企业管理教练技术整理.pptx

景志国 企业管理教练技术 教练的定义 教练是一个训练他人提高能力的过程 能使受训者获得更好的表现 更大的发展和更高的成就 每个企业的领导都应该成为下属的教练 每个企业组织的成员都需要被教练和自我教练 因为人是企业发展的决定因素 教练让我们在奔向目标的过程中 不仅仅能随时意识到自己正在做什么 需要做什么 怎样做 如何高效地达成目标 更重要的是让我们清晰 我们是谁 作为个人和团队 我们行动的内在源泉和动力是什么 课程内容 思考 行动 反应性学习 面对困难和挑战时 在已有的心智模式和行为模式下 重复着习惯的组织行为 深层次学习 对整体的现状和演进方向有更深层的洞见 学习所带来的行动成为创造未来的重要部分 所有学习都包含思考和行动 对整体不断加深认识深度 提升整体的行动原动力和效能 小提示 我听我忘记 我看我记得 我用我学到 我教我掌握 需要勇气冒险与突破 你的价值观排序是 如何引领员工的价值观 L M S F E 河 领导关注的与员工关注的 员工在想什么 领导者认为员工应该想什么 我们对57家企业员工关注问题的调查 被忽视的 倒U型关系 激励值 表现值 激励与表现的简单关系 激励与表现的递减关系 激励与表现的实验结果 给予足够的激励 员工就会有很好的表现和业绩 理解与执行 理解了 就会执行 企业文化手册的落实 企业文化手册关爱员工篇 领导干部要做到 四个必谈 三个必访 和 两个必到 按照规定做了 就等于落实好了 一 一 总结一下 几个无效的假设 领导关注什么 员工也应该关注什么 如果员工理解了 那么他们就会执行 只要各司其责 就可以保证正常运转 如果给予足够的激励 员工就会有很好的表现 按制度 规定去做了 就等于落实好了 真的是这样 影响领导力的因素 团队成员缺乏信任 以问题为导向 信念限制 价值观冲突 领导者缺乏信心 缺少相应的管理工具和技术 影响领导力的因素 如何把钉子钉在墙上 我们需要 理念 知识 方法 还是 你正经历着什么样的管理者与员工的关系 你想要什么样的关系 1 雇佣关系 简单的交易型 用钱购买劳动力 4 共同影响 承诺投入 共同实现自我价值 3 教练和运动员的关系 挖掘潜能 引发思考 2 管理与被管理的关系 给出指令 纠正问题 诺贝尔经济学家奖金获得者米切尔斯宾思 我觉得奇怪的是 为什么心理学家和哲学家彻底不管 任由经济学家安安静静地去做这种徒劳无功的事 部分原因是几种传统的社会科学和分支相互隔绝 一 二 我们需要什么 一 三 教练时代的来临 农业时代 工业时代 信息时代 土地 机器 人脑 经验型管理旧有模式 全面质量管理过渡模式 人本管理新的模式 管理 领导 教练 管理 领导 教练 管理 领导 教练 教练型领导 沟通力 更充分地影响他人 创造力 获得更大的成功 创造快乐的人生 领导力 使你的部属因你受益 并更好地支持你 一 四 成为教练型领导 绩效 教练式管理训练 绩效 时间 行为 结果 行为 结果 时间 普通管理训练 一 五 教练式管理训练对企业变革时期的影响 管理训练趋势 真正的变革在于人心的转变 重塑心智 一 六 教练型领导者的行为 优化情境领导 高 低 高 关系行为 工作行为 被领导者的状态 授权式 教练式 指令式 合作式 高工作行为低关系行为提供明确的说明和密切监督 解释你的决策并给予对方陈述的机会高工作行为高关系行为 低关系行为低工作行为将决策和执行的职责交给对方 分享思想协助决策高关系行为低工作行为 教练可以优化情境领导 使的领导更成功和有效 您的领导风格权重 您的灵活的领导风格 领导行为效果 情境领导力 基础领导风格 24 18 12 60 6 12 18 24 效果差 效果好 告知 指导 指示 建立 授权 观察 监督 实践 推销 解释 澄清 说服 参与 鼓励 合作 承诺 目标 Goal 现实 