平衡计分卡在A公司人力资源绩效管理中的应用研究

第 1 页共 8 页 平衡计分卡在平衡计分卡在 A A 公司人力资源绩效管理中的应用研究公司人力资源绩效管理中的应用研究 摘要 在 20 世纪末兴起的信息时代 传统的财务性评价指标不能全面地反映组织的绩效 各公司不 再能获得持久的竞争优势 企业需要的是一种可以平衡财务指标的精确性 完整性和未来绩效动因 的方法 而平衡记分卡将各部门的业务战略与流程管理有效的联系在了一起 本文研究了平衡计分 卡在应用过程中的具体步骤和遇到的问题 以及解决措施 关键词 A 公司 平衡记分卡 绩效管理 考核体系 一 引言一 引言 在全球经济一体化 信心技术高速发展的今天 世界各国的企业都面临前所未有的挑战和竞争 为了在企业竞争当中获胜 很多企业都在想法设法提高自己的生产力和改善组织绩效 部分企业通 过组织机构调整 裁员 组织分散化等变革方式 以此来提高自己的竞争力 但是事实证明 上述 措施能够减少一定的成本 但是并不一定能够改善绩效 传统的业绩评价系统大多都是建立在会计 数据的基础上 侧重于以财务业绩评价为主 过分注重企业内部因素 这样导致的后果是不能准确 的揭示业绩改善的关键因素 所以不能够及时的对经营情况进行准确的反馈 这种做法已经不适应 当今的经营环境 也不利于组织的长远发展 企业需要的是一种可以平衡财务指标的精确性 完整 性和未来绩效动因的方法 而平衡计分卡就能做到这些 平衡记分卡的作用在于它对企业的实际运 营能够起到真切的帮助 把平衡记分卡运用到企业各个部门中 将各部门的业务战略与流程管理实 现了有效地对接 从而有效的推动了各部门的考核指标 二 平衡记分卡概述二 平衡记分卡概述 一 平衡记分卡概念 平衡计分卡 BSC 是由 Robert Kaplan 和 David Norton 在 1992 年提出的 它是一种围绕企 业战略目标制订的对企业各个部门及员工进行全面考核的评价体系 通过平衡计分卡把企业的战略 转化为部门和员工在工作中要达到的具体目标 使战略得以落实和细化 最终使战略得以达成 平 衡计分卡从财务 客户 内部流程及学习与发展这四个方面来对战略进行分解 超出了以往单纯依 靠财务指标为主的绩效评价模式 这一新的管理思想对公司战略的全面实施起到了非常重要的作用 平衡计分卡的核心思想是通过财务 客户 内部流程及学习与发展这四个方面的指标之间相互驱动 的因果关系展现出组织的战略发展轨迹 在发展中平衡企业对财务与非财务之间的关系 平衡长期 目标与短期目标之间的关系 平衡企业内部与外部客户之间的关系 平衡企业过往历史与未来发展 的关系等等 使此评价体系更加全面的反映企业综合运营状况 有利于企业的全面管理和长远发展 1 二 平衡计分卡内容 平衡记分卡主要由以下四个层面构成 每个方面又由若干个能反映公司愿景和战略的目标 指 标 目标值 措施等要素构成 1 财务层面 财务业绩指标可以显示企业的战略及其实施和执行是否对改善企业盈利做出贡献 财务目标通 常与获利能力有关 其衡量指标有营业收入 资本报酬率 经济增加值等 也可能是销售额的迅速 提高或创造现金流量 2 客户层面 在平衡记分卡的客户层面 管理者确立了其业务单位将竞争的客户和市场 以及业务单位在这 些目标客户和市场中的衡量指标 客户层面指标通常包括客户满意度 客户保持率 客户获得率 客户盈利率 以及在目标市场中所占的份额 客户层面使业务单位的管理者能够阐明客户和市场战 第 2 页共 8 页 略 从而创造出出色的财务回报 3 内部经营流程层面 在这一层面上 管理者要确认组织擅长的关键的内部流程 这些流程帮助业务单位提供价值主 张 以吸引和留住目标细分市场的客户 并满足股东对卓越财务回报的期望 即组织必须擅长什么 内部流程对组织而言是提高绩效最有力的驱动因素 合理 高效的业务流程有助于培养组织的核心 