薪酬管理重点整理

第一章 薪酬与薪酬管理概念 第一节 薪酬的概念及功能 1 薪酬是组织对它的员工为组织所做的工作或贡献 包括他们实现的绩效 付出的努力 时间 学识 技能 经验与创造 所付给的相应回报 这实际上是一种公平交易或交换关 系 是员工在向所在组织让渡其劳动或劳务使用权后获得的合法报酬 2 薪酬对雇主的功能 1 增值功能 薪酬是雇主雇佣劳动者 对活动力进行投资的行为表现 2 控制企业成本 通常在大多数企业中薪酬总额要占总成本的 40 90 例如 在制造 业 薪酬成本不低于总成本的 20 服务业高达 80 90 通过合理控制企业的薪 酬成本 企业才能将自身的总成本降低 40 60 3 改善经营绩效 实际上 薪酬是企业向员工传达的一种十分强烈的信息 通过这种信 息 企业可以让员工了解到 什么样的行为和态度是受到鼓励的 什么样的业绩是对 企业有贡献的 这样能引导员工的工作行为 工作态度以及最终绩效向着企业所期望 的方向发展 相反 不合理和不公平的薪酬则会导致员工采取不符合企业利益的行为 这样导致企业经营目标难以实现 4 塑造企业文化 5 支持企业变革 6 合理配置的功能 7 竞争的功能 五力模型 8 导向的功能 3 薪酬对雇员的功能 1 经济保障功能 2 满足安全需求 3 心理激励功能 4 社会信号功能 4 在心理激励方面应掌握的技巧有 1 改变薪酬结构 增强激励性因素 将薪酬分为两类 一类是保健性薪酬或称维护性薪 酬 如工资 固定奖金 社会强制性福利 公司内部统一的福利项目等 另一类是激 励性薪酬 如奖金 物质奖励 股份 培训等 2 改变计酬方式 3 货币性计酬与非货币性计酬相结合 4 个体化的自助福利项目 4 薪酬对社会的功能 体现在对劳动力资源的再配置 第二节 薪酬确定的影响因素 1 薪酬管理的影响因素 1 企业外部影响因素 A 民族文化和风俗习惯 B 国家政策和法律法规 C 社会劳动生产率 社会劳动生产率低 劳动者的薪酬水平就低 社会劳动生产率的变 化主要表现为农业和工业两大部门为社会提供的产品数量的变化 农业劳动生产率的增长 快于工业劳动生产率的增长时 员工的实际薪酬水平有保证的提高 反之亦然 D 劳动力市场供求状况 当社会上可供本企业的劳动总量大于企业需求的总量时 薪酬 水平降低 反之提高 E 物价水平 F 地区及行业薪酬水平 G 工会的力量 2 企业内部影响因素 A 企业经济效益 B 企业薪酬政策 C 企业生命周期 企业与人一样也有一个诞生 成长 成熟和衰落的过程 处于创业初 期的企业 员工的薪酬水平低 处于业务成长期的企业 薪酬水平相对于同一类型企 业较高 且会不断增长 处于成熟稳定期的企业 员工的薪酬水平一般较高 并且其 增长较为稳定 处于衰落期的企业 员工薪酬会下降 D 企业文化 3 员工个人影响因素 A 员工岗职差异 B 员工个体差异 表现为以下方面 员工工作成绩 即劳动贡献大小 工作经验 工作 年限 工作技能 员工接受的教育水平 员工性别差异 员工身体健康状况差异 第三节 薪酬的组成要素 1 薪酬包括两个方面内容 一是实际酬劳或薪资 二是员工福利与服务 也就是间接薪 酬 2 直接薪酬分为固定薪酬和可变薪酬 3 固定薪酬 是一种不根据绩效和最终结果而发生变化的薪酬形式 有基本薪酬和差异 薪酬两类 4 基本薪酬分为三种类型 1 薪水 2 计时工资 3 计件工资 5 差异薪酬 作为基本薪酬的补充 是由于工作时间调整而提供的额外薪酬 有两种形 式 轮班差异薪酬和节假日的差异薪酬 6 可变薪酬分为以下几类 1 佣金 适合销售人员 2 激励机制 根据预先制定的业绩和激励计划来发放 3 奖金 奖金和激励性薪酬是有区别的 奖金通常是在没有预先制定绩效目标或没有已 设定目标的情况下支付的 4 股权激励 通常使用于国际大公司的管理层职员 5 工龄性薪酬 7 间接薪酬一般包括带薪非工作时间 员工个人及其家人的家庭服务 健康以及医疗保健 人寿保险 养老金等 第四节 薪酬管理概述 1 现代人本主义是薪酬管理的指导思想 传统以等价交换为核心的工资管理 被以人为 本 注重员工参与和潜能开发的薪酬管理所取代 2 薪酬管理的目标 1 吸引高素质人才 2 激励员工的工作积极性 3 实现企业和员工目标的协调 4 提升企业的竞争优势 3 薪酬管理与职位设计的关系 职位设计是薪酬管理的基础 4 薪酬管理与员工的招募和甄选的关系 一方面 企业的薪酬设计会对企业的招募和甄 选工作的速度 所获得的员工的数量与质量以及人格特征产生影响 另一方面 企业 所要招募的员工的类型 对于准备招募和甄选的候选员工的知识 经验以及能力水平 所作要求的高低等 又会直接影响到企业的薪酬水平和薪酬结构 5 薪酬管理与培训开发的关系 薪酬管理对企业的培训开发活动能起到很好的支持和引 导作用 有助于引导员工主动接受培训 努力进行自我技能开发 巩固和提高自身的 业务素质 从而增强适应能力 6 薪酬管理与绩效管理的关系 7 薪酬管理与胜任素质模型 胜任素质指与特定组织中特定工作岗位上的人的工作业绩 水平有因果关联的任职者的个体特征和行为 不是所有企业都适合建立以胜任素质为 平台的人力资源管理系统 一般来说 适合建立这种人力资源管理系统的企业包括 知识型员工占主体的高科技企业 服务性员工占主体的服务型企业 组织结构扁平化 网络化和团队化的企业 外界环境变化迅速的企业等 8 