Reality 选择 Option 最终行动 Wrap up GROW模式包括了教练的全部内容 加速成长 提高能力 实现高绩效和取得成就 1 主题确定讨论的主题 2 目标Goal就可衡量的结果达成一致 3 现实Reality描述当前情况确定问题 4 选择Option找出所有方案选择最佳方案 5 最终行动Wrap up讨论可能的影响制定行动计划确定支持核查实现的目标 二 一 GROW教练模式 GROW模式问话架构 Goal Reality Option Wrap up 5 3 2 1 4 信念 价值观 信什么 重要的是什么 身份定位 不可替代 愿景 能成就什么 能带来什么行动和改变 能力 有什么技能和素质 行为 具体的行动是什么 学习 沟通 改变的逻辑层次 环境 在什么地点 什么时间 二 二 学习 沟通 改变的逻辑层次 学习 沟通与改变的逻辑层次 结果 环境 愿景 身份 价值观 信念 能力 行为 存在的终极目的我们为什么在这里 你的目标是什么 对自我的感觉我们是谁 追求上述目标时 你是谁 什么对你来说是最重要的 你相信什么 什么样的能力是你希望发展的 你正做得到是什么 你需要做的是什么 什么时间 地点和背景下我们行动 你的环境对你的影响是什么 教练与矫正 二 三 身心逻辑 冰山 水平面 行为 应对方式 感受 喜悦 兴奋 愤怒 恐惧 悲伤 观点 信念 假设 想法 价值观 期待 对自己 对他人 来自他人的期待 渴望 爱 接纳 归属 自由等 我是 灵性 灵魂 生命能量 存在 核心 环境 小提示 当你可以熟练地将这一章讲的三个逻辑框架结合起来用时 那会怎样 你做了什么 你怎么做的 你的感受如何 你怎么看这件事 对你来说什么最重要 你想要什么样的结果 这个结果可以给你带来什么 在 上你是谁 你最想成为什么样的人 二 三 冰山 晤谈架构 教练强有力的语言模式 为你的教练语言注入超凡的力量 三 一 教练型领导者的 米尔顿 语言 米尔顿语言举例 1 也许你可以 2 很显然 你已经意识到 3 我的朋友对我说 有时间多学习学习 为自己充点儿电吧 4 我很好奇 5 我问我自己 要怎样才 6 我不知道这对你是否合适 7 当你 你会发现你很容易 8 我对我自己说 9 你觉得怎样 是否可以 10 当我 总是可以 11 我不想让你现在就决定 12 事情总是这样 当我们愿意去尝试时 就会 三 二 梅塔模式 后设模式 梅塔模式 后设模式 梅塔模式 后设模式 三 三 教练的实用回应技巧清除思想病毒 思想病毒信念 总结 价值观 正面意图 预期 后果预期 经验 感官输入 内在状态 过滤器 思想病毒 一种特定的制造混乱的思想和信念 治愈方法 丰富心灵地图 拓展视野看到更多选择 病毒举例 如果你聪明的话 就不要在对领导抱有幻想 病毒举例 如果你真爱家人 就不要让他们对你的离去没有任何心理准备 原因 教练技术是西方的东西 结果 不适合中国企业 因果 1 意图 你想要的是更适合的管理技术 3 后果 这样的信念常常让我们停止探索 2 重新定义 你的意思是说西方的东西需要结合中国企业的实际有所调整 是吗 5 向上归类 个别技术的调整会影响整个系统吗 6 比喻 教练技术就像工具箱 总有一些工具是你需要的 11 反例 马列主义也是西方的 却给中国带来了深远的影响 8 另一个结果 问题不是是否适合 而是我们要探索怎样更好地实施企业管理 9 世界观 世界500强企业50 以上都在用教练技术 7 改变框架 如果每个人都持这种信念 我们是否会关闭开放的窗口 10 现实检验 如果教练技术适合中国 你怎么知道 13 反攻其身 过分相信这个信念才是不适合的 12 准则层次 更重要的是如何适应 而不是直接否定 14 超越框架 你相信这个 只是因为没有一种技术可以适合所有企业管理 巧妙回应术模型 4 向下归类 西方的技术都不适合中国企业 