竞争力 组织为了更好地实施战略 服务股东和客户 不能仅仅依靠以股东和客户为中心的测评指 标 而应将这些指标有效地转化为组织内部的运作目标 融入组织的内部流程 4 学习与成长层面 它确立了企业要创造长期的成长和改善就必须建立的基础框架 确立了未来成功的关键因素 平衡记分卡的前三个层面一般会揭示企业的实际能力与实现突破性业绩所必需的能力之间的差距 为了弥补这个差距 企业必须投资于员工技术的再造 组织程序和日常工作的理顺 这些都是平衡 记分卡学习与成长层面追求的目标 如员工满意度 员工保持率 员工培训和技能等 以及这些指 标的驱动因素 平衡计分卡中的目标和评估指标来源于组织战略 它把组织的使命和战略转化为有形的目标和 衡量指标 BSC 中客户方面 管理者们确认了组织将要参与竞争的客户和市场部分 并将目标转换 成一组指标 如市场份额 客户留住率 客户获得率 顾客满意度 顾客获利水平等 BSC 中的内 部经营过程方面 为吸引和留住目标市场上的客户 满足股东对财务回报的要求 管理者需关注对 客户满意度和实现组织财务目标影响最大的那些内部过程 并为此设立衡量指标 在这一方面 BSC 重视的不是单纯的现有经营过程的改善 而是以确认客户和股东的要求为起点 满足客户和股 东要求为终点的全新的内部经营过程 BSC 中的学习和成长方面确认了组织为了实现长期的业绩而 必须进行的对未来的投资 包括对雇员的能力 组织的信息系统等方面的衡量 组织在上述各方面 的成功必须转化为财务上的最终成功 产品质量 完成订单时间 生产率 新产品开发和客户满意 度方面的改进只有转化为销售额的增加 经营费用的减少和资产周转率的提高 才能为组织带来利 益 因此 BSC 的财务方面列出了组织的财务目标 并衡量战略的实施和执行是否为最终的经营成 果的改善作出贡献 BSC 中的目标和衡量指标是相互联系的 这种联系不仅包括因果关系 而且包 括结果的衡量和引起结果的过程的衡量相结合 最终反映组织战略 2 三 平衡计分卡作用 1 平衡计分卡的出现 使得领导者拥有了可以平衡长期目标和短期目标 内部和外部 确保持 续发展的管理工具 1 长期目标和短期目标的平衡 现实的情况是企业竞争日益白热化 发展速度越来越快 但 要把企业做好 做大 做强 就要做到可持续发展 不但需要我们企业本身注重利润等这些短期目 标 还要把眼光放远 制定出企业持续发展的长期目标 比如说 顾客满意度 客户保持率 员工 满意度 员工培训和技能等这些长期目标 相应的就需要一系列指标来监督企业的发展 那么 平 衡记分卡正是根据这一情况而设计的 它完全能够使企业了解自己的发展情况 2 内部和外部的平衡 平衡计分卡将评价的视线范围由传统上的只注重企业内部评价 扩 大到企业外部 包括股东 顾客 同时以全新的眼光重新认识企业内部 将以往只看内部结果 扩 展到既看结果同时还注意企业内部流程及企业的学习和成长这种企业的无形资产 平衡计分卡还把 企业管理层和员工的学习成长视为将知识转化为发展动力的一个必要渠道 2 大大提高企业整体管理的效率 平衡记分卡所涉及的财务 客户 内部经营流程和学习与成长这四个维度 都是企业未来发展 成功的关键因素 通过平衡记分卡 将这些因素结合起来 可以节约管理者的时间 提高企业整体 管理效率 3 能够提高企业的激励作用 加大员工的参与意识 增强员工归属感 平衡记分卡的特点之一是强调目标管理 它鼓励下属创造性的完成目标 从而可以增强员工的 工作积极性 4 对所要求的成果和这些成果的执行动因之间达到了平衡 第 3 页共 8 页 企业比较清楚它所要达到的目标和产生这些目标的原因 只要正确的找到这些动因 企业才有 可能达到它所要实现的目标 而平衡计分卡正是按照因果关系构建的 三 三 A A 公司人力资源绩效管理情况解析公司人力资源绩效管理情况解析 一 A 公司简介 H 