岗位设置工作分析与岗位说明书的撰写技巧ppt课件.ppt

2012月 北大纵横 岗位设置 工作分析与岗位说明书的撰写技巧 导读 岗位设置工作分析岗位说明书 岗位设置存在的内在逻辑 组织结构设计 部门职责定位 权限分配 工作程序设计 优化 岗位设置 岗位说明书 岗位说明书是工作分析的结果 根据部门职责确定承担具体工作的岗位 定岗 确定岗位所需要的人数 定编定员 战略 岗位设置在企业岗位管理流程中的位置 明晰业务战略 确定管控模式 设计组织架构 岗位设置 分析 岗位评估 人岗匹配 战略层面 运营层面 企业要做什么 要在什么时间内实现什么目标 企业治理结构 总 分公司职责分工 组织架构 财务管控 绩效管理 部门设计 职责分工 汇报关系 客户响应 绩效管理 岗位职责 工作任务 汇报关系 任职资格 绩效考核 职等架构 薪酬福利 人才测评 能力管理 公司的组织结构设计在明确公司的管理模式 各级部门职责划分和汇报关系之后 要最终要落实到岗位设置上 组织策略 管理模式 总部职责 子公司职责 部门设置 部门职能 岗位 岗位职责 汇报关系 总公司 总部职能 子公司 财务 人力资源 市场 资金经理 会计 出纳 战略发展 审计 组织设计 岗位设置 岗位设置以组织设计为前提和基础 组织设计最终反映和落实到岗位设置 组织设计和岗位设计的关系 岗位的构成 职能部门的组织层级划分为三个层面 三个岗位层级 执行层面 人 事 管理层面 决策层面 角色定位 工作任务 高层 部门层 执行层 负责集团公司战略规划 政策制订跨职能协调处理业务领域的领导 管理层次 负责管理总部职能部门管理角度须同时考虑长期与短期需求管理重点为短期目标的完成专业职能的领导 负责部门内特定专业领域的管理负责部门内特定的工作内容的执行工作内容以完成部门内短期目标及日常控制为导向 战略发展 专业领导 业务管理 各层级管理人员的角色定位和主要工作任务 岗位设置的一般流程 岗位设置的原则 岗位设置考虑的主要方面 岗位设计的方法 这是一个广泛的岗位设计方法 首先从整个组织的战略出发 设计一个基本的组织模型 依据该组织结构和核心业务增值流程确定部门职责 再根据部门职责设计不同的岗位 通常适用于大型企业的大范围重组项目 在这个项目中 组织设计和岗位设计占整个项目的大部分工作 在广西水电项目中我们主要采用了这种方法 岗位设计仅仅集中于对组织的成功起关键作用的岗位 通常适用由于时间和预算的限制 对整个组织的岗位设计不可行的情况时 根据新的信息系统或新的流程对岗位进行优化 这种方法可以确定新的岗位 适用于较小的项目范围 主要在实施一个新的管理信息系统时应用 参照本行业典型企业现有的岗位设置进行设计 这种方法比较直观 简单 但由于各企业的战略 自身条件等总会有差异 所以也不能简单地照抄照搬 而应该在实践中根据自身情况不断行调整 有些国家的政府部门每年对本国主要行业的岗位 人数 营业额及本岗位的平均工资等况进行统计并公开发布 这些数据也可成为企业进行岗位设计的参考 适用于不太精确的项目范围 组织分析法 关键使命法 流程优化法 标杆对照法 岗位设计是个复杂 动态的管理过程 需要在变化中不断调整 岗位设计在于对不同方法的灵活运用和充分地沟通 前述各种岗位设计方法在实际运用中并不是分割开来孤立运用的 而是综合运用的 但总的原则应该是先定关键岗位 再定辅助和支持岗位岗位设计成功的关键是不停地把一些变革交流给组织中每一个可能会受到岗位重新设计影响的人 让大家了解变革的意义 共同促进变革成功 复杂性 由于各企业的情况差别和情况的不断变化 很难会有一个所谓 绝对正确 完全适用和一成不变的岗位设置 它主要还是服从于企业的总体目标要求 在不断的变化中调整 是个动态的过程 变化性 岗位设计 定编定员 就是在企业发展战略的指导下 进行企业组织结构的设计以及职能的分解 根据需要设置岗位 