薪酬管理与组织文化的关系 一个组织的薪酬体系向员工传递了非常明确的信息 即 企业真正看重的是什么 9 薪酬管理 是指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额 以及报酬结构和报酬形式这样一个过程 10 薪酬管理系统一般要同时达到公平性 有效性和合法性三大目标 所谓有效性 是指 薪酬管理系统在多大程度上能够帮助组织实现预定的经营目标 所谓公平性 是指员工对 于企业薪酬管理系统以及管理过程的公平性 公正性的看法或感知 所谓合法性 是指企 业薪酬管理体系和管理过程是否符合国家的相关法律规定 11 任何一个组织的薪酬管理都必须注意达到以下四个方面的要求 1 薪酬的外部公平性或者外部竞争性 2 薪酬的内部公平性或者内部一致性 3 绩效报酬的公平性 4 薪酬管理过程的公平性 12 薪酬管理中若干重要决策 1 薪酬体系决策 主要任务是明确企业确定员工基本薪酬的基础是什么 目前 国际上 通行的薪酬体系主要有三种 即职位薪酬体系 技能薪酬体系 能力薪酬体系 2 薪酬水平决策 是指企业中各职位 各部门以及整个企业的平均薪酬水平 薪酬水平 决定了企业薪酬的外部竞争性 对企业的薪酬水平决策产生影响的主要因素包括 同 行业或地区中竞争对手支付的薪酬水平 企业的支付能力和薪酬战略 社会生活成本 指数 在集体协商情况下的工会薪酬政策等 3 薪酬结果决策 就是薪酬等级一共有多少级阶梯 相邻的两级阶梯之间的差距有多大 以及决定两个相邻的等级的级差的标准 平均主义和大锅饭的问题在薪酬结构方面有 相当明显的体现 我国许多企业之所以徘徊在想留的人留不住 不想留的人一个也不 走的被动局面中 薪酬结构不合理是一个很重要却被忽视的原因 4 薪酬管理政策决策 主要涉及的是指企业的薪酬成本与预算控制方式以及企业的薪酬 制度 薪酬规定对员工的薪酬水平是否保密的问题 13 现代薪酬管理的发展趋势 1 薪酬内容的全面化 2 薪酬结构的宽带化 3 薪酬制度的透明化 4 福利方式的弹性化 5 薪酬目标的长期化 6 薪酬激励的团队化 第五节 薪酬管理的基础 1 传统薪酬管理经历了三个阶段 1 早期工厂制度阶段 把工资水平降低到最低限度的观点 2 科学管理阶段 围绕工作标准和成本节约展开的薪酬政策 斯坎伦针对团体激励提出 薪酬计划 核心是建议以计划和生产委员会为主体 寻求节省劳动成本的方法和手段 斯坎伦计划独特之处在于 A 对提出的建议实行团体付酬 B 建立讨论和制定节约劳 动技术的联合委员会 C 工人分享的是节省的成本 而不是增加的利润 与马丁魏 茨曼有差别 3 行为科学阶段 适应员工心理需求的薪酬制度 以人为本 2 薪酬理论简介 1 早期的工资理论 西方古典经济学派创立了最早的工资理论 其主要代表人物有威廉 配第 亚当斯密 大卫李嘉图等 A 配第魁奈最低工资理论 最低工资水平 B 穆勒工资基金理论 其观点是工资取决于三个要素 即工人人数 雇佣工人的资本 工资成本与其他成本之间的比例 即工资是资本的函数 W F C C 斯密工资差别理论 其基本观点是造成不同职业和雇员之间工资差别的原因主要有两 大类 一是职业性质 二是工资政策 2 企业工资决定理论 A 边际生产力理论 主要代表人物是英国经济学家费雷德马歇尔和美国经济学家约翰贝 茨克拉克 该理论以雇主追求利润最大化即亚当斯密的经济人假说为前提 其基本思想是 在一个完美竞争的市场上 企业主总是力求他的每一种生产要素获得最大利润 以使每一 种生产要素在生产中都能得到最佳配置 C 集体交涉工资理论 主要观点是工资在一定程度上是劳动力市场上雇主与雇员之间集 体交涉的产物 D 劳动力市场歧视理论 又称雇主歧视理论 主要分析劳动力市场的就业歧视现象 工 资歧视是主要的劳动力市场歧视行为 也是工资差别形成的主要原因之一 劳动力市 场的歧视主要包括 职业歧视和工资歧视 E 人力资本理论 是工资差别内在经济原因的一种理论解释 人力资本含量越高 其劳 动生产率就越高 边际产品价值也就越大 工资越高 反之越小 人力资本理论的建 立 给予体力与脑力劳动者两者之间收入差距一种较为科学的解释 该理论也可以解 释雇主对雇员在职培训行为及培训后工资决定问题 是技能工资 资历工资等能力工 资的主要基础理论之一 F 效率工资理论 认为工人在生产过程中所做出的努力是实际工资的函数 在资本要素 不变的情况下 企业的产出取决于生产过程中投入的劳动要素数量和工人所做出的努 力 要使工人主动地在劳动过程中做出努力 有两种激励机制可以发挥作用 一是把 工资定在较高的水平上 工资越高 劳动效率越高 二是失去工作的威胁也可以促使 工人提供努力 3 企业薪酬管理理论 该理论为员工激励理论 三种代表理论为马斯洛的层次需求理论 麦克利兰的成就激励理论和赫兹伯格的双因素理论 过程型激励是研究影响人们行为 的因素之间的关联性以及激励的过程 比较有代表性的理论包括 弗鲁姆的期望理论 斯金纳的强化理论 洛克的目标设置理论等 4 企业薪酬分配理论 A 公平理论 由亚当斯提出 该理论认为 决定员工对工资收入的认可往往不是绝对收 入 而是相对收入以及本人对公平的认识 B 分享经济理论 马丁魏茨曼提出 他认为资本主义的弊端不是在生产而是在于分配制 度的不合理 特别是员工报酬分配制度的不合理 利润增加 分享比例增加 利润减 少 分享比例减少 