公司战略演示文稿ppt课件.ppt

三年十倍速的经营战略规划提纲 目录第三部分 战略方案的选择与确定第四部分 战略方案的实施与控制 蒙牛刘根生说 这个世界上所有的人中80 的人想都没有想过创业 只有20 的人想过 而这20 的人中又有80 的人想了没做 只有20 的人想了又做了 而这20 的人中又有80 的人想都没有想过把自己的企业做大 只有20 的人想过 而这20 的人中又有80 的人想了没做 只有20 的人想了又做了 而这20 的想了又做了的人中 80 的人做错了 最后只有那20 的人想了 做了 又做对了 成功了 0 32 但是问题的关键是最后那20 中做错的80 的人不仅没成功 相反他们比前面的人死的更难看 而今天的这个战略规划的课程主要就是来帮助这帮人的 1 所谓战略就是顺序 什么都做的是无战略的企业 有战略的公司则慎重的选择本公司擅长的领域 专注于此并投入资源 经营资源 战略不是抽象理论 让企业高层管理人员讨论讨论就功德圆满了 只有浸透到企业末梢 基层员工 它才能保持生命力 所谓战略就是指选择 然后还要决定所选对象的优先顺序 所谓战略即为顺序 说起来这好像是理所当然的事 可是大多数公司并没有设定目标的优先顺序 满足顾客是第一重要的 利益也是第一重要的 品质也很重要 企业目标没有什么优先顺序 连方法论也是胡子眉毛一把抓 战略四要素 战略是选择 顺序 做大 做强 战略是看不见的 战术是看得见的 蒙牛超级女声为例 战略就是预测的能力 战略就是压倒性的强势 选择做大 做强的规律 按照行业内前三名企业 在创业初期选择决定你的选择 行业内前三名企业 在创业初期做大 你就选择做大 行业内前三名企业 在创业初期做强 你就选择做强 行业内前三名企业 在创业初期有做大也有做强 按老板意愿 按照目前高速发展的企业选择如果行业目前高速发展的企业在做大 你就选择做大 如果行业目前高速发展的企业在做强 你就选择做强 如果行业目前高速发展的企业有做大有做强 按老板的意愿 无战略公司的董事长说话朝令夕改 没有一贯性 流行企业重组时 他就会醉心于此道 而现金流转成为时尚后 他就会喋喋不休地强调其重要性 再后来 onetoone直销成了时髦 他又会全力去迎合 就像女高中生被流行搞得无所适从那样 经营者也被流行迷花了眼 如果企业挂出来的标语是 我们的目标是做顾客最满意的企业 那么他就是无战略企业的典型 因为看一下他周围的企业就知道了 他们的标语几乎一摸一样 就算将两家写着企业目标的标语对调一下 在抬头仰望的员工中又有几个人能发觉呢 从本质上说 要想在竞争中获胜意味着必须和别的公司进行差异化 如果不进行差异化 从顾客的角度来看 你和其他的竞争公司没有任何的不同 到了最后 你就会陷入价格战的泥潭中 如果选择了经营目标并且专注于此 你就一定会忽略别的地方 只要有忽略的地方 就总要有一部分顾客感到不满 所以 满足所有顾客与战略性创想是背道而驰的 2 战略看不见 战术看的见 战略和战术有明显的不同所谓战术 就是指推销术 促销活动 广告宣传和宣传中用到的广告夹页 DM等工具 他们就好比是战争中的弓箭 铁炮等武器 所谓战略 就是在保持一贯性的前提下 将下列的要素逐一实现的计划 使用什么武器 何种商品 像什么人 目标客户 挑战 发起战争时 采取何种阵势 流通方法 经营程序 从何处突破 接下来要去哪儿 主打商品 热卖商品 何时开战 何时从战争中撤退 加入 撤退的时机 也就是说 战略是总体计划 而战术则是确保实现总体计划的武器 公司在战术层面上下功夫 暂时可能会挣钱 可是如果没有战略的话 那就会成也糊涂 败也糊涂 过不了多久业绩就会恶化 见识肤浅的公司只会研究和模仿竞争对手看得见的地方 认为只要把别人的广告或直投广告生搬硬套过来 那么自己公司也能捞上一把 这样的人只能说很可怜 像猴子一样模仿别人战术的公司是不会长久的 因为他没有读懂内在的战略创想 真正优秀的经营者会从战略和战术两方面考虑 然后 在坚定不移的实施过程中 公司就会具备绝对优势的竞争力 3 所谓战略就是预测能力 优秀经营者区别于平庸经营者的最本质的能力是什么 