确定企业的编制 并确定执行岗位工作的具体工作人员 通过定编定员 做到事事有人做 人人有事做 岗位不重复 工作无遗漏 实现岗位设置的规范化 合理化 科学化 定编定员是一种科学的用人标准 它要求企业根据当时的业务方向和规模 在一定的时间内和一定的技术条件下 本着精简机构 节约用人 提高工作效率的原则 规定各类人员必须配备的数量 它所要解决的问题是企业各工作岗位配备什么素质的人员 以及配备多少人员 必须在企业有一定的业务规模基础上进行 必须在企业业务发展方向已定的基础上进行 具有一定的时效性 即有一个发生 发展的过程 不仅要从数量上解决好人力资源的配置 而且还要从质量上确定使用人员的标准 从素质结构上实现人力资源的合理配备 概念 目标 特征 定编定员的一般流程 确定公司业务人员的人均财务指标 收集公司相关历史数据及本行业相关财务指标 明确公司的长期战略和年度业务目标 依据公司年度财务目标 人均财务指标 参考公司历史数据和行业数据来确定公司业务人员的人数 依据本行业业务人员与职能人员比例 参考公司历史数据 确定本公司的职能人员数 1 2 3 4 依据本行业业务和职能人员与管理人员比例 参考公司历史数据 确定公司的管理人员数 5 定编定员的原则 工作效率 适应性 岗位 人员比例关系协调 1 2 3 定编定员的方法 按岗位定编定员法 定编定员方法 按设备定编定员法 按组织机构 职责范围和业务分工定编的方法 按比例定编定员法 预算控制法 本行业比例法 按工作效率定编定员法 定编的方法 一 指根据生产任务和员工的劳动效率以及出勤等因素来计算岗位人数的方法 实际上就是根据工作量和劳动定额来计算员工数量的方法 因此 凡是实行劳动定额的人员 特别是以手工操作为主的岗位 都适合用这种方法 定编定员人数 计划期生产任务总量 员工劳动定额 出勤率 举例来说 某企业每人每年需生产某零件只 每个车工的产量定额为每天16只 年平均出勤率为95 求车工定编人数 计算如下 定编人数 4651200 只 16 只 365 2 52 10 天 0 95 1219 人 由于劳动定额的基本形式有产量定额和时间定额两种 上例是产量定额 如果采用时间定额 其计算公式如下 定编定员人数 生产任务 时间定额 工作时间 出勤率 以上例来说 如单位产品的时间定额为0 5小时 则可计算如下 定员人数 4651200 只 0 5 小时 8 小时 365 2 52 10 天 0 95 1219 人 按工作效率定编定员 定编的方法 二 按设备定编定员是指根据工作量确定机器设备的数量 再根据设备数量 设备利用率 开动班次以及工人看管定额和出勤率来确定定编定员人数的方法 这属于按工作效率定编定员的一种特殊形式 主要适用于以机械操作为主 使用同类型设备 采用多机床看管的工种 按设备定编定员 定编的方法 三 按岗位定编定员是指根据工作岗位的多少 各岗位的工作量大小 工作班次等因素来确定定编定员人数的方法 主要适用于看管大型联动设备的人员 自动流水线生产的岗位定编定员 也适用于有一定岗位 但没有设备 又不能实行劳动定额的人员 按岗位定编定员 定编的方法 四 按比例定编定员是指按照企业职工总数或某一类人员总数的比例 来确定人员总定编定员人数的方法 主要适用于企业内部各种辅助生产或服务性部门的定编定员 按比例定编定员 定编的方法 五 是指按照企业职工总数或某一类人员总数的比例来确定岗位人数的方法 在本行业中 由于专业化分工和协作的要求 某一类人员与另一类人员之间总是存在一定的比例关系 并且随着后者的变化而变化 该方法比较适合各种辅助和支持性岗位定员 如人力资源管理类人员与业务人员之间的比例在服务业一般为1 100 计算公式 M T RM 某类人员总数T 服务对象人员总数R 定员比例 按本行业比例定编定员 定编的方法 六 这种方法一般是先确定组织机构和各职能部门 