避免谈判陷入僵局的技巧

避免谈判陷入僵局的技巧避免谈判陷入僵局的技巧 谈判充满了变数 并不是每次都能够顺利进行 每一位谈 判者或早或晚都将面对谈判的困境 分歧的确令双方都非常难 堪 但又很难避免其发生 其实在实际谈判中真正的僵局少之 又少 很多困境都是有办法解决的 但需要一定的方法 小编 为大家整理了避免谈判陷入僵局的技巧 希望对你有帮助 避免谈判陷入僵局的技巧避免谈判陷入僵局的技巧 面对相持 当谈判进入相持阶段 看似穷途末路 其实有很多解决分 歧的方法 假如你是医疗器械生产企业的销售代表 某天拜访一家 著名的大型医院 当你完成产品介绍后 主治医师紧锁眉头地 看完了报价单 随后一字一句地对你说 你的产品的确非常出 色 就是价格太高 在你之前有两家企业已经找过我 产品功 能基本相同 但价格比你低 10 个百分点 如果你要坚持这个价 位 我们之间没有合作的可能 你公司有严格的规定 只能在 售价的基础上降低 5 个百分点 显然你不能满足对方的要求 认为此次谈判谈判即将结束 有经验的谈判手却不会放弃 因 为他们知道这只是一次普通的相持 此时一定会努力地寻找各 种解决办法 你捧着几种新产品走进家乐福总部的采购办公室 遗憾 的是对方经理甚至没有品尝就把产品推还给你 随后说 你的 产品虽然价格很底 但在我看来没有任何吸引消费者的卖点 目前我店里销售的同类产品都各具特点 我没有必要再引进新 品了 更何况我们衡量产品的方法是单位面积的利润贡献率 我认为你的产品不会有很好的销售前景 会影响到店里的总体 业绩 所以我没办法与你合作 这又是一次普通的相持 我 如果是你就不会轻易放弃努力 当你面对以上两种状况时 我的第一个建议是 不要走进 某一个问题的死胡同 将分歧问题延后讨论 先解决可达成一 致的项目 在谈判的尾声通常会出现大幅度的让步 经验欠佳 的谈判手会认为应该首先解决原则性问题 如果在重大问题上 没有达成一致的意见 那么解决小问题也毫无意义 这是一个 观念上的错误 事实上只有在大部分问题达成一致意见时 谈 判才会简单化 会有助于交易的深入进行 回到在前面的例子 在第一个例子中 虽然分歧出在价格 上面 但主治医师已经认可了你的产品 这就是达成交易的机 会 你可以先把价格的事情暂放一旁 再次深入地介绍产品的 与众不同之处 刺激他的购买欲望 比如 在同类型产品中治 疗效果最佳 你公司具备快捷与完善的售后服务 后期维护费 用低廉等 我相信总能找到几项卖点 假如你在产品特性方面 成功的说服了主治医师后 最后在讨论价格上会占据有利地位 对方同样会做出一定幅度的让步 第二个例子相对简单 因为对方在最重要的价格方面没有 异议 只是担心日后会出现糟糕的销售情况 我认为你首先应 该向对方强调价格上的优势 这是规模效益的前提保证 对于 新产品上市 你公司必然会有一套上市方案 把综合优势逐条 分析给她听 你会发现事情并非你想象的那样困难 第二个建议 更换谈判代表或小组成员往往会产生奇效 随着谈判的深入 双方对议题的分歧慢慢地演变成对人的分歧 很多谈判僵局是人为造成的 双方因为不同的思想而产生不可 调和地隔阂 甚至个人恩怨凌驾于企业利益之上 及时调换谈 判人员可以缓和双方紧张的关系 在团队谈判时 为了整体利 益某位成员会扮演一些不受欢迎的角色 即前面讲到的 黑脸 白脸策略 当谈判进入相持状态时 必要时请这位谈判手离席 请放心 他不会因此感到没有面子 第三个建议 修改交易条件 如果是价格上的分歧 可以 尝试提高付款比例 承担物流运输费用 缩短回款期限 调整 交货时间等办法 找到符合买卖双方利益而总体金额不变的双 赢方式 你在某方面让步的同时 作为回报要求对方在其他问 题也做出让步 切勿在僵局时单方面让步 第四个建议 暂停谈判 双方进一步收集信息 重新评估 谈判方案 进行换位思考 推测对方的替代方案 价格底线以 及谈判压力 判断其下一步的举措 或者讲一些有趣的故事缓 和一下双方的紧张气氛 面对僵局 僵局与相持最大的区别是 谈判双方的各种解决办法都无 法达成一致 致使谈判逐步走向破裂 解决的办法一是请各方 的高层决策人员会晤 缓解双方的压力 在此期间与上层领导 沟通 共同分析目前遇到的困难 制定可执行的应对方案 其 二是请一位中立的第三方充当调解人的角色 很多谈判代表并不愿意自己的上级领导介入谈判 他们认 为这是一种失职的表现 会影响到日后的职业发展 事实上恰 恰相反 这是一种谈判策略 