公司是一家中外合资的电器制造企业 公司成立于二十世纪九十年代初 在创立者的辛勤耕 耘下 公司经历了几次重大变革 取得了跨越式的发展 由最初的小家庭作坊发展成为一个集产品 研发 生产制造 销售及售后服务于一体的现代化鞋类生产企业 2010 年年产值已达到 15 亿人民 币 产品主要销往国内外 且已具有相当高的知名度 随着企业的快速发展 企业规模急剧扩大 管理层次越来越多 管理幅度也越来越大 企业虽 然建立了一套管理制度 但仍然存在管理制度不够科学 不健全和执行难等问题 企业的管理问题 特别是企业的绩效评价 考核 问题成为困扰企业管理者和员工的突出问题 二 H 公司绩效评价中存在的主要问题 1 绩效评价指标的制定方式不科学 导致员工目标与企业目标不一致 企业目标难以实现 根据现代人力资源管理理论 企业制定绩效评价指标通常要经过几个步骤 明确企业战略和战 略目标 制定企业绩效评价指标 制定部门评价指标 制定个人评价指标 是一种自上而下 层层 分解的过程 而 H 公司没有比较明确的中长期企业战略 只是在每年的年末制定一个下一年的销售 或利润目标 然后由部门 个人根据自己的职责来制定工作计划 包含绩效评价指标 报总经理批 准 这样的指标制定方式 会使部门 个人不能充分考虑企业战略目标 仅仅停留在关注部门 个 人工作任务的层面上考虑问题 使企业战略目标和部门 或个人 目标脱钩 产生战略稀释现象 致 使企业战略目标落空 2 绩效评价指标体系不健全 管理上出现混乱 绩效评价不仅仅是对过去业绩的评价 更为重要的作用在于通过事先与员工协商确定绩效评价 指标 来引导员工行为 使员工朝着企业希望的目标努力工作 以实现企业的战略目标 通过分析 我们发现 H 公司绩效评价指标体系存在以下问题 缺乏衡量内部流程的指标 企业的业务流程涉及企业内所有的部门 如果各部门 各职位不能 有效地参与 承担相应的职责 业务流程就不可能实现良性运转 无法实现 1 1 2 的协同效应 在 H 公司中 由于各部门 职位之间职责界定不清 许多部门 职位职责出现交叉 同时由于绩效评 价指标由各部门分别制定 造成在绩效评价指标中衡量内部流程的指标缺失 一旦出现问题 无法 界定责任 最后要由总经理来裁定 大多数问题最后都不了了之 造成管理上的无序 缺乏衡量员工发展的指标 H 公司在快速发展的过程中 由于主观和客观方面的原因 企业的 重心一直在销售增长和产能提高上 管理者没有认识到在当今人力资本时代人力资源的重要性 只 注重物质财富的获得 没有重视人力资本的积累 企业的高层管理者缺乏战略管理能力 领导力 人际关系能力等 中层管理人员缺乏指导下属能力 理解沟通能力 开拓创新能力等必备的管理技 能 企业员工整体上文化素质较低 企业的人力资源状况已经不能适应企业快速发展的需要 甚至 在一定程度上阻碍了企业的进一步发展 H 公司绩效评价指标中缺乏衡量员工发展方面的指标 缺乏衡量内部流程方面的指标 大量充 斥着财务指标 使企业 部门 员工只关注工作任务的完成 没有重视员工能力的提高 内部流程 的优化 影响着企业持续 健康 全面的发展 3 绩效评价结果不能有效应用 绩效考核形同虚设 也正是由于以上两个方面的原因 使部门 员工质疑绩效评价结果 管理者面对绩效不佳或出 现问题时 很难界定产生问题的原因或责任人 在很多情况下 只是关注如何采取补救措施 减少 损失 而不能从根本上找到问题发生的根源 再者管理者可能想采取 温情 管理 不倾向于对员 工进行处罚 久而久之 形成恶性循环 产生了 破窗效应 企业的管理制度形同虚设 四 基于平衡计分卡的绩效评价体系的设计与应用四 基于平衡计分卡的绩效评价体系的设计与应用 一 平衡计分卡的绩效评价体系的设计 通过和高层面谈 在明确了 H 公司的战略和愿景后 我们为 H 公司建立了基于平衡计分卡的绩 第 4 页共 