企业战略选择实施与控制ppt课件.ppt

企业战略选择 实施与控制 要点 企业三层次战略的关系企业战略选择 规划的逻辑框架企业战略选择 规划工具SWOT分析波士顿矩阵GE矩阵企业战略选择 规划内容企业战略的执行 实施与控制案例与练习 企业三层次战略的关系 企业战略选择 规划的逻辑框架 外部环境分析宏观环境分析 PESTCL模型行业竞争分析 波特模型 内部条件分析尽职调查核心竞争力分析 战略选择 规划工具SWOT分析波士顿矩阵GE矩阵 战略选择 规划内容使命和远景 为何 产品和服务组合 何种 价值定位战略举措优先排序成长阶段 何时 价值实现和能力获取 如何 实施计划机会及风险 战略选择 规划工具 SWOT分析波士顿矩阵GE矩阵 SWOT分析 定义和理论基础 定义 分析是把企业内外环境所形成的机会 Opportunities 风险 Threats 优势 Strengths 企业所擅长 能够提高企业竞争力的方面 劣势 Weaknesses 企业缺少的或者做不好的事情 因而在竞争力方面落后于竞争对手 四个方面的情况结合起来进行分析 以寻找制定适应合本企业实际情况的经营战略和策略的方法 理论基础 寻求企业外部环境与内部资源的良好匹配 使企业领导者能清晰地了解企业在资源和能力方面存在的优劣势 企业目前及未来将要面临的机遇和威胁 这对制订战略有极为重要的意义 战略制订者的任务就是要尽量使机遇与企业优结合起来 尽量避开威胁及劣势 使企业在未来竞争中取得胜利 SWOT分析 考虑的一般因素 SWOT分析 战略选择 SWOT分析作为选择和制订战略的一种方法 它提供了四种战略 即SO战赂 WO战略 ST战略和WT战略 SWOT分析 战略选择 战略就是依靠内部优势去抓住外部机会的战略 如一个资源雄厚 内在优势 的企业发现某一国际市场未曾饱和 外在机会 那么它就应该采取 战略去开拓这一国际市场 战略是利用外部机会来改进内部弱点的战略 如一个面对计算机服务需求增长的企业 外在机会 却十分缺乏技术专家 内在劣势 那么就应该采用 战略培养把聘技术专家 或购入一个高技术的计算机公司 战略就是利用企业的优势 去避免或减轻外部威胁的打击 如一个企业的销售渠道 内在优势 很多 但是由于各种限制又不允许它经营其他商品 外在威胁 那么就应该采取 战略 走集中型 多样化的道路 战略就是直接服内部弱点和避免外部威胁的战略 如一个商品质量差 内在劣势 供应渠道不可靠 外在威胁 的企业应该采取 战略 强化企业管理 提高产品质量 稳定供应渠道 或走联合 合并之路以谋生存和发展 SWOT方法的基本点 就是企业战略的制定必须使其内部能力 强处和弱点 与外部环境 机遇和威胁 相适应 以获取经营的成功 波士顿矩阵 增长 份额矩阵 高 相对市场占有率 低 高 销售额增长率 4 2 3 2A 1 问题 野猫 明星 瘦狗 金牛 假设 行业吸引力由市场增长率 销售额的增长率 来表示企业实力用市场占有率来表示企业销售额的大小和盈利多少相一致公司各项业务的资金回收和投入平衡 地理维度 产品市场维度 垂直整合维度 垂直一体化 区域多元化 业务多元化或多产品组合 业务基础 波士顿矩阵 增长份额矩阵与战略选择 情形1 现有业务处于第一象限 波士顿矩阵 增长份额矩阵与战略选择 情形2 现有业务处于第二象限 波士顿矩阵 增长份额矩阵与战略选择 波士顿矩阵 优势差别 特色矩阵 GE矩阵与战略选择 行业吸引力取决于外部环境因素 包括市场规模 市场增长率 利润率 市场竞争强度 技术需求 周期性 规模经济等 采用因素加权平均法评分得出 企业实力取决于企业内部的可控因素 包括市场占有率 制造及营销能力 研发能力 产品质量 品牌知名度 单位成本 管理能力等 同样采用因素加权平均法评分得出 图中圆圈大小表示A F各产品整体的市场规模 阴影部分表示公司产品的市场占有率 扩张战略 放弃或收获战略 盈利收获战略 GE矩阵 行业吸引力和企业实力评分 根据因素相对重要程度定出权重 对每个因素按其对某项业务经营的有利程度逐个评级 采取五级制 