相信你的领导会很乐意在最后时 刻加入谈判 当高层领导出席时 他可以在你不能许诺的事情 上拍板决定 并态度强硬地要求对方做出让步 有时候这是事先 制定的策略 这时对方往往容易妥协 因为他们很清楚 如果 拒不让步此次谈判即将以失败告终 如果你作为上级领导出席谈判时 对方并不会信任你 你 必须给他们一种中立的感觉 让他们认为你参与谈判的目的是 解决问题而不是争取利益 最有效的办法是在介入的初期做出 一些让步 表明你的诚意 当局者迷 旁观者清 谈判双方的思想可能陷入具体问题 之中 很难客观 长远地看待问题 此时中立调解人的进入可 以公正地听取各方的利益 因为不会偏袒某一方 谈判代表会 知无不言 也许还会阐述更多的担心和困难 有助于彼此的深 入了解 当熟知双方的真实需求和利益后 中立调解人可以从 容地对双方进行说服工作 在没有个人利益的情况下 任何调 解语言都具有很强的说服力 最后一点 虽然你会尽力地化解僵局 但还要有放弃谈判 的准备 如果没有足够的心理准备 在谈判期间某个问题上面 出现不坚定的表现 你当然不会告诉对手 但他们不会放过任 何一个表情和微小的动作 你将独自扛起谈判的压力 后果可 想而知 谈判是双方不断地让步最终达到价值交换的一个过程 让 步既需要把握时机又需要掌握一些基本的技巧 也许一个小小 的让步会涉及到整个战略布局 草率让步和寸土不让都是不可 取的 一些谈判者不断重复着毫无原则的让步 不清楚让步的真 实目的 最终的结果往往是将自己逼入绝境 而对手却在静观 其变 这些谈判者除了缺乏对谈判的了解外 也有自身性格的 原因 他们不愿意为了一桩小事伤了面子 坏了情绪 影响日 后的交易 这种对于谈判的理解在业界是非常普遍的 但却是 极端危险的 谈判就是谈判 在工作之外你可以和对方促膝谈心 成为 莫逆之交 但在谈判桌前就要针锋相对 要清楚你代表着是企 业行为而决非个体 你的一个轻易让步可能会使企业利润降低 或者亏损 减少市场的投入甚至影响到员工的收入都说不定 也许没有人认为自己的行为会有如此的后果 但如果每一名谈 判者都抱着如此的心态 那么再优秀的企业也会垮台破产 因性格而改变谈判结果的例子比比皆是 性格软弱的谈判 者更容易做出让步 买家很愿意和这类谈判者共事 他们总会 提出一些难以接受的要求 随后不断地施加压力 迫使谈判者 一次又一次的接受 我认识几位谈判高手 他们在生活上都比 较随意 但在谈判桌上却判若两人 办事雷厉风行 很好的完 成了角色的转变 所以我认为性格不会影响谈判者的成长 只 要把握正常的心态 强化谈判的决心 你就不会轻易地让步 即使你方处于弱势 在谈判中让步的原则是 没有回报 决不让步 不要以为你善意的让步会感动对方 使谈判变为更加简单 而有效 这只是一厢情愿的想法 事实上恰恰相反 在你没有 任何要求的让步下 对方会更加有恃无恐 寸土不让 并且还 会暗示你做出更大的让步 想以让步来换取对方的让步是决不 可能的 要记住 谈判桌前并不是交朋友的场所 一些销售人员认为谈判总需要有一方做出让步 否则谈判 将无法进行下去 这种理念听起来确实不错 但问题是为什么 一定是你先让步呢 你的让步或许使对方会认为你在表示诚意 但老谋深算的对手决不会这么看 他们不会被你的诚意所感动 相反 他们会认为你软弱可欺 谈判的态度会越发强硬起来 会变本加厉来迫使你再次让步 也许你会经历过这样的情景 你千心万苦地开发了一个重 要客户 对方虽然认可了你的产品 但始终不同意接受产品的 价格 你当然不能让煮熟的鸭子飞了 无奈之下做出了价格让 步 但有言在先 下次订货时要按标准价格执行 对方满口答 应 好容易盼到他们再次要货了 出乎你的预料 他们不但不 认可标准价格 还威胁你如果不给予相当的折扣 他们会与其 他的供应商合作 而且永远不再和你来往了 此时此刻 你的 肺可能快要气炸了 但又有什么办法了 他们在这个问题上不 仅不会让步 同时还不会赔偿你的住院费用 所以 当对方要 求你让步时 应该索要一些回报 否则绝对不要让步 记得有一家大型知名超市在北京开业 供应商可以用 蜂拥 而至 来形容 我代表一家弱势品牌与对方进行进店洽谈 谈判 异常艰苦 对方要求十分苛刻 尤其是 60 天帐期实在让人难以 接受 谈判进入了僵局并且随时都有破裂的可能 期间一天 对方采购经理打电话给我 希望我提供一套现场制作的设备 能够吸引更多的消费者 我刚好有一套设备闲置在库房里 但 我却没有当即痛快的答应 