第四章个体心理与管理二激励ppt课件.ppt

第四章个体心理与管理 二 激励 开篇案例 IBM公司 非同一般的激励 美国的IBM公司是世界上最大的计算机制造公司 该公司为了激励科技人员的创新欲望 促进创新成功的进程 在公司内部采取了一系列的别出心裁的激励创新人员的制度 该制度规定 对有创新成功经历者 不仅授予 IBM会员资格 而且对获有这种资格的人 还给予提供5年的时间和必要的物质支持 从而使其有足够的时间和资金进行创新活动 它使创新者获取了实物形式的自主权 这种自主权主要表现在 1 有选择自己所追求的设想的权利 一个人如果没有充分的时间和资金去追求自己的设想 他就不能自由地选择怎样行动 必须等待公司批准 2 有犯错误的权利 没有自己的资金 一个人就要为自己的错误向别人负责 有了自己的资金 他就只须向自己负责 3 有把由成功带来的财富向未来投资的权利 4 有通过自己的勤奋获得利益的权利 IBM公司采用这种奖励一举数得 它既使创新者追求成功的心理得到满足 也是 种经济奖励 它还可以以此留住人才 并促使他们为公司的投资能得到偿还而更加努力地去进行新的创新 思考题 IBM公司采用的这个激励制度为什么会产生如此效果 第一节激励的概念IBM公司成功的激励案例给我们的启示是 人的一切有目的的行为都是出于对某种需要的追求 当人的某种需要得不到满足是 将形成寻求满足需要的动机 在适当的条件下 动机就会导致某种行为 这正是产生激励的起点 管理者就应该从人的需要出发 通过对员工个性的把握 来设计合理的激励机制以解决需求问题 激励一词 源自英文 motivation 意思是刺激 诱导 给予动机或引起动机 通常我们所说的激励是指通过了解人的需要和动机 设计一定的奖惩措施和工作环境 控制和引导人的行为 使其积极努力地朝某一目标前进的行为过程 第二节内容性激励理论一 需要层次理论最著名的管理激励理论当属马斯洛的需要层次理论 他假设每一个人有五个层次的需要 即生理需要 安全需要 爱喝归属需要 尊重需要和自我实现需要 马斯洛认为 当一种需要得到满足后 另一种更高层次的需要就会占据主导地位 个体的需要时逐层上升的 从激励的角度看 如果希望激励某人 就必须了解此人目前所处的需要层次 先满足人的最基本的需要 然后依次向高级发展 二 ERG理论美国耶鲁大学的克雷顿 奥尔德弗于1969年在马斯洛的需要层次理论的基础上提出ERG existence relatedness growth 理论 他把人的需要简化为生存需要 关系需要和成长需要 因而这一理论被称为ERG理论 1 生存需要关系到人的机体的生存 包括衣食住行及工作组织为使其得到这些因素而提供的手段等 2 关系需要指人们对于保持重要的人际关系的要求 3 成长需要指个人谋求发展的内在愿望 GRE理论不强调需要的层次排列顺序 认为人在同一时间可能有不止一种需要在起作用 如果较高层次需要的满足受到抑制的话 那么人们对较低层次的需要渴望会变得更强烈 即 受挫 回归 三 成就动机理论美国管理心理学家戴维 麦克利兰在20世纪50年代后 从社会表现的角度仔细考察人的需要 提出了自己的激励理论 对管理心理学的需要理论做出了重大贡献 麦克利兰指出 除了基本生理需要以外 人的基本需要有三种 1 成就需要 具有挑战性的工作完成以后的成就感会促使人愉快 增加人奋斗的精神 对人的行为起重要影响作用 2 权力需要 指影响和控制别人的一种愿望和驱动力 高权力需要者喜欢承担责任 喜欢竞争性的工作和地位取向的工作环境 3 亲和需要 高亲和需要者渴望友谊 喜欢合作而不是竞争的环境 希望彼此之间的沟通和理解 麦克利兰认为 成就需要时自我实现的主要动机 是人类行为的主要动力之一 成就动机高的人一般成长较快 往往能成长为组织的骨干 