非常有利为5 有利为4 无利害为3 不利为2 非常不利为1 用权数乘以级数得到每个因素的加权值 并加总 得出整体的行业吸引力值和企业实力值 并划分为高 中 低三档 把公司每项业务都据此分析并归入上页矩阵中 战略选择 规划内容 使命和远景 为何 产品和服务组合 何种 价值定位战略举措优先排序成长阶段 何时 价值实现和能力获取 如何 实施计划机会及风险财务预测及敏感性分析组织结构要求 使命和远景目标 使命 远景目标 价值 宗旨 产品与服务组合 何处竞争 我们应该侧重于哪些产品 我们当前的产品结构是否合理 我们是否应该开发新的产品 服务 我们业务的地域分布是否合理 我们今后发展的重点应该在哪里 我们将如何细分目标客户群 向这些客户群提供服务的吸引力多大 产品 地域 客户 价值定位 客户群1 客户群2 客户群3 客户群4 技术 产品 服务 渠道 客户群 产品和服务 价值定位 战略举措优先顺序 利润投资资本回报现金流 销售收入净现值市场占有率 期权价值 衡量标准 业务维持者 建立业务者 高瞻远瞩者 员工 以财务方面为主 以里程碑为主 以行为 活动为主 激励理念 利润 第二层面在人力 财力上做大量投资 以期发展新业务 第三层面作几个小规模的投资以开创未来的事业机会 时间安排 集中于业绩 营造创业环境 探索 特许的地位 关键成功因素 已具备完整的能力基础 正通过购买或自己发展需要的能力 能力要求可能不十分清楚 能力 第一层面重点扶持健康发展的核心业务以期高速增长和现金流 成长阶梯 何时竞争 利润 我们能保持并提高在中国市场的占有率吗 我们如何提高在国际市场上的占有率 我们应集中渗入哪个客户群 我们应该进入 扩张哪些新产品 我们什么时候进入或加速扩张选定的产品 新产品成长速度如何 制定可行性方案的最佳途径是什么 我们将如何安排有限的资源 阶段1核心产品的扩张与防守 阶段2发展新兴的产品 阶段3建立可行方案 时间 年 价值实现 如何竞争 价值链系统 议题 研发 营销 销售 服务 我们应当涉足价值链的所有环节还是仅关注其中的某些部分 价值链的哪个环节具有最大的价值创造潜力 价值链重点 制造 重点研究开发哪种技术 是否大规模进入制造业 如何发掘最大的客户潜力 如何进行有针对性的营销 什么是最有效的销售手段和渠道 提供何种服务 针对什么类型的客户 价值实现 如何竞争 竞争战略 研发 营销 服务 财务 战略举措 制造 关键成功因素 价值实现 如何竞争 所需能力 公司技术目前缺乏哪些能力 应该如何获得这些能力 能力平台 营运能力 实现增长的能力 特殊资产 特殊关系 购并与合并 融资 风险管理和成交能力 资产运用效率 技术专利 品牌 政府关系 互补关系 研发 生产制造 销售与服务 价值实现 如何竞争 合作与联盟战略 技术1 内部自建 分拆 出售 技术2 技术3 战略规划要点 机会及风险 客户对产品的需求 技术成熟时间 供货商的支持 机会及风险 可能的对策 WTO的冲击 政府对政策的变化 五年的财务预测 损益表收入销量总收入毛利率营业利率现金流量表息税前净利 EBIT 税金 现金 折旧固定资产投资营业营运资本变动自由现金流 FCF 2001 2002 2003 2004 2005 对财务预测结果的敏感性分析 基本假设市场规模市场份额价格 乐观假设市场规模市场份额价格 悲观假设市场规模市场份额价格 时间 乐观估计 基本估计 悲观估计 利润 组织结构要求 组织结构概述 医药业务单元 岗位职责描述 职位汇报关系使命岗位职责参与的关键流程关键业绩指标所需能力 经营流程概述 企业战略的执行 实施与控制 企业战略执行的内涵企业战略执行与企业战略制定的关系企业战略变化的类型影响企业战略执行的主要因素企业战略执行的原则企业战略执行的模式企业战略执行的程序 过程 企业战略执行 实施 的内涵 涵义 是指执行达到战略目标的战略方案或战略计划 也即将战略付诸于实际行动的过程 广义的战略执行 是指为实施企业总体战略可进行的一切活动 包括经营单位战略和职能战略的制定 为执行企业总体战略所采取的重大的战略行动 