工资随利润增减而变动 该理论主张雇员工资与企业利润挂钩 因为当企业利润减少时 雇员规模不变 工资水平就下降 而且随着个人规模的增加 工资继续下滑 即单位劳动成本随就业量增加而下降 边际劳动成本低于平均劳动成 本 第二章 战略性薪酬管理 第一节 战略性薪酬管理 1 传统薪酬体系存在的问题 1 缺乏弹性 激励效果不佳 2 缺少凝聚力 不利于团队合作 3 阻碍企业的发展战略 4 不适应组织的扁平化 2 战略性薪酬管理的必要性 薪酬以及有效的薪酬管理对于一个组织具有很多方面的有利作用 1 激励个人 团队从而使组织总体绩效得到改善 2 强化企业的核心价值观与组织文化 3 推动和方便组织变革的实现 4 有效降低企业的管理成本 5 减少员工对薪酬制度的不满 减少矛盾冲突等 3 战略性薪酬管理的核心是做出一系列的战略性薪酬决策 薪酬本身并不能领导企业的变革过程 不能界定应当进行何种变革 也不能决定应当建立 何种价值观 更不能取代有效的领导 因此 在大多数情况下 薪酬制度与薪酬政策应当 是服从于而不是领导企业的总体经营战略以及与之相关的其他人力资源管理政策 做为企 业赢得竞争优势的一个重要手段 薪酬以及薪酬管理必须能够支持企业的经营战略 与企 业的文化兼容 并且具备对外界压力做出快速反应的能力 4 战略性薪酬管理对企业人力资源管理的要求 1 与组织的战略目标紧密联系 IBM 公司的变革过程体现了企业薪酬战略与组织战略 调整之间的对应关系 2 减少事务性活动在薪酬管理中所占比重 日常管理活动 服务与沟通活动以及战略规 划活动三者之间所花费的时间比重大约是 70 20 10 而在实行了战略性薪酬管 理的组织中 三者之间的时间比重则转变成为 20 50 30 左右 3 实现日常薪酬管理活动的自动化 4 积极承担新的人力资源管理角色 5 实现战略性薪酬管理的要点环节 1 通过战略性薪酬管理增强执行力 A 要明确思路 B 要理顺二者关系 C 有针对性地 调整 改进薪酬制度 以增强执行力 2 通过战略性薪酬管理提升企业竞争力 A 要明确工作重点 B 要理顺三者关系 C 有 针对性地调整 改进薪酬制度 促进提升竞争力 6 战略性薪酬管理四大误区 1 没有薪酬沟通环节 2 高薪就是高激励 3 加班加点不加钱 4 盲目开展培训 第二节 企业战略与战略性薪酬管理 1 企业战略通常可划分为两个层次 一是企业的发展战略 二是企业的经营战略或竞争 战略 企业战略通常包括成长战略 稳定战略 收缩战略 2 成长战略是一种关注市场开发 产品开发 创新以及合并内容的战略 它可划分为内 部成长战略和外部成长战略 3 企业强烈希望将员工的收入与企业的经营业绩挂钩 除了在薪酬中降低稳定薪酬部分 所占的比重外 许多企业往往还力图实行员工股所有权计划 以鼓励员工与企业共担 风险 4 竞争战略与薪酬战略 经营战略 1 创新战略 是以产品的创新以及产品生命周期的缩短为导向的一种竞争战略 2 成本领袖战略 也就是低成本战略 即在产品本身的质量大题相同的情况下 企业可以 以低于竞争对手的价格向客户提供产品这样一种竞争战略 在薪酬构成方面 这种企业通 常会采取一定的措施提高浮动薪酬或奖金在薪酬构成中的比重 这一方面是为了控制总成 本的支出 不至于由于薪酬成本的失控导致产品成本上升 另一方面也是为激励员工降低 成本 提高生产效率 3 客户中心战略 是一种以提高客户服务质量 服务效率 服务速度等来赢得竞争优势的 战略 5 薪酬战略与发展阶段的关系 P60 图 第三节 从传统薪酬战略到全面报酬战略 1 公司给受聘者支付的薪酬分成外在的和内在的两大类 两者的组合 成为全面薪酬 外在的激励主要是指为受聘者提供的可量化的货币性价值 比如 基本工资 奖金等 短期激励薪酬 股票期权等长期激励薪资 失业保险金 医疗保险等货币性的福利 以及公司支付的其他各种货币性的开支 如住房津贴 俱乐部成员卡 公司配车等 2 内在的激励则是指那些给员工提供的不能以量化的货币形式变现的各种奖励价值 比 如 对上司的满意度 为完成工作而提供的各种顺手的工具 培训的机会 提高个人 名望的机会 吸引人的公司文化 相互配合的工作环境以及公司对个人的表彰和谢意 等 3 在全面薪酬战略下 是以绩效为基础的可变薪酬 不同的薪酬构成要素所扮演的角色 和作用也出现了变化 P62 1 基本薪酬方面 2 可变薪酬方面 3 福利方面 4 全面薪酬战略的特性 1 战略性 2 激励性 3 灵活性 4 创新性 5 沟通 5 全面薪酬战略的构成 1 奖酬激励 有三种表现形式 谈判工资制度 项目奖金激励 股票期权激励 2 福利激励 有以下几个方面构成 强制性福利 菜单式福利 特殊性福利 第三章 工作分析及工作评价与内部薪酬平衡 第一节 工作分析 工作评价与薪酬设计的关系 1 公平性和竞争性是企业薪酬管理的两个基本原则 2 内部薪酬结构可以划分为基于职务的薪酬结构和基于员工的薪酬结构 3 工作分析是指对某项工作的诸多特性及有关事项进行分析 并收集两方面的信息资料 一是工作的内容和实质 如工作性质 程序 环境 责任 工具材料 难易程度等 二是执行此项工作的人应具备的知识 技能 能力 经验等资格条件 4 工作分析最常见的结果包括工作描述和工作说明书 又称任职资格 职务规范 5 职务薪酬结构所使用的评价方法就是工作评价 又称职务评价 6 工作评价指从具体职务整体出发 