记得我是这样回复的 陈经理 我 会回公司尽力协调这件事 在最短的时间给您答复 但您能不 能给我一个正常的货款帐期呢 最后 我赢得了一个平等的合 同 超市因为现做现卖吸引了更多的客流 一次双赢的谈判就 这么形成了 当然不能忽视让步的技巧所起到的作用 即使在谈判陷入僵局的时候也不要轻言让步 不要认为只 有做出让步才会使谈判得以正常的进行 你怎么知道对方一定 不会让步呢 价格永远是让步的焦点 让步的类型有很多种方式 不同 的让步方式会产生不同的结果 假如你代表一家医疗器械销售 公司向某家大型医院洽谈业务 其中一款设备报价是 800 元 你可以将价格降到 720 元成交 因此你谈判的空间是 80 元 怎 样让出这 80 元是值得探讨的 下面是几种常见的让步方式 1 80 元 0 元 0 元 0 元 初级谈判者经常使用此方法 因欠缺实战经验 比较担心 因价格导致谈判的破裂 在初期就把所有的空间全部让出去 如果换位思考 这种让步方法显然是极端错误的 首先对方会 认为你虚高价格 轻易地让出如此之大的幅度 一定还有很大 的让利空间 在价格上继续步步紧逼 这时你已无路可退 即 使交易达成 对方也会怀疑你的诚意 从而影响到下一次的合 作 其次 此方法违背了让步的原则 你的每一次让步要换取 对方相应的回报 你的价格一降到底 将主动权双手奉出 无 法获取对方的任何回报 即使是经验老道的谈判者有时也会犯此错误 买方会使用 各种方法来试探你的底价 通常会拿竞争者的价格给你施加压 力 他们经常对你说 我们很欣赏贵公司的产品 很希望与您 达成交易 但其它公司的报价确实低于你方 如果您保持现价 我们只有选择其它公司合作了 可能你对这句话并不陌生 下 一步你将如何处理 很多人迫于压力会选择降价 但降价一定会 促成交易吗 确实有竞品报价吗 价格是否代表产品的全部 遇到 这种情况时请先找到以上问题的答案 随后再做出你的决定 2 5 元 15 元 25 元 35 元 每个人都不是天生的冒险者 当遇到新鲜事物时总会谨小 慎微 不敢轻易地下结论 有时个人的性格会转化成谈判的风 格 许多谈判者习惯于先让出一小部分 在观察对方的反应后 做出下一个让步行动 比如在初期你先让出 5 元 并告诉对方 这是最后的底限 如此小的幅度对方通常不会同意 要求你再 次让步 于是你分两步让出了 15 元和 25 元 但仍然被对方无 情地拒绝了 为了避免谈判破裂和得到定单 你只能把最后的 35 元全部让给了对方 在你让出所有的谈判幅度后 你会如愿 的拿到定单吗 我认为这桩生意很难成交 道理很简单 在你每 一次让步后 对方所得到的越来越多 你在不经意间使对方形 成了一种期待心理 即使你让出再多 对方也不会满足 这不 仅是谈判的心理也是人类长期形成的思维定势 这种让步方式并不是没有成交的可能 也许对方欠缺谈判 经验 在前两次让步后就达成了交易 可以节省下后面 60 元的 让步幅度 在实际操作中确实有这种可能性 但我认为在谈判 桌上不能存在任何的侥幸心理 谈判本身是一件非常严谨的事 情 要用正确的方法去面对每一次交易 最终提高谈判的成功 率 3 20 元 20 元 20 元 20 元 从表面上看这是一种四平八稳的让步方式 每一次让步幅 度都不大 谈判破裂的风险也较低 实际上 在各种形式的让 步中 任何两次相同的让步都是不可取的 对方虽然不知道你 究竟能让多少 但却了解每次 20 元的让步规律 在你最后一次 让步后对方还会期待下一个 20 元 以上三种典型的让步方式都是错误的 原因在于它们都会 使买方产生更高的期待 正确的方式是 逐步缩小让步的幅度 让买方认为价格已触及底限 不可能再有任何让步了 4 40 元 20 元 15 元 5 元 第一次让步需要比较合理 要充分激起买方的谈判欲望 在谈判中期不要轻易让步 每一次让步幅度都要递减 并且要 求买方在其它方面给予回报 最后的让步要表现出异常的艰难 必要时要使用上级领导策略 引导买方顺着你的思路进行谈判 最终取得双赢的交易 在每一阶段的让步都要与所让步的价值相对应 任何事物 都有其独立的两面性 在一项让步中 双方需求不同 角度不 同 所体现出的价值存在很大的差异性 在你做出让步后得到 对方回报的过程中 双方所得到的价值是否对等是让步的关键 比如在一次交易中 你期望对方缩短结帐期限 你在价格上做 出了让步 而对方的让步却是自行提货 那么此次让步对你而 言是价值的不对等 这里我的