企业组织结构的设计和调整 资源分配的决策 激励和控制系统的建立等 狭义的战略执行 是指为执行各个层次战略所进行的组织 指导 控制 激励 协调等活动 战略执行包括战略运作与战略控制 战略运作与战略控制实际上是交叉进行的 早期的企业战略理论偏重于战略规划 而在现代的企业战略管理理论中 战略执行占据着重要的地位 企业战略执行与企业战略制定的关系 企业战略制定作为一种规划活动与企业战略执行作为一种贯彻活动在理论上划分并不困难 但在企业的实践中两者会相互交叉 例如 职能战略的制定既可以看作是一种规划活动 也可以看作企业总体战略执行过程中的一个步骤 企业为了实现自己的战略目标 不仅要有效地制定战略 而且也要有效地执行战略 博拿马 T V Bonoma 阐明了战略制定与战略执行的关系 如图所示 企业战略变化的类型 原有战略 是指企业在一个战略期内已经执行过的战略 常规战略变化 是指企业为了吸引顾客或为自己产品确定位置 而在战略上采取的正常变化 有限的战略变化 是指企业在原有的产品系列基础上向新的市场推出新的产品时只需要做出的局部变化 彻底的战略变化 是指企业的组织结构和战略发生重新组合的重大变化 包括自身的重大变化与同一行业企业间联合或兼并时出现的变化 企业转向 是指企业改变自己的经营方向 包括不同行业企业间联合或兼并时发生的变化与企业转行 影响企业战略执行的主要因素 战略执行的6个杠杆 各级领导人员 与战略执行要求其承担的角色是否相匹配 企业的组织结构 与战略执行是否相适应 资源分配 对战略执行是否提供足够的支持 企业文化 与战略执行是否相适应 信息沟通 是否满足战略执行的需要 控制与激励制度 是否与战略执行相一致 企业战略执行的原则 适度的 有限的 合理性原则 由于受到信息与时间等的局限 西蒙提出决策中合理性只是有限的观点 这个观点对战略执行也同样适用 统一指挥 统一领导的原则 对企业战略了解最深刻的应当是企业高层领导人员 因此战略执行应在企业高层领导人员的统一指挥 统一领导下进行 权变的原则 企业战略制定是基于一定环境条件的 在战略执行中 事情的发展与原先的假设有所偏差是不可避免的 战略执行过程本身就是解决问题的过程 但是 如果情况的变化是如此之大 以致原定的需要进行较大的调整时 这就是战略执行中的权变问题 企业战略执行的模式 指挥型 企业管理人员运用严密的逻辑分析方法重点考虑如何制定一个最佳战略的问题 一旦企业制定出满意的战略 高层管理人员便让下层管理人员去执行 而自己并不介入 缺陷 不利于调动企业职工的积极性 职工会认为自己在战略执行上没有发言权 处于一种被动执行的状态 适用 稳定行业中的小型企业 变革型 与指挥型模式相反 这种模式中企业高层管理人员重点研究如何在企业内实施战略 会进行一系列企业变革 局限性 只能使用于稳定行业的小型企业 同时 自上而下执行战略 同样不利于调动职工的积极性 合作型 在战略制定与执行中 高层管理人员只是一个协调员 各级管理人员可以充分发表自己的意见 不足之处 1 战略执行方案可能过于四平八稳 缺乏创造性 2 某些部门善于表达意见 会导致战略执行方案带有一定的倾向性 3 战略执行方案的讨论时间会过长 以致错过企业面对的战略机会 4 有的人一认为这种模式仍由高层管理者保持着集中式的控制 不会听到企业里所有的意见 文化型 扩大了合作型模式合作的范围 将企业基层的职工也包括进来 在战略执行上放手让每个人做出自己的决策 局限性 要求企业里的职工有较高的素质 同时 企业文化一旦形成自己的特色 又很难接受外界的新生事物 增长型 为了使企业获得更好的增长 企业高层管理者鼓励中下层管理者制定与执行自己的战略 优点 是给中层管理者一定的自主权 鼓励他们制定有效的战略并使他们有机会按照自己的计划执行战略 适合于变化较大的行业中的大型企业 企业战略执行的程序 过程 案例与练习 李嘉诚 长实系 的战略选择 业务路线某公司的战略规划课堂练习 海尔公司是全球六大家电制造商之一 公司于1984年创立 从单一的冰箱产品经营起步 逐步进入到电