或者选择反映职务状况的多种因素 测定各因素的 作用和重要程度 经过分析与综合 得出职务相对价值 以此作为职务等级评定和工 资分配的依据 衡量企业内部具体职务的价值 并建立各职务价值间的相对关系是工 作评价的主要目的 简而言之 工作评价就是通过科学的手段决定某一职务在组织内 重要性的系统化程序 7 工作评价特别注意两点 一是工作评价和工作分析一样 都是对事不对人 即对象是 企业中的职务岗位 而不是任职者本人 二是工作评价衡量职务的相对价值而非绝对 价值 只是为了使职位之间有对比的基础 8 一般来说 企业可从职务 技能 能力方面确定支付给员工的工资 1 职务薪酬结构 是以职务为基础制定基本工资 从而建立的薪酬结构成为职务导向的 薪酬结构 优点 充分体现薪酬的内部公平性 任务越重 责任越大 环境越差 相对贡献越大 任 职者的资格条件高 报酬高 这种结构设计操作简单 管理成本低 能激发员工的积极性 缺点 不利于培养组织和员工对外部环境变化快速反应的能力 适用范围 适用于职务内容明确 规范 标准 组织结构稳定 外部环境变化不大且企业 存在较多职级以有足够的空间拉开不同职务间的差距的企业 2 技能薪酬结构 指根据员工所掌握的与工作有关的技能的深度和广度来支付基本工资 优点 能激励员工不断开发新的知识技能 能够适应技术的快速变革 提高灵活性 缺点 短期内会增加人力资源培训成本 培训投入与利润之间无必然联系 适用于工作比较具体且容易界定的岗位 如操作员 技术员及办公室人员 3 能力薪酬结构 是根据员工的能力水平来支付基本工资 优点 能激励员工不断开发新的知识技能 能够适应技术的快速变革 提高灵活性 缺点 培训成本大 能力指标的界定和衡量难度大 容易产生不满和冲突 适用于复杂性工作 9 需要收集的信息类型 1 内部和外部的环境信息 2 与工作有关的信息 3 与任职者有关的信息 10 工作信息的收集方法 P84 P88 的图 1 访谈法 有个别访谈法 集体访谈法 主管访谈法 优点 能随机应变 辅助其他信息的手段 能够发现员工的态度 并及时调整 缺点 即时性 随意性 花费大量的人力和时间 2 问卷调查法 结构性问卷 给出问题和答案进行选择 和开放性问卷 只给问题不给 答案 优点 简单易行 短时间内可获得信息 可在上班时间外进行 不影响正常工作 收集的 信息内容广泛 缺点 设计难度大 需要进行反复预先测试 成本高 无法及时了解被调查者的配合程度 影响数据信息的质量 3 观察法 优点 信息全面准确 缺点 4 工作参与法 优点 信息真实 能找出工作流程及工作方法中的不合理之处 缺点 5 工作日志法 优点 前期的直接成本较小 能获得大量的准确的信息 能得到许多重要的内容 缺点 会加大员工的工作负担 也可能会夸大其工作的重要性 后期整理工作也较负责 6 关键事件法 优点 缺点 需要专业人士参与且花费时间较多 第三节 工作评价技术 1 工作评价的主要方法 1 定性分析法 分为排序法和分类法 A 排序法可分为交替排序法和配对比较法两种 优点 简单 快捷 初期费用低 容易理解和应用 可在短期内完成 缺点 主观因素较大 要求对所有的职位都非常了解 需进行比较的次数较多 只能提供 工作之间的相对价值的排列次序 而不能体现其具体差距 B 分类法 又称归类法 套级分类法 优点 简单 清晰 适应性强 容易操作 容易理解和接受 缺点 工作类别划分的细度不容易掌握 对职位说明书提出较高的要求 2 定量分析法 是以确定薪酬要素作为工作评价的基础 有评分法 因素比较法 点数法 和海式工作评价系统 A 评分法 P92 优点 客观性强 具有可靠性 缺点 需要更多的工作评价人员参与 工作内容繁琐 投入时间长 主观因素较强 对评 价人员的专业技能和实际经验要求高 B 因素比较法 起源于评分法 是指首先选择典型职务做为标准职务即评价标杆 然后 按薪酬要素对标准职务进行评分定级 制定出标准职务分级表 再将待评价的职务与 标准职务分级表对比 通过对比确定位置 具有排列法和评分法的特征 优点 简化了评价工作 耗时较少 评价结果较为公正 缺点 主观意识强 C 点数法 薪点法 是指先对职务进行分类 然后对每一类职务选择相应的薪酬要素 进行分级与点数配置 将该类别中的待评价职务与薪酬要素体系进行比较 取得评价 职务的相对工作值 进一步得到职务等级 并据此定出职务工资结构 优点 评价结果具有客观性 相对公平性 缺点 难度高 费时费力 成本投入大 专有性强 D 海氏工作评价系统 实质上是一种评分法 是定量分析法中的一种 P97 100 海氏工作评价系统的薪酬要素 分为三个一级指标和八个二级指标 一级指标 技能水 平 解决问题的能力职务责任 专业知 识 思维环境行动自由度 管理技 能 思维难度对最终结果的作用二级指标 人际技 能 对最终结果的经济性影响 第四章 薪酬水平及其外部竞争性 第一节 薪酬水平及其外部竞争性决策 1 任何企业的薪酬设计都必须满足四个方面的要求 这就是薪酬的内部一致性 外部竞 争性 绩效报酬的公平性以及薪酬管理过程的公平性 2 薪酬水平指组织之间的薪酬关系 组织相对于其竞争对手的薪酬水平的高低 3 薪酬的外部竞争性在实质上是指企业的薪酬水平的高低以 i 由此产生的企业在劳动力市 场上所形成的竞争能力的大小 4 企业之间的薪酬水平的比较更多的是体现在类似职位或者类似职位族之间的比较 而 