发现商业模式ppt课件.ppt

发现商业模式 目录 1 魏朱商业模式2 案例分析3 读后感 魏朱商业模式 1 一是不断思考谁是你的 利益相关者 二是分析利益相关者有什么价值可以交换三是要设计供应的 交易结构 商业模式是利益相关者的交易结构 企业的创新可以分两类 一类是技术创新 一类是商业模式创新 一项新技术的经济价值仅仅是潜在的 直到她能够被以某种形式商业化后才能具体表现出来 当今企业间的竞争 不是产品之间的竞争 而是商业模式之间的竞争 商业模式的界定 GeoffreyColvin 企业赚钱的方式Rappa 清楚说明一个公司如何通过价值链定位赚钱Weil和Vital 描述为在一个公司的消费者 联盟 供应商间识别产品流 信息流 货币流和参与者主要利益的角色和关系理查德森和艾伦 商业模式包括三个层次 即战略层面 营运层面和经济层面魏朱商业模式定义 利益相关者的交易结构 魏朱商业模式 利益相关者的交易结构 他们认为 完整的商业模式体系包括 定位 业务系统 关键资源能力 盈利模式 自由现金流结构和企业价值六个方面 这六个方面相互影响 构成有机的商业模式体系 定位 定位就是企业应该做什么 它决定企业应该提供什么特征的产品和服务来实现客户的价值 定位是战略选择的结果 是商业模式其他有机部分的起点 战略中的定位决定战略的成败商业模式中定位则是商模的支撑点 此外 商业模式中的定位可以用来帮助理解企业状态 如提供什么样的产品 进入什么样的市场 深入行业价值链哪些环节等 企业如何定位 1 按照企业所销售产品或服务来定义 2 强调针对某类客户群的某些或所有需求定义企业的业务 3 依据企业所处行业价值链环节确定其业务 4 按照企业关键资源能力及其组合来定义其业务 1 质疑法 我们产品满足的是客户什么需求 需要识别产品隐含功能 2 确定合适客户标准 识别客户 通过 如何吸引 确定企业目标客户 3 根据企业资源和能力来选择客户 飞马旅行社 从关键资源能力开始定位 飞马旅行社 资源定位 爱琴海岛旅游服务 自有船只 意大利公司 运输优势 低价 希腊公司 线路拓展 游岛体验 全面 成本 没有考虑飞马自身特点和优势 增强度假体验 购入更小 更现代船只 引入船上娱乐项目 半世纪运营经验是飞马优势 积累大量关于各岛风俗 历史和最佳航线的知识 如家 客户的真正需求是什么 如家从2002年组建到开出第100家连锁酒店 仅用4年零2个月 2004 2006的客房入住率分别为86 8 89 8 和90 业务系统 业务系统是企业达成定位所需要的业务环节 各合作伙伴扮演的角色以及利益相关者合作与交易的方式和内容 飞格达 从利益相关者角度看问题 飞格达商业模式 一是将设计公司变为利益相关者 二是通过增加库存 将交货时间由行内的15天缩短为3天 提升资金周转率 产品组装商 供货 零配件制造商 设计 设计公司 供货 售后服务 供货 售后服务 零配件制造商 设计公司 设计 产品组装商 如何建立业务系统 首先 找到一个合适的定位其次 分析自己的优势 看自己需要什么资源或能力再次 构建一个利益相关者的网络 把第二步中涉及内容统一起来最后 以业务系统为中心 构建起整个商业模式的运营机制 关键资源能力 关键资源能力指让商业模式运转所需要的相对重要的资源和能力任何一种商业模式构建的重点工作质疑就是了解企业所需要的重要资源有哪些 他们是如何分布的以及如何才能获取和建立这些资源和能力 天朗 借船出海 天朗曾是世界最大的琴键开关生产企业 主要供应美的 科龙 格力等大客户 因受2001年大客户出口锐减影响 天朗开始设计生产欧式开关 第四代开关 并降低成本20 形成自由品牌 把产品推向市场 天朗设计欧式开关 天朗具备制造能力 天朗寻求合作伙伴 双赢交易 成功关键环节在于两点 抓住重要环节 做最擅长的事情借船的成功原因 一方面是和你合作有好处 另一方面是不和你合作损失太大 关键在于要有吸引人的关键资源能力和要给合作伙伴提供更多的好处 盈利模式 盈利模式指企业利润来源及方式 从谁那里获得收益 谁可以分担投资或支付成本 设定成本支付和收入来源两个维度 