明确各项业务分工及职责范围以后 根据业务工作量的大小和复杂程度 结合管理人员和工程技术人员的工作能力和技术水平确定岗位人数的方法 管理人员的定编受很多因素的影响 管理人员个人的因素 本人的能力 下属的能力 受教育程度等 工作因素 工作的标准化程度和相似程度 工作的复杂程度 下属工作之间的关联程度 环境因素 技术 地点 组织结构等等 事实上 世界上不同企业对于管理人员的定编 都没有一个定数 都是根据自己企业当时的实际情况确定出来的 按组织机构 职责范围和业务分工定编定员 定编的方法 七 预算控制法西方企业流行的定编方法 它通过人工成本预算控制在岗人数 而不是对某一部门内的某一岗位的具体人数做硬性的规定 部门负责人对本部门的业务目标和岗位设置和员工人数负责 在获得批准的预算范围内 自行决定各岗位的具体人数 由于企业的资源总是有限的 并且是与产出密切相关的 因此 预算控制对企业各部门人数的扩展有着严格地约束 按预算控制法定编定员 定编定员在企业中的实践 在各种方法中 按效率定编定员是基本的办法 在实践工作中 通常是将各种办法结合起来 参照行业最佳案例来制定本企业的岗位人数 由于各企业的情况差别和情况的不断变化 很难会有一个所谓 绝对正确 完全适用和一成不变 的编制 它主要还是服从于企业的总体目标要求 在不断的变化中调整 是个动态的过程 定岗定编的硬约束是成本投入 企业的投入在一定时期内总是有限的 在投入有限的情况下 岗位和人数的有限性是不言而喻的 人力资源管理要做的是 在一定时期内 如何运用有限的资本投入获得最佳的岗位和人数的组合 导读 岗位设置工作分析岗位说明书 为什么有人没活干 有的人却忙得团团转 为什么有的工作大家争着做 而有的工作大家都不愿意接手 有功劳大家争 有责任没人担 为什么有的员工不知道自己该做些什么 而有的工作没人去做 贻误战机 为什么总经理干的是部门经理的事 部门经理干的是员工的事 为什么招聘的员工 会常常不符合要求 为什么员工抱怨公司没有提供足够的培训学习机会 为什么不能完成客观的绩效考核 优无奖劣无罚 为什么主管难以确切地评价下属员工的工作成绩是好是坏 企业管理者经常面临如下困惑 为什么做工作分析 工作分析和岗位说明书的缺失是一系列人力资源管理问题的源头 企业战略目标 工作分析和岗位说明书缺失 岗位评价 能力素质模型 绩效指标 岗位设置 人员招聘 选拔 绩效管理 培训与开发 薪酬体系 职业生涯规划 人员激励 组织绩效提高 不明确 没有方向和标准 缺乏目标和针对性 不明确 不科学 没有合理 客观的依据 既不体现岗位价值 也不反映绩效和能力 激励效果不理想 组织绩效难以真正实现 科学合理的岗位管理能把员工的潜能和个人发展需求结合起来 而且能够最大限度地激励员工同组织的发展目标保持一致 对工作任务的清晰认识 与个人实际能力和发展愿望的结合 感觉绩效考核公平与否关键 与个人发展需求结合 对物质和其它激励措施的满意程度 公司和员工个人的发展目标保持一致 激励效果来源于对任务认识的清晰度与员工对激励感受的公平性 其中对任务的认识主要来源于岗位的具体描述 所以一个清晰 科学的岗位管理制度将对员工绩效的提高提供强有力的支持和帮助 工作分析 员工发展 而建立在科学的工作分析基础上的岗位管理是现代人力资源管理体系的基础 任务 权力 职责 知识 技能 能力 岗位说明书 工作分析 人力资源规划 招聘录用 人员配置 绩效评估 薪酬福利 培训开发 人力资源研究 工作分析是什么 概念 对某特定的工作 岗位作出明确规定 并确定完成这一工作所需要的知识技能等资格条件的过程 也即获取与工作有关的详细信息的过程 基本要求 着眼于岗位及岗位要求 从岗位活动中提炼出那些对岗位来说是必要的和有效的条件 对岗位的系统概括 并不针对目前岗位上的人 工作分析的目的是保证人与事的匹配 任务 权利 岗位描述 工作规范 