不是一般意义上两个组织之间全体员工的平均薪酬水平的比较 5 在我国国有企业中 如银行 电力 保险 证券等行业的整体薪酬水平很高 而在内 部收入差距方面 对高技能者的报酬相对不足 而对第技能值的报酬又相对过高 结 果这些企业在市场化程度越来越高 外部市场的竞争压力日趋增大情况下 许多高技 能人才纷纷辞职 另谋高就 重要与不重要的薪酬级差不明显 6 薪酬水平及外部竞争性的作用 1 控制劳动力成本 2 吸引 激励和留住员工 管理人员 事务类人员以及小时工人都将薪酬看成是第一位 的就业要素 只有技术人员将薪酬看成是第二位的就业要素 而将技能提高看成是第 一位的就业要素 3 塑造企业形象 7 薪酬水平及其外部竞争性决策的类型 考图形 P111 113 1 薪酬领袖政策 又称领先型薪酬政策 对于那些规模较大 投资回报率较高 薪酬成 本在企业经营总成本中所占的比重较低 在产品市场上的竞争者少的企业适用此政策 2 市场追随政策 又称市场匹配政策 根据市场平均薪酬水平来确定本企业的薪酬定位 的一种常用做法 3 拖后政策 4 混合政策 是指根据职位的类型或者员工的类型来分别制定不同的薪酬水平决策 而 不是对所有的职位和员工均采用相同的薪酬水平定位 A 在总的薪酬的市场价值方面处于高于一般市场平均水平 在基于薪酬方面处于稍微低 一点的拖后地位 同时 在激励性薪酬方面则处于比平均水平高很多的领先地位 B 混合政策最大的优点是灵活性和针对性 一方面 对于劳动力市场上的稀缺人才以及 企业希望长期保留的核心职位上的人才采取薪酬领袖政策 另一方面 对于劳动力市 场上的富余劳动力以及企业内部低级职位上的员工采取市场追随政策甚至拖后政策 8 劳动力市场的运行机制 1 劳动力需求 2 劳动力供给 是指一个特定的人口群体所能承担的工作总量 受四个方面因素的影响 劳动力参与率 人们愿意提供的工作时间总数 员工受过的教育培训及其技能水平 员工在工作过程中付出的努力水平 3 对劳动力市场理论的补充与修正 有以下理论 A 补偿性工资差别理论 是指在知识技能水平方面没有本质差异的劳动者 而是由劳动 者所从事工作的工作条件和社会环境优劣不同而产生的薪酬水平差异 即两种不同的 工作要求从业者具备的技能水平等因素没有太大差异 只是因为工作本身的条件和社 会环境对从业者有不利影响 如果企业想要雇佣到适合本企业工作的劳动者 则必须 支付较高的薪酬水平 B 效率工资理论 是指一家企业所支付的薪酬高于市场通行工作率时的薪酬水平 C 保留工资理论 心理价位 D 市场搜寻理论 此理论关注的是劳动力市场上雇佣双方之间的相互寻觅和相互匹配过 程 E 信号模型理论 在双方信息不对称的情况下 劳动力供求双方都会力图向对方发送一 些信号 以使对方能从自己所发出的信号中得到更多的信息 从而强化认识 9 劳动力市场对薪酬水平的影响 1 劳动力市场的供求关系 2 劳动力价格水平 3 现行的工资率 10 行业因素对薪酬水平的影响 1 产品市场上的竞争程度 2 企业产品的市场需求水平 11 企业特征对薪酬水平的影响 1 企业财务状况 2 企业经营状况 3 企业的发展阶段 4 薪酬政策 5 企业文化 6 人才价值观 第二节 市场薪酬调查 1 薪酬调查的功能 1 为企业的薪酬调整提供参考 2 为企业新岗位的薪酬定位提供依据 3 估计竞争对手的人力成本 4 为特定的人力资源问题提供解决方案 2 薪酬调查的主要内容 1 薪酬包括内部薪酬和外部薪酬 薪酬调查针对的是外部薪酬 其内容有薪酬水平调查和 薪酬结果调查 2 薪酬结构涉及职位等级 不同等级间的薪酬级差 决定职位等级和薪酬级差的标准 同 时还包括货币薪酬和非货币薪酬之间的比例 货币薪酬中固定薪酬和浮动薪酬之间的比例 非货币薪酬中福利的范围 类型 支付方式等内容 3 薪酬调查的方法 1 文案调查法 又称资料查阅法 间接调查法 资料分析法或室内研究法 2 访谈法 3 问卷调查法 4 薪酬调查的流程 P125 134 1 薪酬的战略性分析 决定被调查的对象 2 确定薪酬调查方式 3 展开调查 4 薪酬调查结果分析 即使是工作内容基本相同的同种职位 在不同的企业中所获得的报酬也有可能会出现很大 的差距 所以我们不能指望通过调查所得到的某一职位的多个薪酬数据是高度集中的 这 主要与以下几个方面有关 特定企业的薪酬哲学和文化不同 职位在不同的企业中对企业 的价值不同 在职者在该职位上工作时间长短不同 在职者在该职位浮动范围之中的某一 点上是不确定的 不同的行业之间存在不同的惯例 不同企业所处的地理位置和劳动力市 场存在差异等 第五章 薪酬体系设计 第一节 薪酬结构设计概述 1 薪酬结构 是指在同一组织内部不同职位或不同技能薪酬水平的排列形式 它强调薪酬 水平等级的多少 不同薪酬水平之间级差的大小 以及决定薪酬级差的标准 2 薪酬结构的内容 薪酬结构一般包含以下三方面内容 组织内部以职位或等级区分的薪 酬等级的数量 同一薪酬等级内部的薪酬变动范围 相邻两个薪酬等级之间的交叉与重叠 关系 3 薪酬结构包括纵向和横向两个维度 纵向维度主要是指组织内不同职位 不同能力员工 的薪酬等级和标准 横向维度指构成外在薪酬的各种形式如基本薪酬 激励性薪酬 福利 的比重 P141 图 4 薪酬结构的设计方法主要包括两种 工作评价法和非工作评价法 1 工作评价法包括基准职位定价法和设定工资调整法 基准职位定价法主要是利用市场 