责任 经营形象的总和 1包括精神层面 制度层面 行 为层面 物质层面 企业文化的精髓则在于企业的理念 随着全球化经济的发展 企业文化对于企业实现自身目标的重要意义 以被越来越多的认识 那些能够持续成长的企业 虽然会不断地调整其经 营战略和经营业务以适应外部环境的变化 但始终保持着稳定的核心文化 理念 联想集团就是这其中的一员 联想以其 服务客户 精准求实 诚 信共享 创业创新 的核心价值观而著称 在过去的二十四年间 联想集 团从创业到走向国际化的历程里 企业文化是至关重要的 二 联想集团的企业历程 联想集团成立于 1984 年 由中科院计算所投资 20 万元人民币 11 名 科技人员创办 当时称为中国科学院计算所新技术发展公司 1989 年成立 北京联想计算机集团公司 于 1994 年在香港证券交易所成功上市 2003 年 联想将其英文标识从 Legend 更换为 Lenovo 2004 年 联想 公司正式从 Legend 更名为 Lenovo 2005 年 5 月完成对 IBM 个人电 脑事业部的收购 新联想的梦幻组合由此形成 联想公司主要生产台式电脑 服务器 笔记本电脑 打印机 掌上电 脑 主机板 手机等商品 目前联想的总部设在纽约的 Purchase 同时在 中国北京和美国北卡罗来纳州的罗利设立两个主要运营中心 通过联想自 1 申望 企业文化实务与成功案例 M 北京 民主与建设出版社 2003 10 论联想集团的企业文化 2 己的销售机构 联想业务合作伙伴以及与 IBM 的联盟 新联想的销售网 络遍及全世界 联想在全球有 19000 多名员工 研发中心分布在中国的北 京 深圳 厦门 成都和上海 日本的东京以及美国北卡罗来纳州的罗利 在中国 联想个人电脑产品的市场份额达 35 2 1996 年开始至今 联想 电脑销量始终位居中国国内市场首位 根据美国 财富 杂志公布的 2008 年度全球企业 500 强排行榜 世界第四大计算机制造商联想集团首次上榜 排名第 499 位 年收入 167 88 亿美元 作为全球个人电脑市场的领导企业 联想一直致力于开发 制造并销 售最可靠的 安全易用的技术产品及优质专业的服务 帮助全球客户和合 作伙伴取得成功 三 联想集团的企业文化建设 联想集团一直将联想文化作为联想的核心竞争力 而联想文化的核心 理念是 把员工的个人追求融入到企业的长远发展之中 联想从创业 之初到企业发展再到企业转型等不同阶段 联想文化呈现出不同的导向 并遵循着一种螺旋式的上升路径 推动着企业的发展 一 螺旋型企业文化 联想以竞争性文化价值模型 2为基础 设计了自己的 以 对内 对 外 和 控制 自主 为两个维度 这两个维度划分出四个象限 每一个 象限代表一种文化导向 因而有了目标导向 规则导向 支持导向和创新 导向四种文化导向 与联想在不同发展期中积累形成的核心价值观 服务 客户 精准求实 诚信共享 创业创新 相对应 2美国学者奎因在 1988 年提出竞争性文化价值模型 把 内在 外在 和 控制 灵活 作为两个 维度 将组织文化分为目标 规则 支持 创新 4 种导向 用于实证分析各种导向的文化对企业竞 争力的影响 论联想集团的企业文化 3 自主 控制 对内对外 支持 导向 创新 导向 规则 导向 目标 导向 螺旋发展模型 1 目标导向 服务文化 创业初期 求生存的阶段 联想主要通过代理 服务等手段积累资金 以服务客户为目标导向 联想提出了 质量是生命 客户就是皇后 不 看过程看结果 不看苦劳看功劳 等理念 把服务客户放到了企业经营的 重要位置 围绕为客户提供更高的价值经营 为了做好服务客户 联想创建了自己的客户研究中心 走进客户 倾 听客户的声音 认清客户的真正需求 为特殊的客户研制出了盲人电脑 左撇子鼠标等 同时联想提出 客户的问题是我们工作最重要的出发点 谁贴近客户 谁就是指挥棒 联想以客户的需求为设立目标的依据 完全从客户的角度来提升能力和素质 提升服务质量 因此获得了很大的 成功 企业的服务文化也得到了发展 2 规则导向 严格文化 1996 年到 1998 年 联想的目标转移为 求发展 求规模 求效益 要加强打造核心竞争力的力度 因而急需要对内部进行规范化管理 为适 应发展的需要 联想提出了 认真 严格 主动 高效 的严格文化 对 论联想集团的企业文化 4 管理进一步规范化 联想科学的态度对待每一项工作 注重目标可衡量 性和计划的可操作性 同时求实的精神对待每一件事 尊重规范和标准 纪律严明 通过向严格精准的管理风格转变 联想的管理水平提升了 保证了联想继续高速发展 例如 联想非常注重每个财年年底的预算和规 划 必须针对明年提出明确的量化目标 在整个财年还要不断地审查过程 是否与计划相符 年底达成目标会有丰厚的激励 反之也会有严厉的惩罚 3 支持导向 亲情文化 1999 年到 2000 年 企业的规模又扩大了 需要引入与时代同步的新 人 新人自然会需要具时代气息的企业文化 于是联想提出 平等 信任 欣赏 亲情 为主题的亲情文化 在企业之中营造亲情的氛围 从意识上 倡导 从实际中改变 细节往往能体现一个企业的态度和风格 联想实行 了 无 总 称谓 规范的管理通过亲情文化协调 增加了企业的向心 力 凝聚力 使企业能力得到了提升 