就是预测力 预见力 这个问题是如此的重要 可是大多数企业战略论只是一味的分析现状 连篇累牍的罗列理论 可是对于如何预测未来却提也不提 在打仗时 何时进攻 何时撤退是最重要的决定 而要找到问题的答案也是最困难的该进攻时就要进攻 该收手时就要收手 在预测的基础上绘制出的蓝图才有持续发展的可能 战略如果不具备高度精确的预测性 那就不能称为战略 4 战略是压倒性的强势 计划增长10 或是20 并不是本课程想要的战略 在大多数情况下 如果在构思阶段就预设了10 20 的增长目标 那他注定只能停留在 改良 的水平上 还要依赖过去的惯性发展 而战略是思维行动方式上的转变 他以成倍的速度扩张 能在短时间内使业界重新洗牌 处于业界劣势的企业 如果进行了战略创想 就可以在竞争对手毫无知觉的情况下 短时间内找到合适的定位 夹缝市场 很快地成为顶尖企业 只要有战略家出现 哪怕只有一位 业界的竞争要素就会自动地发生变化 总结 战略不仅仅是分析 更是创造 而战略的实施则是最为关键的 第一部分 公司内外部的环境分析 公司外部宏观环境分析公司所在行业特征与发展状况分析行业内公司的商业模式分析公司主要竞争对手分析公司优势与劣势 机遇与威胁分析 swot分析 成功的经验和失败的教训 经营战略规划第一部分 公司内外部环境分析 一 公司外部宏观环境分析选择重要影响因素分析状况 趋势 对我们的利及启示 政治环境 因素有哪些 趋势如何 对我们影响是好是坏 影响有多大 经济环境 增长 利率 通涨 收入 贸易 消费群等 社会人文环境 文化 观念 教育 习性等 法律政策环境 法律规定 税收政策 执行状况 优惠政策 发展趋势等 技术环境 中小企业以抄板为主 说明 本部分内容由各个公司分别结合自身业务所处的外部宏观环境进行分析 二 公司所在行业特征与发展状况分析1 行业现状分析 包括但不限于以下内容 行业发展规模分析 总盘子到底多大 三年10倍 总盘子 30 否则市场太小 行业越细越好 行业发展速度分析 增长率 行业市场连续两年20 增长 行业集中度分析 行业前5名占总体市场 50 行业寿命周期分析 投入期 成长期 成熟期 衰退期 表格P22 行业进入壁垒分析 行业壁垒过高 过低都不算好行业 经营战略规划第一部分 公司内外部环境分析 当四个都满足一定是好行业当四个都不满足一定不是好行业当三个满足 一个不满足是好行业当三个不满足 一个满足不是好行业当两个满足 两个不满足 只看行业增长率 电梯理论 行业增长率在40 以上 连续两年 高速往上的电梯 行业增长率在20 以上 连续两年 往上的电梯 行业增长率在10 20 连续两年 持平电梯 行业增长率在10 以下 连续两年 往下的电梯 行业增长率负增长 连续两年 高速往下的电梯 遇到不好的行业有如下几种办法 卖个高价维持 然后开拓新行业换行业 横向拓展 以老客户需求拓展行业 纵向拓展 以行业价值链拓展 比如向上游或向下游拓展 不相关行业拓展换市场 现有产品在现有市场做产品的周期预测当现有市场不能支撑高速成长时 建议考虑换市场现有产品考虑目标市场 可能进入的市场 做周期预测现有产品在目标市场为成长前期时 进入目标市场选择合适的产品与进入成长前期的目标市场进行组合 得出换市场的决策 如何获取有关数据 公开的网站 特别是专业的网站 国家或地方的统计局行业协会或商会图书馆咨询公司 AC尼尔森 东方兴邦 市场调研公司自我组织或委托他人各种新闻媒体高级院校MBA案例 二 公司所在行业特征与发展状况分析2 行业竞争结构分析 应用五力分析模型五力分析模型 分析参与市场的五种基本竞争力量 供应者 用户 新进入者 替代品 现有竞争对手等 的现状以及此消彼长的趋势 3 行业发展趋势分析 包括市场 技术等因素对行业发展趋势的影响分析与预测 经营战略规划第一部分 公司内外部环境分析 三 行业内公司的商业模式分析1 公司的商业模式 含义 用一句简略的话概括出公司在商业领域里是做什么的 举例 神州数码的商业模式是 以代理分销IT产品为主 兼营自主开发的信息技术产品 举例 