四 一 教练工具与技术的使用背景 信任空间 目标导向 生理环境 教练技术 四 二 教练模型 四 三 教练的核心 生理 地图 状态 过滤价值观信念语言编码元程序 行为 内部地图图像声音感觉嗅觉味觉自我对话 结果 四 四 改变的内因 内在地图 内在资源 断面理论 4 情感推动行动 5 你相信的都是事实 1 内在的地图指引我们的行动 2 内在的声音辨析行动 3 行动创造结果 天赋 一系列资源经过组合 排列和实践之后形成的一种无意识技能 思维模式 如果你非常形象地想象一个新的习惯 你的大脑就会自然地进行生理上和心理上的神经传导 资源 重塑心智 意识 潜意识 人类心智的运作方式 评判因子 相信什么 不信什么 什么是好的 什么是坏的 什么该做 什么不该做 程序因子 相信任何进入其中的想法 输入什么 决定输出什么 客观意识 主观意识 依环境行动 习惯性非理性思维 意识决定潜意识 当潜意识接受某个观念时 立刻开始实践这个观念 超常知觉力洞察力 接受暗示 五感感知 理性思维 想象力 意志力 四 五 解决问题的方向 目标导向 将您的注意力引向何处 未来 1 认识问题 2 确定目标 3 分析问题 4 寻找解决方案 5 面对目标 发掘资源 唤醒自信 前进 过去 现在 1 问题 3 原因 4解决方案 5 向前 1 感知提问 3 生理环境检测 2 情境提问 4 对问题进行现实分离 解决问题的进程 1 确定问题 解决问题的进程 2 确定目标 教练型领导者的工具 3 从问题到目标 教练型领导者的工具 4 改善关系 用途 化解矛盾冲突改善关系状况 教练的工具 5 直觉决定管理法 两级分类 化解双重约束 教练型领导者的工具 6 换框法 用途 转换观察角度 拓展心灵地图 教练型领导者的工具 情境换框 原情境 新情境 X行为 新行为 任何一个行为在特定的情境下都有意义 教练型领导者的工具 7 情境换框 重构一个新行为 8 六步重构 五 一 五种策略与内在自我激励 动机来源于内在 如果你不使用它来激励自己 你就不可能获得自我管理实效 任务 2 不一致的神经 身份不匹配 6 激励 用感知到的轻松和卓越完成 4 不喜欢该任务 不良表现 5 缺乏技能 高压力 低信心 1 完全循环拖延 恐惧失败 3 不明确的结果 容易分心 你是否真的想要 意识的觉醒 如果你不做你热爱的事情 或者你不热爱你做的事情 那么 你就别指望你的全部天赋能施展出来 你的意识状态每上升一个层次 你内心的自我激励就会随之增强 外界对你的控制就会逐步减少 五 二 提高行动力工具 16 位置4身份 位置3信念 位置2能力 位置1行为 6标准等同 7跟随限制 确定一个行动力差的行为 你一直想做却没有做的事是 激发行为的准则 这件事可以带给你什么 找到阻碍准则 什么阻止了你做这件事 超越限制性准则的高级准则 为了什么可以让你无论如何也要去做 5制衡 引入高层次准则 探索更多选择 但不违背限制性准则 调整内在表象符合最高准则 五 三 提高被领导者的创造力 17 海豚训练模型 休息池 观众 表演池 鱼 哨 奖励的鱼 推动任务完成 鱼 没有哨音 非劳动得鱼 强化关系 训练员 管理者 引发创造力 与 任何一种反对 质疑和相对化的尝试都可能产生以下一种情绪 六 一 引领价值与尊重价值 18 生气 伤害一种价值 悲伤 失去一种价值 恐惧 恐惧 担心价值可能失去 价值本无意义 人赋予其意义 并在每个人内心中有重要程度排序 六 二 给工作赋予意义让自己更有成就感 你会组装多少变形金刚 1 我们对某一事物付出的努力 不仅给它带来改变 同时也改变着对它的评价 付出越多 产生的爱恋越深 2 我们对自己的作品估价过高 误以为别人也会和我们看法相同 3 如果付出巨大努力 仍没有成功 我们就不会产生依恋 所以 有过程 更要有结果 你能理解他们吗 六 三 当价值不被重视