8 页 效评价体系 该绩效评价体系有三个层次 公司级平衡计分卡 部门级平衡计分卡 个人平衡计分 卡 1 公司级平衡计分卡 根据 G 公司的愿景与战略 我们从学习与成长 内部流程 顾客和财务四个维度分析 确定支 撑这四个维度的关键成功要素 分解主要评价指标 1 学习与成长维度的计分卡 公司能否继续提高并创造价值 学习与成长 是指公司不 断创新 提升学习能力 改进现有产品和程序 引入新产品 从而增强核心竞争力 为顾客提供更 多优质的产品和良好的服务 最终提高企业经营业绩 学习与成长是其他三个维度的驱动因素 H 公司的学习与成长主要从员工能力的增长 企业自身创新和学习能力的增长以及因学习与成长所带 来的工作环境的吸引力四个方面进行衡量 表 1 表 1 H 公司学习与成长维度的计分卡 关键成功要素主要评价指标 定期培训的数量 绩效改进计划完成率 员工生产率提高率 员工培训 技能拓展的有效性 员工流失率 工作环境吸引力 员工满意度 相对竞争对手产品开发周期 企业创新能力 自行开发产品数量 企业信息化水平 新信息的反应速度企业学习能力 利用新信息的有效性 2 内部流程维度的计分卡 公司必须擅长什么 内部流程维度着重考虑公司内部必须做 什么才能满足顾客的要求 因此内部流程维度的测量指标应当来自对顾客满意度有最大影响的业务 程序 一般涉及企业的改良 创新过程 经营过程和售后服务过程 H 公司是一个集新产品开发 生产 销售及售后服务于一体的制造型企业 其业务流程中对顾客满意度影响最大的包括产品开发 生产制造 销售和售后服务 据此 我们设立了 H 公司内部流程维度的计分卡 表 2 表 2 H 公司内部流程维度的计分卡 关键成功因素主要评价指标 自行开发产品数量 一次开发成功率 订单产品开发计划完成率 自行开发产品投产率 产品开发 样本转移试制的及时性 准时交货率 生产计划完成率 生产现场管理 次品率 返工率 生产制造 产品质量问题处理及时率 销售合同差错率 准时交货率 营销方案的制定 销售 市场宣传的有效性 第 5 页共 8 页 市场动态分析 货款回收及时率 报价的及时率 产品质量问题处理的及时率 问题及时答复率 客户拜访计划完成率 产品售后调查及时性 产品质量问题一次性处理率 售后服务 客户服务投诉率 3 顾客维度的计分卡 实现以生产为中心向以客户为中心转变 中国正处在从计划经济 向市场经济的转变过程中 客户对企业成功的重要性凸显出来 企业经营理念必须从生产为中心向 以客户为中心转变 顾客维度的指标一般有以下 5 类 公司形象 市场份额 顾客满意度 顾客维 持和顾客获取 我们按照这种分类方法对 H 公司的顾客维度指标进行分析 得出顾客维度的计分卡 表 3 表 3 H 公司顾客维度的计分卡 关键成功因素主要评价指标 品牌形象公司形象 商誉的价值 市场份额目标市场占有率 客户满意度客户满意度 客户投诉率 客户流失率客户维持 投诉满意答复率 客户获取新客户增加率 4 财务维度的计分卡 公司怎样满足股东 财务指标是其他三个维度指标的出发点与归 宿 显示了公司的战略及其执行是否有助于利润的增加 根据 H 公司的特点 我们从生存 成功 繁荣三个角度对其财务指标进行分析 表 4 表 4 H 公司财务维度的计分卡 关键成功因素主要评价指标 销售额 资产负债率 经营活动的现金流 速动比率 存货周转率 生存 应收帐款周转率 销售增长率 单位产值费用降低率发展 业务拓展效率 净资产收益率 繁荣 投资回报率 综合以上四个维度的计分卡 表 1 2 3 4 即形成公司级平衡计分卡 表 5 表 5 公司级平衡计分卡 维度关键成功要素主要评价指标 销售额 财务维度生存 资产负债率 第 6 页共 8 页 经营活动的现金流 速动比率 存货周转率 应收帐款周转率 销售增长率 单位产值费用降低率发展 业务拓展效率 净资产收益率繁荣 