麦肯锡公司的商业模式是 以从事企业战略型管理顾问咨询为主的顾问咨询公司 经营战略规划第一部分 公司内外部环境分析 三 行业内公司的商业模式分析2 公司的价值链分析 含义 公司内部由关键业务步骤与业务环节所构成的核心业务流程 这些步骤与环节构成公司的价值链 公司的核心业务流程的表现形式包括 资金流 信息流和物流 商品流 经营战略规划第一部分 公司内外部环境分析 三 行业内公司的商业模式分析3 公司的关键盈利要素分析 含义 关键盈利要素是影响企业在各个环节获利的关键内部和外部条件 4 公司的核心竞争力分析 核心竞争力是企业获得竞争优势的关键能力和素质 经营战略规划第一部分 公司内外部环境分析 三 行业内公司的商业模式分析核心竞争力的特征 具有进入壁垒 不易被竞争对手模仿 具有独特性 具有内生性 是从企业内部产生的 具有延展性 是可以延伸和发展的 核心竞争力的构成 企业员工的知识和技能水平企业的技术体系企业的管理体系企业的价值观念 经营战略规划第一部分 公司内外部环境分析 四 公司主要竞争对手分析竞争对手的确定竞争对手的自我评价竞争对手的优劣势分析竞争对手的现行战略分析竞争对手的未来目标分析对竞争对手的综合分析与评价 经营战略规划第一部分 公司内外部环境分析 五 公司优势与劣势 机遇与威胁分析公司内部竞争优势分析 从以下方面入手分析 公司经济效益方面公司产品服务方面公司市场营销方面公司人力资源方面公司组织结构方面公司管理现状方面公司的机制 如激励 产权 方面说明 分析师要把握时间因素 重点考虑现状和未来 经营战略规划第一部分 公司内外部环境分析 五 公司优势与劣势 机遇与威胁分析2 公司内部竞争劣势分析 从以下方面入手分析 公司经济效益方面公司产品服务方面公司市场营销方面公司人力资源方面公司组织结构方面公司管理现状方面公司的机制 如激励 产权 方面说明 分析师要把握时间因素 重点考虑现状和未来 经营战略规划第一部分 公司内外部环境分析 五 公司优势与劣势 机遇与威胁分析3 公司机遇分析宏观环境所带来的机遇行业发展趋势所带来的机遇其他机遇说明 机遇与威胁并非毫无关系 有些事情对于公司来说既是机遇又是威胁 关键在于把握机遇 克服威胁 经营战略规划第一部分 公司内外部环境分析 五 公司优势与劣势 机遇与威胁分析4 公司威胁分析 宏观环境所带来的威胁行业发展趋势所带来的威胁其他威胁说明 机遇与威胁并非毫无关系 有些事情对于公司来说既是机遇又是威胁 关键在于把握机遇 克服威胁 经营战略规划第一部分 公司内外部环境分析 六 成功的经验和失败的教训 案例分析 行业案例分析 案例一 案例二 案例三 说明 案例最后选择既有成功又有失败的 以便于从正反两方面说明问题 在正式的规划中 可以将案例作为附件放在规划后边 经营战略规划第一部分 公司内外部环境分析 一 公司的宗旨二 公司的战略发展目标三 公司的共同愿景四 公司的客户与市场五 公司的产品与服务六 公司的商业模式 经营战略规划第二部分 公司的总体战略规划 一 公司的宗旨1 简练表述公司存在的意义和价值 企业的增值活动是什么 企业的产品和产业是什么 企业的客户和市场是什么 企业的贡献是什么 经营战略规划第二部分 公司的总体战略规划 一 公司的宗旨2 公司宗旨的含义用一段广泛的 基本的 鼓舞人心的和具有持久力的话来表达企业存在的原因 意义和价值 公司的宗旨在一段时期内 通常是稳定不变的 以对企业的思想和行为具有相对持久的引导力和驱动力 一个公司的宗旨 标定了一个企业在一段时期内的发展方向 即确定了公司在这段时期内的战略走向 经营战略规划第二部分 公司的总体战略规划 一 公司的宗旨3 举例 公司宗旨 致力于信息产业技术创新 设计制造 销售和支持信息产品及相关的消费类电子产品 提高个人和组织信息的获取 分析 处理与使用的效能 改善人类的工作和生活质量 惠普公司宗旨 设计 制造 销售和支持高精密电子产品和测量系统 以收集计算分析资料作为决策依据 帮助全球用户提高其个人及企业的效能 经营战略规划第二部分 公司的总体战略规划 二 公司的战略发展目标1 