横坐标表示收入来源 纵坐标表示成本来源 产生了12个区域 成本支付 收入来源 上表可以看出 盈利来源不一定是直接客户或者主营业务 而可能是第三方或其他利益相关者 成本和费用也不一定是企业自己承担 可以转移给其他利益相关者 怡亚通 明修栈道 暗度陈仓 怡亚通为顾客提供供应链服务 就是对供应链中的商流 物流 信息流 资金流等进行计划 组织 协调与控制 以寻求建立供 产 销及客户间的企业战略合作伙伴关系 并保证这些供应链成员取得相应绩效和利益的管理过程 表面看 公司以服务收费盈利 采购商 分销商 通过电汇 信用证或保函方式代客户垫付一定货款 总量20 30 垫付货款 短期借款 货物做抵押凭证 以及战略投资者的股权融资 自由现金流结构与企业价值 企业经营过程中产生的现金收入扣除现金投资后的状况 其贴现值反映了采用该商业模式的企业投资价值 商业模式对未来预期自由现金流影响 竞争地位强 商业模式好的企业 传统商业模式 商业模式巧妙的企业超级自由现金流 商业模式差 或者新兴快速成长阶段的企业 商业模式一般的企业 在成长过程中 现金收入开始从负变正 这是由于现金收入随企业规模扩大和竞争地位的增强而递增 但同样随着业务的拓展也需要持续递增的投资 即现金投资总是为负 因此自由现金流期限结构会出现正负交替的模式 竞争能力和商业模式差的企业 现金收入和现金投资一直都为负 销售额可能很大 应收帐款随规模的递增也在扩大 但利润率下降 主要原因是盈利来源单调 同时 应付帐款却随规模递增而减少 轻资产商业模式 商业模式好的企业 现金收入和现金投资都为正 属于超级自由现金流模式 这类企业的现金收入随着规模扩大而递增 固定资产投资则随着企业规模扩大而递减 而营运资本则随企业规模扩大而递减 包括减少应收帐款 获得预收帐款 或是增加应付帐款 轻资产商业模式企业 尽管主业利润率可能会低 但资本收益率好 因此投资价值并不一定低 因为利润率只是基于损益表计算的 没有计算资本消耗 实际上资本市场最终关注的不是利润率 而是资本收益率 轻资产商业模式 通过制造过程外包或合作 租赁 资产证券化 存货融资 应收帐款融资等方式 可以减少单位销售收入所需要的固定资产投资 谈判能力强的企业 只需要很少的运营成本 甚至负的运营成本 投入资本收益率 营业利润 销售收入 其他活动获得的利润 固定资产投入资本 销售收入 运营资本 销售收入 营业利润 销售收入代表竞争格局 竞争激烈的行业企业营业利润率不可能持续高 单位销售收入对应的固定资产投入资本反映了商业模式 单位销售收入对应的运营成本 反映企业与经销商和供应商的谈判地位 利润率低的企业 由于单位销售收入对应的固定资产和营业资本投入的减少 仍可创造比较高的资本收益 Borders与Amazon自由现金流结构比较 盈利稳定 现金收入为正 现金投资规模大 FCF为负 高额营销支出 亏损逐年增加 但无息贷款大及应收账款减少 公司运营资本减少 同时固定资产投资减少 其现金收入为正 案例分析 2 施乐的崛起 施乐 剃须刀 刀片 配件和耗材单独收费 复印机低价销售 300美元 静电复印术 热干法 光影湿法 2000美元 施乐 施乐模式 提供服务和技术 出租复印机 静电复印术 95美元 70 80年代 施乐一直占据着复印机市场 直到80年代佳能进入 佳能的攻击 柯达和IBM后来试图进入复印领域 采用与施乐相同模式 高数量和高速度复印机 但以失败告终 佳能 施乐 大公司和政府机关 小企业和个人用户 自己制造配送复印机 直销队伍出租并融资 经销商和批发商销售 经销网络提供销售服务 施乐模式 剃须刀刀片模式 专业技师维修服务 模块更换代替技师 市场空隙 76 81年 施乐在复印机市场份额从82 下降至35 施乐 佳能两种商业模式对比 雀巢的蒸馏咖啡 雀巢 奈斯布莱索 购买胶囊 雀巢与索伯尔合资 营销支持与机器维修 整体销售 购买机器 特密克斯 办公室和酒店 奈斯布莱索 顾客俱乐部 提供胶囊 雀巢 加入 订购 一般家庭 授权生产 机器生产商 指导控制 销售 机器零售商 销售 雀巢奈斯布莱索商业模式前后对比 读后感