自倡导亲情文化起 联想进入了支 持文化 即诚信共享阶段 联想将自己的经销商称为 大联想体系 把经销商当作内部人来管 理 非常注重对 德 的培养 强调 事为先 人为重 并购前 所有 的新入职员工都要接受 入模子 教育 几乎所有的联想高层均通过内部 晋升产生 以柳传志为首的联想高层非常注重与基层员工的交流 努力营 造一种家的感觉 让员工以对待家而不是一种普通职业的热情来对待工作 在股市上 在客户心目中 在合作伙伴的眼里 联想集团是一个以诚信著 称的公司 老实做人 注重信誉 坦诚相待 开诚布公 是联想人最基 本的道德准则 取信于用户 取信于员工 取信于合作伙伴 是联想人 的待人之道 通过公司内外的利益相关者之间 分享远景 相互协作 共 享资源 共同发展 把 以人为本 的企业经营理念在联想变为鲜活的 现实 4 创新导向 创新文化 随着企业的壮大 不断进入的新人在思想上有所不同 企业文化要成 为他们的共识需要创新 同时 由于联想战略转变 在过去产品业务的基 论联想集团的企业文化 5 础上又发展服务业务 没有做过的业务也需要创新 在新时期 新格局中 创新文化的提出不仅使得联想获得了竞争优势 更保住了其领先位置 2003 至 2004 年的更名为 Lenovo 更将创新精神深入联想 Le 取自 原标识 Legend 代表着秉承其一贯传统 新增加的 novo 取自拉丁 词 新 代表着联想的核心是创新精神 企业文化实质上是一套解决企业问题的原则 所以更需要分析企业的 矛盾所在 控制 与 自主 外在 与 内在 是对立统一 相辅相 成的两对矛盾 只要加以不同的利用 可以成为促进核心竞争力增强的企 业文化 二 企业文化的整合 2005 年联想完成了对 IBM PC 的收购 联想迎来了新一轮的挑战 IBM 是一个非常程序化的公司 员工都遵守各种程序化的流程 联想则是 一个发展速度快 带有国有民营色彩的公司 文化成为了整合的过程中最 困难的因素 在收购 IBM PC 之前 联想一直保持着一种独特但非常有战斗力的企 业文化 这种企业文化的源动力来自联想创始人柳传志给联想制定的宏大 愿景 联想要成为一家真正的世界级企业 成为一家伟大的企业 这个愿 景一直激励着联想的中国员工们努力工作 在 20 多年的企业发展过程中 联想逐渐形成了自己独特的企业文化 它本身其实也是一种典型的 混血 文化 它将西方的制度文化与东方的家长文化完美地结合在一起 然而 IBM 是一家有着非常悠久的历史和非常强势的企业文化的企业 联想和 IBM 是两种截然不同的文化理念 在联想 文化中有很浓的制造 企业的因素 强调执行和服从 而 IBM 企业文化更注重个人 员工在工 作中的授权比较大 这一点导致 IBM 的员工与中国管理者和同事发生较 多的冲突 在中国市场上 相对强势的老联想文化很快占据了上风 一些在 IBM 工作多年的老员工因为适应不了新的环境和企业文化而选择离开 留下的 都是能被强势的联想文化所同化的员工 但是 在鞭长莫及的海外市场 联想只能更多地保留原来 IBM 的企业文化 这种既不适应 PC 行业发展趋 论联想集团的企业文化 6 势 又不匹配联想发展战略的企业文化给联想带来了很大的困扰 在并购 后的第一年时间里 联想只能保持联想中国和联想国际 原 IBM PC 两 家公司各自独立经营 无法形成合力 2006 年 联想采用了引进第三方 DELL 的方法来解决 试图加快 联想的企业文化整合进程 联想考虑到 DELL 和 IBM 都是美国公司 企 业文化底蕴都是西方文化 这两个公司的员工沟通交流没有文化障碍 可 以有效地将 IBM 员工的真实想法传递给联想 联想也可以通过原 DELL 员工将自己的想法按照西方的方式传递给 IBM 员工 然而由于联想区在 与 IBM 戴尔等强势企业文化的融合中丧失了自我 丢失了过去赖以成功 的核心价值观和企业文化 截至 2009 年 3 月 31 日的 2008 2009 财年 联 想集团实现营业收入 149 亿美元 比上个财年下滑了 9 当年亏损 2 26 亿美元 这也是联想集团历史上最大的一次亏损 自 2004 年 12 月联想集 团收购规模远大于自己的 IBM PC 之后 经过 4 年多的时间 联想集团仍 然陷于苦战之中 其在全球 PC 行业的市场份额从收购之初的第三名下降 到了第四名 而且与前三名的差距在继续拉大 这次方案最终以失败告终 四 联想集团企业文化存在问题的解决方案 当前的联想文化状态是目标导向 支持导向较强 而规则导向和创新 导向较弱 然而对于并购 IBM PC 之后 正在国际化的联想来说 也样的 企业文化状态已经不适合联想的发展了 现在 联想面临的企业文化层面 上的问题依然是整合以及重建企业文化 首先 联想应尽快调整企业文化和战略的匹配度 使其达到高度适配 其次 加强重视人力资源在企业文化中的重要作用 随着时间的推移 联 想显然意识到倚重空降的外援不可能解决企业文化的问题 联想应急快培 养自己的一批既有国际化视野 同时又深入了解企业文化和价值观的中高 层管理人才 依靠他们在全球任何地方都保持着同样的文化和运营模式 按照文化螺旋发展趋势的一般规律 联想正处于一个由支持导向文化向创 新导向文化转变的阶段 因此联想应更多的给予员工自由的执