公司的战略发展目标 公司的战略发展目标是公司在3年内 按照公司的经营宗旨 考虑公司的内外部条件和可能 沿着公司的战略发展方向所要达到的理想成果 公司的战略发展目标包括公司的总体发展目标与公司的战略目标体系 经营战略规划第二部分 公司的总体战略规划 二 公司的战略发展目标2 公司的总体发展目标 公司的总体发展目标是公司3年内要达到的总目标 通常可以用一段简明扼要的话来表达 用SMART原则来简练表达公司3年的总体发展目标 S specific具体具体才能瞄着打M Measurable可衡量检查和考核的需要A Achievable可达到经过努力说到做到R Relevant与工作相关避免偏离企业方向T Time时间对进程的控制尺度 经营战略规划第二部分 公司的总体战略规划 二 公司的战略发展目标举例 联想99年提出的中长期 3年 发展目标是 第一步 到2000年完成营业额30亿美元 利润1亿美元 中国第一 亚洲一流 第二步 到2005 完成100亿美元的营业额 接近世界500强 第三步 到2010年 进入世界500强 经营战略规划第二部分 公司的总体战略规划 二 公司的战略发展目标3 公司的总体发展目标与目标体系 公司的总体发展目标可以分解为各个部门与各个业务环节 各个年度与各个季度的分目标 这些分目标构成了公司的战略目标体系 在制定公司的发展目标的过程中 公司总体目标分解成目标体系与各个分目标汇总成总体目标是两个紧密相关 互相促进的环节 通过两方面的互动 最终形成公司的目标 经营战略规划第二部分 公司的总体战略规划 二 公司的战略发展目标企业总体发展目标的分解方法 按时间分解 1年内 3年内 5年内目标 按部门分解 业务部门目标 职能部门目标 按业务类型分解 业务1目标 业务2目标 其它分解方式 说明 目标分解一定要明确 详细 可行 其中能够量化的目标一定要量化 即使不能量化的目标也要清晰化 具体化 以便于考核评价 经营战略规划第二部分 公司的总体战略规划 二 公司的战略发展目标4 企业战略目标体系战略目标经过分解后便形成了目标体系 目标体系一般由两类目标构成 可以量化的指标 以财务型指标为主 例如总资产 净资产 营业额 税后利润 总资产报酬率 净资产收益率 百元费用创利 市场占有率 产品产量等总量指标和增量指标 不易量化的指标 以管理型指标为主 例如班子建设 战略管理 计划制定 过程控制 核心业务流程 公司制度化建设 考核激励 人员培训 风险控制 客户满意度指标等 说明 重要的目标必须要有 其他目标则可根据公司所在行业的不同特征而有所舍取 经营战略规划第二部分 公司的总体战略规划 三 公司的共同愿景公司的愿景是公司在实现其战略目标之后 对企业以及员工发展愿望的一种景象描述 愿景一定是企业以及员工所渴望的 所追求的和所认同的 是经过全体员工的努力可以实现的 经营战略规划第二部分 公司的总体战略规划 四 公司的客户与市场1 公司的目标客户群 目前 3年后及其演变过程 客户群体分析 支付 消费能力 支付 消费习性 观念 消费层次 种群数量 行业特性 低于分布 经过分析 公司选定的主要客户是 2 公司的市场定位 目前 3年后及其演变过程 目标市场分析 行业 地域 根据上述分析 公司选择的市场以及相应的市场营销策略 市场策划及实施策略 是 经营战略规划第二部分 公司的总体战略规划 五 公司的产品与服务1 公司产品及服务的描述 重点表述产品及服务概念 特性 主要产品和服务类型 竞争优势 品牌考虑 发展计划 前景预测等 随着公司的市场和客户在不断变化 公司的产品与服务也在时刻变化 因此 对于公司产品与服务的分析描述应有演变过程 即 现在的 1年后的 2年后的与3年后的产品与服务等 2 产品及服务的竞争策略 是低成本策略 产品差异化策略还是目标集中策略 公司在每一时期所采取的产品与服务策略 经营战略规划第二部分 公司的总体战略规划 六 公司的商业模式1 确定公司的商业模式2 确定公司的价值链及其增值环节 业务有几个环节或发展阶段 图示 我们在哪个环节或阶段增加价值 现在 