工作分析 知识 技能 能力 人力资源计划 招聘 选拔 人力资源开发 绩效评估 薪酬 安全与健康 员工劳动关系 人力资源研究 职责 事 人 工作分析的意义 对工作的直接指导意义 对企业的长远发展意义 明晰工作职责及岗位划分确定工作要求员工录用与上岗的最低条件以建立适当的指导与培训内容为制定考核程序及方法提供依据 以利于管理人员执行监督职能及员工进行自我控制确定工作之间的相互关系 以利于合理的晋升 调动与指派 获得有关工作与环境的实际情况 利于发现导致员工不满 工作效率下降的原因为改进工作方法积累必要的资料 为组织的变革提供依据为确定组织的人力资源需求 制定人力资源计划提供依据促使工作的名称与含义在整个组织中表示特定而一致的意义 实现工作用语的标准化 工作分析的原则 什么时候需要工作分析 1 2 3 4 工作分析方法 一 资料分析法 概念 充分利用现有的资料加以分析整理 形成工作描述和任职说明的方法 做法 如岗位责任制文本 工人的作业统计可以体现工作内容 人事部门的人事档案则可以体现任职者的基本素质 优点 分析成本较低 工作效率较高能够为进一步工作分析提供基础资料 信息 缺点 一般收到的信息不够全面 尤其是小型企业或管理落后的企业往往无法收集到有效 及时的信息一般不能单独使用 要与其他工作分析法结合起来进行 工作分析方法 二 问卷调查法 概念 通过精心设计的问卷获取关于某岗位的工作内容 工作特征和人员要求等信息的方法 做法 管理职位描述问卷 职位分析问卷法 任务详细目录法 体能分析问卷法 调查表法等 优点 费用低 速度快 节省时间 可以在工作之余填写 不致影响正常工作调查范围广 调查样本量很大 适用于需要对很多工作者进行调查的情况调查的资源可以数量化 由计算机进行数据处理 缺点 问卷的设计比较费工夫填写调查表是由工作者单独进行 缺少交流和沟通 因此 被调查者可能不积极配合 认真填写 从而影响调查的质量会由于员工表达能力不同而结果不同 有时描述不足 有时夸大其辞 也不易观察员工态度 工作分析方法 三 访谈法 概念 通过与员工和管理者的面谈交流 获得关于工作信息的方法 做法 通常工作分析人员先与员工面谈 帮助员工描述他们的职权 再与管理者面谈 获得补充信息 并检验信息的准确性 面谈内容包括工作目标 工作内容 工作性质和范围 所负责任 优点 运用面广 能够简单而快速地收集多方面的工作分析资料由任职者亲口讲出工作内容 具体而准确使工作分析员了解直接观察法不容易发现的情况 获得信息比较充分有助于与员工的沟通 缓解工作情绪 缺点 面谈需要专门的技巧 工作分析人员一般要接受专门的训练比较费口才费力 工作成本较高访谈法易被员工认为是他工作业绩的考核或认为是薪酬调整的依据 故会夸大或弱化某些职责 工作分析方法 四 其它方法 观察法 关键事件记录法 实验法 员工日志法 概念 特点 在工作现场观察员工的工作过程 行为 内容 工具等并记录进行分析与归纳总结 记录工作行为中的关键事件 关键事件是指使工作成功或失败的行为特征或事件 是指主控一些变量 引起其他变量的变化来收集工作信息的一种方法 为了了解员工实际工作内容 责任 权利 人际关系及工作负荷 可要求员工坚持记工作日志 然后加以分析 适用于大量标准化的 周期较短的以体力活动为主的工作 不适用于脑力活动为主的工作 可能产生观察遗漏 需要消耗很长时间来记录所有的与工作有关的关键事件 只适合分析一些标准性的工作 如工人的最佳效率组合 需要时间长 也需要全体员工的积极配合 实际工作分析中 一般采用多种方法的组合 观察法 资料分析法 访谈法 问卷调查法 方法 关键事件记录法 实验法 员工日记 记录 工作分析程序 座谈会 访谈问卷分析 内部书面资料 根据提供的模板 按现有的工作情况填写现在岗位情况 分析 整理 汇编 岗位说明书 岗位说明书形成阶段 准备阶段 应用调整阶段 