薪酬调查来获取基准职位的市场薪酬水平 并利用对基准职位的工作评价结果来建立 薪酬政策线 进而确定薪酬结构 设定工资调整法是企业根据经营状况设定基准的薪 酬标准 2 非工作评价法包括直接定价法和当前工资调整法 直接定价法是指企业所有职位的薪 酬完全由外部市场决定 根据外部市场职位的薪酬水平直接建立企业的内部薪酬结构 当前工资调整法是指在当前工资的基础上对原企业薪酬结构进行调整或再设计 其本 质是对员工利益进行再分配 这种调整有利于满足企业的内部管理需要 6 企业薪酬结果设计必须遵守一定的原则 1 战略导向原则 是先从企业战略角度进行分析 再在制定薪酬政策和制度时必须体现企 业发展的战略要求 2 内部一致性原则 是体现内部工作价值一致性的原则 也称为基于岗位价值付薪的原则 3 外部竞争性原则 具体为按照市场价格付薪的原则 一般来说 对企业薪酬等级结构即 纵向结构的设计中 应主要关注与工作价值和市场工资率相一致的原则 而员工薪酬要素 结构即横向结构的设计中 应主要关注与员工的能力与贡献相一致的原则 4 经济性原则 强调企业设计薪酬结构时必须充分考虑企业自身发展的特点和支付能力 它包含 2 个方面的含义 短期看 企业的销售收入扣除各项非人工费用和成本后 能够支 付企业所有员工的薪酬 长期看 企业在支付所有员工的薪酬及补偿所用非人工费用和成 本后要有盈余 这样才能支撑企业追加和扩大投资并获得可持续发展 5 激励性原则 要求企业在内部各类 各级别的薪酬水平上适当地拉开差距 从而体现出 按能力 按绩效分配的原则 7 影响薪酬结构设计的因素 1 外部因素 包括文化与风俗习惯 市场竞争压力 政府政策 法律和法规 2 组织因素 包括所用技术 组织设计 薪酬结构要支持的人力资源政策包括薪酬政策 组织战略 工作设计 人力资源政策 3 内部劳动力市场 把内部因素与外部因素统一起来 4 雇员的接受程度 决定企业薪酬结构的关键因素 8 传统的薪酬结构设计的类型 看图判断类型 几种类型的优缺点 1 以职位为导向的薪酬结构 P148 2 以能力为导向的薪酬结构 P148 3 以绩效为导向的薪酬结构 P149 4 组合薪酬结构 P149 第二节 薪酬结构的横向设计 1 职位分析 职位描述 职位评价过程的最终结果是一个报酬结构和工作的等级 这种 等级是组织内部一致性的体现 2 在横向薪酬设计上具体体现在固定薪酬与浮动薪酬的比例设计以及短期薪酬与长期薪 酬的比例设计上 3 固定薪酬与可变薪酬之间的比例设计 1 固定薪酬与浮动薪酬的不同作用 2 固定薪酬与浮动薪酬的组合模式 考比例 A 职位评价的结果 职位越高 固定薪酬比例越低 行政类职位分为基础层 骨干层以及核心层 每个层级固 定薪酬与浮动薪酬的比例又是不同的 基层员工的基本薪酬可能占 70 80 骨干员工为 50 70 核心员工可能在 40 60 营销 项目和业务等部门 员工薪酬的 40 左右 为固定工资 60 左右为浮动工资 采购管理 人力资源 客户服务等部门 这一比例结 构为 60 40 行政 财务等部门 这一比例为 70 30 后勤 支持部门 这一比例可以为 80 20 但激励因素一旦小于 20 效果就不佳 B 企业发展阶段 P153 5 1 企业的发展阶段与薪酬模式的选择 发展阶段模式策略 初创高稳定模式高基本薪酬 发展高弹性模式高奖金 成熟折中模式弹性的高基本薪酬 衰退高稳定模式高基本薪酬 C 薪酬组合政策 看图考类型 P154 4 确定不同员工的薪酬结构比例 1 固定薪酬与浮动薪酬的比例应与职位的特点相结合 2 固定薪酬与浮动薪酬的比例应与企业的激励要求和员工的情况相结合 5 短期薪酬与长期薪酬之间的比例设计 越是高层人员越侧重长期薪酬 关键人员 侧重 长期薪酬 短期薪酬主要包括员工的基本工资和短期资金 长期薪酬主要包括员工所获得的股票 股 票期权等 短期与长期薪酬之间的比例通常跟员工的等级层次和工作性质有关 虽然高层管理人员的总体薪酬强调长期或递延形式而不是短期的奖励 但从管理者个人的 角度上讲 他们往往不大愿意接受长期激励 因为风险太大 而且不易确切地判断未来绩 效的变化 短期薪酬和长期薪酬之间的比例还与企业的业务性质或行业特点有很大关系 一般而言 在一些有较广阔发展前景的风险型企业或行业中 如新兴行业 高科技行业中 长期激励 的实施较普遍 长期激励占员工总收入的百分比也较高 在传统行业中 企业的发展空间 不大 不具备高成长性的特点 对人员的要求不高 员工对企业的长期发展影响甚小 因 而主要应强调即时的激励 长期薪酬的比例应偏小 对于事关人们日常生活保障的垄断性 的基础性行业而言 其多为无风险或低风险经营 经营业绩平稳 企业的业绩与员工的关 系也不十分明显和直接 因而并不适合长期激励的薪酬形式 总之 在薪酬结构的横向设计中 要注意体现激励对称的思想 使员工承担的责任与薪酬 形式对称 利用股权的金手铐作用 拴住经理人才 研发人员 高级技术工人等关键员工 并以多种激励形式的组合达到让员工满意的效果 第三节 薪酬结构的纵向设计 1 薪酬结构的纵向设计主要是针对职位和技能 能力薪酬体系而言 也就是固定工资这一 块 2 政府 工会 劳动力市场决定最低薪酬水平 而组织的经营状况和总经理的薪酬决定 最高薪酬水平 即劳动力市场竞争决定最低薪酬水平 而产品市场决定最高薪酬水平 3 