将来 说明 要具体 明确 操作性要强 重点在未来赢利模式 战略关注的是外部价值链的选择 战术关注的是内部价值链的优化 经营战略规划第二部分 公司的总体战略规划 六 公司的商业模式3 确定公司的关键盈利要素 我们在哪个环节或阶段获取利润 现在 将来 利润吸引力有多大 现在 将来 除了利润 还有什么好处 4 确定公司的核心竞争力 说明 要具体 明确 操作性要强 重点在未来赢利模式 经营战略规划第二部分 公司的总体战略规划 第三部分 战略方案的选择与确定一 战略方案的设计与制定二 战略方案的比较与选择三 基于所选方案的业务策略四 人力资源策略五 其他资源需求 经营战略规划第三部分 战略方案的选择与确定 一 战略方案的设计与制定根据公司的宗旨和战略目标分别设计制定各种不同的备选方案 在制定方案时 应把握原则性 不要过于考虑细节问题 工作重点应放在以下若干方面 1 公司的管理体系和组织架构 包括 公司管理层情况介绍与领导体制公司的制度化建设与管理模式公司人才引进与培养体系公司财务核算体系 经营战略规划第三部分 战略方案的选择与确定 一 战略方案的设计与制定公司的组织结构与职责定位 包括目前 3年后以及组织结构的演变过程 公司的管理监控体系公司的考核评价体系 经营战略规划第三部分 战略方案的选择与确定 组织架构的划分 按人数划分 军队 按工作时间划分按职能划分 欧宝 按产品划分 蒙牛 按消费者不同划分 联想 按区域划分按工艺流程划分 青啤 按设备划分 医院 矩阵式功能型组织架构不能支撑三年十倍 目标完不成相互扯皮 横向联络不畅 适合高速成长的组织架构是产品区分或区域区分的组织架构 来自通用电气老总 大企业要像小企业一样运作 一 战略方案的设计与制定2 公司的经营预算与财务分析 包括 公司xx财年的损益预测简表 分解到核算部门和季度 经营战略规划第三部分 战略方案的选择与确定 一 战略方案的设计与制定公司xx财年资产负债预测简表 分解到核算部门和季度 经营战略规划第三部分 战略方案的选择与确定 一 战略方案的设计与制定公司xx财年现金流量预测简表 分解到核算部门和季度 经营战略规划第三部分 战略方案的选择与确定 一 战略方案的设计与制定此外 还应有 公司今后3年总体费用预算简表 分解到核算部门和年度 公司今后3年人均费用预算简表 分解到核算部门和年度 公司今后3年的资金需求及使用计划 分解到年度 公司今后3年经营预算的说明及财务分析 包括收入项与成本相 费用项与利润项 经营战略规划第三部分 战略方案的选择与确定 8大非贷款资金来源 股权分置 增资扩股 货款提前支付 给予客户3 折扣 天使投资人 3000万 风险投资 1亿以上 私募基金 3000万 1亿 租赁 设备 厂房全部租赁 账期 压账期 加快资金的周转率 加快库存周转率 减轻资产 举例 500万资金 如果300万购买设备 200万流动资金 假设资金周转率为10次 年销售额为2000万 以10 的利润率计算 除开设备折旧 年底资产为640万 增值140万 如果500万全做流动资金 资金周转率仅需2 8次 年收益即可与上述方案持平 如果以我们现在的设备租赁方案计算 即首付30 全年也仅需4 12次年收益即可与上述方案持平 二 战略方案的比较与选择1 方案适用性分析 应用以下方法对上述备选方案的适用性进行分析和比较波士顿矩阵分析法GE多因素矩阵分析法生命周期法2 方案可行性分析 应用以下方法对上述备选方案的可行性进行分析和比较 经营战略规划第三部分 战略方案的选择与确定 二 战略方案的比较与选择运用投资收益分析法量本利分析法现金流分析法说明 上述方法不一定都要应用 应根据公司的具体业务特点加以选择 3 在适用性分析与可行性分析的基础上 根据公司现在与未来的条件 综合各种因素 选出最适合公司的方案 不一定是最佳方案 经营战略规划第三部分 战略方案的选择与确定 三 基于所选方案的业务策略基于所选择的可行性方案制订业务策略 由业务部门根据自身特点选择分项策略 并详细阐述 比如但不限于此 采购供应策略加工处理策略市场营销策略客