投资回报率 品牌形象公司形象 商誉的价值 市场份额目标市场占有率 客户满意度客户满意度 客户投诉率 客户流失率客户维持 投诉满意答复率 顾客维度 客户获取新客户增加率 自行开发产品数量 一次开发成功率 订单产品开发计划完成率 自行开发产品投产率 产品开发 样本转移试制的及时性 准时交货率 生产计划完成率 生产现场管理 次品率 返工率 生产制造 产品质量问题处理及时率 销售合同差错率 准时交货率 营销方案的制定 市场宣传的有效性 市场动态分析 货款回收及时率 销售 报价的及时率 产品质量问题处理的及时率 问题及时答复率 客户拜访计划完成率 产品售后调查及时性 产品质量问题一次性处理率 内部流程 售后服务 客户服务投诉率 定期培训的数量 绩效改进计划完成率 员工生产率提高率 员工培训 技能拓展的有效性 学习与成长 工作环境吸引力员工流失率 第 7 页共 8 页 员工满意度 相对竞争对手产品开发周期企业创新能力 自行开发产品数量 企业信息化水平 新信息的反应速度 企业学习能力 利用新信息的有效性 2 部门级平衡计分卡 公司级平衡计分卡表明了衡量公司整体绩效的指标 目标 这些指标 目标的实现离不开公司 内各部门和全体员工的积极参与 因此必须在公司级平衡计分卡的基础上制定出部门 个人的计分 卡 部门级平衡计分卡的制定方法与公司级平衡计分卡制定方法相类似 以愿景与战略为核心 考 虑公司级平衡计分卡的指标和内部客户的期望 结合本部门的关键职能 从财务 顾客 业务流程 和学习与成长四个维度来确定本部门关键成功要素 制定出各关键成功要素的评价指标 H 公司工 艺技术部主要承担产品开发部的技术方案的转化工作 主要职责包括 样品试制 工艺流程的设计 和生门平衡计分卡的制定方法 我们制定了工艺技术部的部门平衡计分卡 表 6 3 表 6 工艺技术部部门级平衡计分卡 维度关键成功要素主要评价指标 财务节约试制费用试制费用节约率 试制样品一次认可率 顾客客户认可样品 客户满意度 工艺流程的科学性 工艺管理 工艺管理体系建设 生产技术问题处理有效性 内部流程 生产工艺问题 技术标准的准确率 技能等级的提高 员工培训 绩效改进计划完成率 员工创新能力工艺改进合理化建设数量 核心员工流失率 学习与成长 员工维持与发 展员工晋升人数 3 个人平衡计分卡 部门的平衡计分卡必须落实到每个员工 个人的计分卡应该从部门计分卡和个人绩效有关的跨 部门流程中分解出来 而不能仅仅考虑个人的工作职责 H 公司工艺技术部试制主管的职责主要是 组织下属进行样品试制 并根据试制中的问题 提出产品设计和工艺流程设计方面的相关合理化建 议来提高设计的合理性等 根据个人平衡计分卡的制定方法 得出工艺技术部试制主管个人计分卡 表 7 表 7 试制主管个人平衡计分卡 维度关键成功要素主要评价指标 财务节约试制费用试制费用节约率 试制样品一次认可率 顾客客户认可样品 客户满意度 内部流程生产技术资料技术标准的准确率 员工培训技能等级的提高 产品设计改进建设数量学习与成长 员工创新能力 工艺改进合理化建设数量 第 8 页共 8 页 员工维持核心员工流失率 二 提升平衡计分卡在企业绩效中的应用 你后面的这些策略和前面得出的平衡计分卡基本没什么关系 具体应用时应该能衡量出企业目前的状况 也就是应该能根据主要评价指标对关键要素进行打分 看企业哪些地方做的好 哪些不好 然后改进 而不是笼统的说什么要有长远规划等 你这写的只能算应用中的注意事项 不是具体应用 五 结论五 结论 本文根据平衡计分卡的的有关理论 结合 H 公司的目前存在的绩效评价中的问题 构建了包括 企业 部门及个人三个层次的平衡计分卡绩效评价体系 为 H 公司持续 全面 健康发展及战略目 标的实现提供支持 本文认为 H 公司平衡记分卡促进了企业发展战略的制定和有效实施 使企业 得到快速成长