确定薪酬等级数目时应考虑以下几个主要因素 1 职位的数量与相似性 2 企业的薪酬管理政策 3 企业文化 4 薪酬管理上的便利 5 晋升政策 4 薪酬区间的中位值或中指又称为控制点 是一个很重要的薪酬点 企业的薪酬政策线 或薪酬结构特征线是根据各个薪酬等级的中位值建立起来的 是薪酬结构管理中的一 个非常重要的因素 5 一般来说 中位值是根据外部市场薪酬调查数据和内部职位评价数据通过回归分析的 方式确定 影响因素主要有现行市场工资水平 中位值通常代表该职位等级在外部劳 动力市场上的平均薪酬水平 6 与薪酬区间的中位值相关的一个薪酬成本管理工具是薪酬比较率或薪酬市场比较率 7 薪酬级差 是指相邻薪酬等级中位值之间的差距 即中位值级差 级差是决定薪酬差 别的一个基本的设计指标 中位值的增长幅度可由相邻两个薪酬等级中位值的增长百 分比来表示 通常为 3 20 级差有两种数学表达方式 一种是薪酬等级间的绝对薪酬数值差距 一种是薪酬系数的形 式 8 确定合适的薪酬级差 主要存在以下五个主要因素 1 薪酬级差的大小与等级数的多少成反比关系 2 薪酬等级越少 薪酬级差就越大 3 等级之间的劳动差别越大 薪酬级差越大 4 薪酬级差越大 可能会使薪酬成本超过企业支付能力 5 薪酬级差主要对处于低一级的员工产生激励作用 而对处于高一级的员工的激励作用 不大 级差较大 员工晋升的动力也大 级差很小 则会失去激励作用 8 薪酬区间 顶薪点 H 起薪点 L P162 例题 薪酬变动比率 薪酬变动范围 起薪点 100 起薪点 中位值 1 薪酬变动比率 2 顶薪点 中位值 1 薪酬变动比率 2 中位值 顶薪点 起薪点 2 9 同一薪酬结构中相邻薪酬等级之间的交叉与重叠设计 考图 适用范围 P164 相邻薪酬等级之间的关系有三种基本类型 分离式 接合式 重叠式 某些高科技制造企业 为了拉大薪酬差异 在科技人员 管理人员与普通工人之间可以采 用分离的模式 而对与一些大型企业而言 各薪酬等级间还存在更为复杂的关系模式 如 在低等级间采用重叠模式 而在高等级间采用接合模式或分离模式 或者在低等级间采用 重叠或接合模式 而在高等级间采用分离模式等 第四节 宽带薪酬结构设计 1 宽带薪酬始于 20 世纪 90 年代 是一种与企业组织扁平化 流程再造等管理战略与理 念相配套的新型薪酬结构 2 宽带薪酬体系设计模型的内容 P167 图 1 首先 依据企业的核心价值观以及整个企业的战略目标来制定企业的人力资源战略 使人力资源部门成为企业的战略伙伴 2 根据企业的人力资源战略 以及影响企业的内 外部因素来制定符合企业需要的薪酬 战略 3 根据企业的组织结构特点及工作性质选择合适的薪酬体系 4 宽带薪酬设计需要实现企业的战略目标 提升企业的竞争优势 促进组织的健康发展 等 3 宽带薪酬模式的优势 1 改变组织结构企业文化 提高效率 2 改变员工的态度 提高员工的工作积极性 3 有利于培养员工在组织中跨职能成长的能力 4 宽带薪酬的劣势 1 适用范围狭窄 不适用于所有企业 2 增强了管理难度 对管理者的能力要求提高 3 增加了企业的管理成本 5 宽带薪酬结构的实施要点 1 清晰的企业战略 2 健全的管理体系 3 明确适应对象 4 科学的评估机制 5 畅通的沟通渠道 6 完善的配套措施 第六章 薪酬预算 控制与沟通 第一节 薪酬预算 1 薪酬预算是指国家机关 企事业单位和各类团体等对于未来的一定时期内的收入和支 出的计划 2 预算管理的目的是使企业的资源获得最佳生产率和获利率 3 薪酬预算的作用 1 合理控制企业的经营成本 2 鼓舞员工士气 增强员工的公平感 3 推动企业绩效水平的提高 4 增强企业在市场上的竞争力 5 薪酬预算最根本的一个目标就是 提高薪酬成本的可控程度 有效地控制薪酬成本支 出 从而达到合理控制企业经营成本合理控制企业经营成本的作用 如果只能选一个就选他 4 薪酬预算的流程 1 发现薪酬管理中存在的问题 2 确定薪酬预算的目标 3 收集资料 4 制定薪酬预算的方案 5 评估和选择薪酬预算的方案 6 确定薪酬预算的方案 5 薪酬预算的外部环境 1 法律 法规的限制 2 企业所在地的生活成本的变动 3 经营环境的变化 6 薪酬预算的内部环境 1 企业的人力资源政策 2 企业的现有薪酬状况 3 企业的人力资源状况 7 薪酬预算的方法 1 宏观接近法 是指首先对企业的总体指标进行预测 接下来确定企业可以接受的薪酬 总额 然后按比例分配给各个部门 最后各个部门再根据自身情况分发给每个员工 A 薪酬费用比率法 根据人工成本推算目标销售额或根据目标销售额 推算出可能支出 的人工成本总额及其增长幅度 B 盈亏平衡点基准法 P188 189 例题 在单位产品价格一定的情况下 企业制造和销售产品及进行管理所支出的费用恰好等于其 所获得的收益而没有额外的盈利就是盈亏平衡点基准法 人工费用比率借助盈亏平衡点基 准法可以得出最高的比率 此时 企业处于不赢不亏尚可维持的状态 在盈亏平衡点上 总成本 总收入 因而 C V Q PQ C 固定成本 V 变动成本 P 价格 Q 数量 盈亏平衡点的销售额 固定成本 1 变动成本比率 最高薪酬成本比率 薪酬成本总额 盈亏平衡点的销售额 C 劳动分配率法 P190 企业的经营活动所创造的价值中可以用来被作为薪酬开支的比率就是所说的劳动分配率 劳动分配率 薪酬费用总额 附加价值 