岗位说明书模板 岗位说明书调查表的填写 岗位说明书的培训和使用 岗位说明书的反馈和调整 信息收集 整理现有岗位资料 与管理人员和操作人员沟通 导读 岗位设置工作分析岗位说明书 岗位说明书的概念 岗位说明书是工作分析的输出结果 是工作分析的书面表达形式岗位说明书描述了岗位的基本信息 职权 任职资格等几方面内容 岗位说明书还可以描述协作关系 工作环境等工作分析中的岗位说明书是人力资源管理体系中的基础系统在此基础上人力资源管理划分为招聘 培训 考核和薪酬四大环节 而这四个环节无一不与工作分析密切相关因此对岗位说明书进行科学化 标准化和规范化管理是十分重要的 岗位说明书的作用 招聘 职业发展 绩效考核 薪酬福利 工作分配 员工培训 岗位说明书的作用 岗位说明书的作用 一 为招聘录用员工提供依据 招聘依据 如果某岗位缺人 该岗位所属部门就可以依该岗位说明书到招聘部门去申请用人招聘人员并不是凭自己的好恶来招人 而是依据该岗位说明书中的 任职资格 要求等进行筛选 招到合适的人选这样可以较好地避免由于主观人为因素而造成的不规范 而使招聘来的人员并不能胜任该岗位也在一定程度上杜绝招聘中的舞弊行为 做到 因岗设人 因职设人 从而提高工作效率 招聘 岗位说明书的作用 二 对员工进行目标管理 岗位说明书规定了员工的主要工作内容 什么是我该做 什么是我负责的 什么是我协助的 岗位说明书是上级安排工作的主要依据管理层首先应对部门职责有较清楚的认识其次对每个员工所从事的岗位有充分的认识什么岗位负责什么工作并不是完全凭管理层的主观想法 而是依据该岗位的岗位说明书进行合情合理的工作任务分配 工作分配 岗位说明书的作用 三 是绩效考核的基本依据 岗位说明书是确定员工考核范围的主要依据从岗位说明书的工作内容 工作职责和要求对每位员工进行考核 考核范围应仅限于岗位说明书中所列的工作内容和职责 对其所在岗位应做的工作中所表现的绩效水平进行考核对于不属于本岗位职责的事情 由于其他原因本人做了这件事 也不应列入对其业绩的考核范围 否则会造成 种了他人的田 荒了自己的地 这并不是企业 组织所追求的目标 绩效考核 岗位说明书的作用 四 为企业制定薪酬政策提供依据 岗位说明书应是员工薪资标准的基础确定一个包括岗位工资在内的薪酬结构每一岗位确定一个基本岗位工资 在此岗位的员工基本岗位工资应是相同的 不同的是与个人能力 业绩相关的奖金等其他部分确定这一标准应依据岗位说明书中所反映的工作内容 通过岗位评价专家小组进行评定 确定这个标准有助于同工同酬目标实现 薪酬福利 岗位说明书的作用 五 员工培训的依据 我应具有什么样的特殊能力 我要在那些方面提高 需要哪些培训 我还应具备什么样的知识 等等员工会自觉的向公司 组织所要求的方向努力 员工培训 岗位说明书的作用 六 为员工晋升与开发提供依据 岗位说明书还可以给出员工未来职业发展方向比如员工可以认识到目前所在的岗位 上级岗位是什么 这一方向最高能做到什么 需要什么任职资格对比自身还欠缺什么 我有什么优势 我如何通过努力获得提升等等 职业发展 岗位说明书是相对静态的指导性文件 其内涵是动态发展的 随着公司的发展 岗位说明书中工作内容 权限与责任是需要做出相应改变的在一段时间内 岗位说明书有一定的参考价值岗位说明书的结构可以是不变的岗位说明书的标准用语可以是规范化的 岗位说明书编写原则和注意事项 客观性为主 坚持对事不对人岗位调查 不是个人情况调查 需要把个人情况和岗位本身的要求区分开 是描述该岗位的主要工作状况 是以岗位 职位为基准 而非个别特例 要针对岗位 职位本身的要求进行编写 描述或说明 不能考虑或针对实际岗位所在员工的具体情况进行 尤其在描述岗位任职资格要求时避免出现填写个人工作经历的情况重要性优先工作任务描述时 尽量把占用工作时间百分比高和关键的工作任务的放在前面有针对性工作权限描述时 