因此 成就需要的高低对一个人 一个企业和一个国家的发展和成长 起着特别重要的作用 第二节有效的激励技术与方案 一 员工认可方案及时认可会让员工觉得公司对自己的工作时尊重的 认可是激励员工最好的方式 其行为表现有 对员工表示感谢 公开表扬 对员工表示注意等等 员工感受 自己的工作得到了上司的认可 例 南方李锦记有限公司的 员工认可计划 例 美国伊斯曼 柯达公司的 员工建议制度 员工认可方案是强化理论在管理实践中的应用 紧跟在员工行为之后的 认可 精神奖励或物质奖励 即给予员工正强化物 会导致员工相似行为的反复出现 进而使员工行为符合组织目标 此外 员工认可方案强调 及时 认可 已达到最大的激励效果 二 员工卷入方案 一 参与管理研究表明 在实行员工参与管理制的企业里 通过参与可以使员工对组织目标承担更多的工作积极性 主动性和创造精神 而且还能有效地缓和劳资关系 从而确保企业的经营与管理活动顺利进行 所谓参与管理 又被称为 自上而下的管理 即在不同程度上 组织员工和下级参加组织决策的亚久和讨论 它是员工自我价值实现的重要途径 参与管理的利弊主要体现在以下方面 优点 1 参与管理制提高了参与者的自我价值感和对公司的成就感 2 全面实行参与管理的另一个好处就是减少了制定决策和执行决策之间可能产生的矛盾 使下级了解决策工作的艰难 从而把对上层决策者的怨恨化为一种责任感和同情感 缺点 1 最常见的一种情况是上层管理者忽视了向员工解释参与管理的重要意义这一项工作 2 另一个问题是可能导致员工的自我挫折感 3 最后一个问题是可能出现一种所谓 得寸进尺 的综合症 二 代表参与代表参与是指并非所有员工都直接参与决策 而是以以员工代表的形式参与组织的决策 它最常见的两种形式是 员工监事委员会和董事会代表 员工监事委员会由被任命或推荐选出来的员工组成 当管理者做人事决策时 必须咨询他们的意见 董事会代表是指员工代表作为董事会成员之一 并代表公司全体员工的利益 三 质量圈日本在质量管理上的成功 已为世人所共知 质量圈 或称为质量管理小组 是指在企业各个工作岗位上的员工 为了实现企业的方针和目标 自觉主动地围绕岗位中存在的质量问题 包括商品质量 人员素质 环境质量等 运用质量管理的观点和方法 以提高服务质量为目的而进行活动的小组 四 员工持股计划员工持股计划最早由美国经济学家凯尔索于1967年提出 他的初衷是通过让员工真正成为企业的主人或者所有者 从而更好地协调劳资关系 提高员工积极性和劳动生产率 促进企业持续稳定的发展 员工持股计划的基本内容是 在企业内部或外部设立专门机构 这种机构通过借贷方式形成购股基金 然后帮助员工购买并取得本企业的股票 进而使本企业员工从中分得一定比例 一定数额的股票红利 同时也通过员工持股制度调动员工参与企业经营的积极性 并形成对企业经营者的有效约束 三 浮动工资方案浮动工资 就是劳动者的工资收入随个人劳动成果的多少和企业经济效益的好坏而浮动的一种工资形式 实行浮动工资的最大好处 就是可以把死工资变成活工资 使劳动者的个人利益同他的工资绩效和企业绩效相联系 最常见的浮动工资方案有 计件工资方案 奖金 利润分享计划和收入分享 浮动工资方案是一种基于员工绩效的薪酬方案 根据期望理论 如果员工期望的报酬与其绩效水平不一致 那么员工就会降低其努力程度 相反 如果员工所得报酬与其绩效水平成正比 则员工会继续保持甚至提高努力水平 因此 浮动工资方案与期望理论的原理是相符的 四 技能工资方案20世纪80年代以来 外部环境的变化和企业管理的变革对企业传统的以工作为中心的岗位工资制度产生了巨大的冲击 所谓技能工资 有时也叫做能力工资或者知识工资 它是以员工个人所掌握的知识和技能的广度与深度为基础来支付其工资的