2 微观接近法 指的是先对单个员工下一年度的薪酬水平进行预测 然后进行汇总并得 出企业整体的薪酬预算 第二节 薪酬控制 1 薪酬控制 指为确保既定薪酬方案落实采取的措施 2 正式的控制过程包括 确定标准以及指标 将结果和标准进行比较 如果二者之间有 差距 确定补救措施并落实 3 薪酬控制的难点 1 控制力量的多样性 2 人的因素的影响 3 结果衡量的困难性 4 薪酬控制的途径 1 控制薪酬对象 可以通过控制雇佣量 对平均薪酬水平 薪酬体系的构成的调整以及 有目的地设计企业的福利计划 利用一些薪酬技术这几个方面来关注企业的薪酬控制 2 控制雇佣量 控制员工人数 控制工作时数 3 控制薪酬水平和薪酬结构 基本薪酬 可变薪酬 福利支出及其他 4 控制薪酬技术 最高薪酬水平和最低薪酬水平 薪资比较比率 成本分析 薪酬比较比率 实际支付的平均薪资水平 某一薪资区间中值 5 薪酬沟通的步骤 1 确定薪酬沟通的目标 2 搜集相关信息 3 制定沟通策略 4 选择沟通的媒介 5 评价沟通结果 6 薪酬沟通需要遵守的原则 1 反复沟通 2 管理者培训 3 员工培训 4 要坚守目标 5 表扬 7 不同企业文化下的薪酬沟通 1 职能型文化下的薪酬沟通 2 流程型文化下的薪酬沟通 3 时间型文化下的薪酬沟通 4 网络型文化下的薪酬沟通 第七章 薪酬激励 第一节 薪酬激励概述 1 薪酬激励的划分方式 A 按激励的对象划分 个人激励计划 团队激励计划 全公司激励计划 B 按激励的周期划分 短期激励计划 长期激励计划 C 按照激励的形式划分 可分为外在激励和内在激励 3 薪酬激励的设计原则 1 激励要因人而异 2 激励要奖惩适度 3 激励要公平对待 4 薪酬激励的相关理论 P212 213 图 1 需要层次理论 亚伯拉罕马斯洛 2 双因素理论 费雷德里克赫兹伯格 一类是促使人们产生工作满意感的因素 称为激 励因素 另一类是促使人们产生不满的因素 称为保健因素 3 期望理论 维克多弗洛姆 4 公平理论 史坦斯亚当斯 5 目标设置理论 埃德温洛克 5 现代薪酬激励的发展趋势 1 薪酬激励的绩效化 2 薪酬结构的宽带化 3 薪酬激励的长期化 4 激励形式的多样化 第二节 长期激励中的股票期权 1 长期激励的主要模式 1 股票期权 2 储蓄 股票参与计划 3 员工收购 4 间接模式 2 股票期权的特点 1 股票期权是一种权利 而非义务 2 股票期权的实现是有偿的 3 股票期权是一种未来概念 4 股票期权激励的无限性 3 股票期权的形式 1 激励性股票期权和非资格限制股票期权 2 股票升值权 3 虚拟股票 4 延期股票发行 5 指数期权 6 限制性股票期权 7 换新期权 8 股份期权 4 股票期权的功能 做为一种激励机制 股票期权能够部分抵消所有者与经营者之间的矛盾 降低代理成本 使管理层的利益与企业利益统一起来 从而改变公司管理机制 改善公司人力资源状况 并最终推动公司业绩上升 增加股东财富 股票期权的优势 1 有利于协调企业所有者与经营者之间的矛盾 2 有利于降低委托代理成本 3 有利于选择 吸引和稳定优秀人才 4 有效地抑制经理人的短视行为 5 有利于提高管理层的决策水平 6 有利于节约企业经营成本 7 有利于激发经营者的才能 鼓励其勇于承担风险 5 股票期权的种类 激励性股票期权 非法定股票期权 P223 224 6 美国国内税法规定 激励性股票期权必须满足的条件 1 股票期权的赠与计划必须是一个成文的计划 在该计划实施前 12 个月或之后的 12 个 月 必须得到股东大会的批准 2 股票期权计划实行 10 年后 自动结束 如果要继续实行 需再次得到股东大会的批准 3 从股票赠与日开始的 10 年内 股票期权有效 10 年后过期 4 股票期权不得转让 除非通过遗嘱转让给继承人 5 在股票期权赠与日 如果某经理人员拥有该公司 10 以上的投票权 则未经股东大会 批准 不得参加股票期权计划 7 股票期权的要素分析 1 股票期权的受益范围 2 股票期权所需股票的来源 一是新股或增资扩股时预留的一部分普通股 二是回购股 票 3 股票期权的赠与 授予及数量 4 股票期权的执行期限 美国和中国香港皆规定股票期权执行期限不得超过 10 年 执行 期限一般定为 3 10 年 5 股票期权的行权价格 有三种现值有利法 即行权价格低于当前股价 等现值法 现 值不利法 6 股票期权的行权 A 行权原因 即将到期 个人认为股价到达高点并不会再继续上升 急需现金或即将离 职 B 行权时机 只能在窗口期内行权 窗口期指从每季度收入和利润等指标公布后的第三 个工作日开始直至每季度第三个月的第 10 天为止 7 行权方法 现金行权 无现金行权 无现金行权并出售 P226 8 股票期权的保护条款 9 股票期权的日常管理 8 实行股票期权的企业需要具备以下条件 1 企业处于竞争性行业 2 企业的成长性较好 具有发展潜力 3 产权清晰 权责明确的现代企业 第三节 群体激励的团队薪酬 1 群体激励的特征 P229 1 绩效指标 2 绩效标准 3 激励导向 2 群体激励计划的主要形式 1 班组奖励计划 2 收益分享计划 斯坎伦计划 拉客计划 3 利润分享计划 4 风险收益计划 3 团队薪酬模式 1 w f t g r 1 2 w f t g r h n 2 w 工作团队每个成员的工资 t 该成员