尽量把所需要的工作权限和您实际完成的工作任务联系在一起考虑尽量全面对所需编写每一项内容元素和工作内容要不遗不漏 也不要重复统一和规范编写岗位说明书要使用规范用语和标准进行编写 避免使用专有名词 因为这类名词易发生变化要使用全称来撰写岗位描述 要避免简称及缩写 以便使不熟悉本企业 本行业或专业术语的人都能读懂 岗位说明书填写前的思考 每个填写岗位说明书的员工 在填写之前需要问自己以下问题 您管理哪些人 您向谁直接汇报工作 您的主要责任是什么 试着描述您的一个典型的工作日 您在每周中都有哪些活动 您在每项活动中都投入多少比例的时间 您的工作对脑力和体力都有哪些要求 胜任您的工作需要些什么知识 技能 经历 您的工作的主要成果 产出 产品 是什么 您的工作做到怎样就可以说做得不错了 岗位说明书包含的主要内容 基本信息 包含本岗位的基本信息 如岗位名称 岗位编号 所在部门等 职权部分 包括本岗位的职权概述 职权表述 工作任务 任职资格 指的是本岗位对人员所要求的教育 经验 能力水平等 岗位特征信息 指的是本岗位所对应的工作环境 工作时间等特征 岗位说明书填表说明 一 岗位名称 填写您所在岗位的名称全称 如 人力资源部主任岗位编号 由公司统一编号所属部门 填写你所在部门的全称 如 人力资源部等岗位职系 如管理职系 技术职系 专业职能职系 辅助职系等定员人数 填写该岗位的员工数量直属上级 填写直接上级领导岗位名称直属下级 填写直接下级员工岗位名称 不包括间接管理的下级员工岗位名称 如XX部长的直接下级不包括XX科长分管的人员 基本信息 岗位说明书填表说明 二 一 职权概述 尽量用一句话完整概括该岗位的工作职权 详尽标准以未从事过本岗位工作的人员可正确理解本岗位全部工作内容为准 二 职权表述 职权表述为该岗位员工主要工作时间从事的具体工作 包括承担的职责和权力 相应的工作任务 工作任务是对职权的具体细分 或是完成该职权的主要工作步骤 例 职权表述 负责会议组织工作 三 工作任务 负责通知参会人员并督促按时到场 负责联系会议场所并布置会场 负责安排会议文秘工作 协助会议发起者确定会议议题人员时间地点 岗位说明书填表说明 二 职权概述 职权表述与工作任务的表述方式 职权概述 职权表述 工作任务 1 0 2 0 3 0 4 0 1 1 1 2 1 3 1 4 岗位说明书填表说明 二 1 职权描述的范围和顺序 1 首要顺序 战略计划类 制度标准类 业务执行类 内外部协调 内部管理 支持与服务 其他类工作内容 2 二级顺序 领导 组织 主持 负责 参与 协助 各项职权应独立 不可交叉重复 职权范围的一般不多于6 8项 对个别职位可酌情增加 2 职权描述语言规范 对于每一项职权必须用一句话完整概括 详尽标准以未从事过本岗位工作的人员可正确理解本岗位全部工作内容为准 句式主要采用动宾式结构 具体标准为 1 状语 角色定位动词 动词 宾词 工作事项 状语 尽量不要有状语 但是如果存在缺少状语会影响职权表达就必须加上状语 例 在合格供应商名录内 选择供应商 岗位说明书填表说明 二 2 角色定位动词 对于一项职权由多个人完成时 一般需要加角色定位动词 以表示每一方在该工作中扮演的角色 所处的地位 发挥的作用 角色定位主要有组织管理类 操作执行类和协助建议类 常见的对应动词如下表 例 组织编写年度财务预算 参与编写年度财务预算 岗位说明书填表说明 二 3 动词 每项职权都必须有一个动词 对动词的应用一定要力求准确 明确体现完成该项任务所担负的责任 例子在此不赘述 见前上文示例 岗位说明书常用动词参考与分类决策层管理职权 领导 主持 指导 监督 协调 委派 考核 交办等 决策层业务职权 制定 筹划 审核 审批 批准 签署 核转等 管理层管理职权 组织 安排 督促 布置 提出 处理 解决等 管理层业务职权 拟定 提交 制定 编制