绩效评估新柯氏四级培训评估体系各级细分ppt课件.ppt

新柯氏四级培训评估体系简介 13年HR管理经验8年培训管理经验4年外企工作经历2年HR咨询经历 个人简介 2013年参加柯氏四级评估培训 并获得认证 学习目标 了解柯氏评估体系的4个层级了解新柯氏四级评估的驱动力 并尝试应用于实践树立 以终为始 的意识 并尝试应用于实践 目录 一 柯氏四级评估简介二 单位培训评估体系现状 1 1起源 1959年 威斯康辛大学教授 唐纳德 L 柯克帕特里克提出世界上应用最广泛的培训评估工具 具有难以撼动的地位 柯氏四级评估创始人唐纳德 柯克帕特里克Donald L Kirkpatrick 1 2柯氏四级评估原始模型 第三级行为改变 1 3新柯氏四级评估模型 第一级学员反应学习参与度相关性满意度 第二级学习知识技能态度信心承诺 第三级行为改变 第三级行为改变 监督 奖励 强化 鼓励 第四级业务结果领先指标期望的业务结果 驱动力系统 在岗培训 1 3 1一级评估 学员反应 业界认知现状 反应量表 微笑量表 快乐指数量表全球大多数组都在进行 应用极为普遍培训结束后立即实施 调研为主 书面或网络 自动化 1 3 1一级评估 学员反应 常见的一级评估表 1 3 1一级评估 学员反应 95 的一级评估都是错的 错误1 大部分关注点在培训师 课程设计 课堂学习活动等建议1 关注学员所得收益 以及对他们的工作岗位需求的满足 1 3 1一级评估 学员反应 以学员为中心的一级评估 1 3 1一级评估 学员反应 错误2 很少涉及个人绩效的改进 个人对组织完成使命或实现战略目标的贡献建议2 引导学员关注培训的最终目的 增加一些培训后将会发生的问题 我相信我所学到的内容值得应用到我的实际工作中去 第二级 我很自信我能够将所学的应用到工作中去 第二级 我知道参训的期望是什么 第三级 我能够将所学到的应用到工作中去 第三级 当我在工作中应用所学的 我不会有任何障碍 第三级 我认为我的努力能够给组织带来积极的结果 第四级 1 3 2二级评估 学习 案例 布莱恩的转型培训 1 3 2二级评估 学习 新柯氏二级评估 知识 技能 态度 信心 承诺 Knowledge Skill Atitude Confidence Commitment 1 3 2二级评估 学习 如何提高信心 引导学员讨论 当我们试图将新的知识和技能应用到工作中 可能会遇到哪些障碍 如何应对 在评估表中增加应用所学知识或技能相关的信心方面的问题改善工作环境以解除应用新知识或技能的制约 信心 我相信我能将所学的知识应用到我的工作中去 1 3 2二级评估 学习 如何提高承诺 在评估表中增加应用所学的知识或技能相关的承诺方面的问题如果承诺值低 可采用一系列自上而下的问题分析低承诺原因 a 我还不具备必要的知识和技能b 我还不确定我要达到什么样的期望c 我有其他更重要的事情要做d 我没有必要的信息来源e 我没有足够的人力支持f 没有人要求我非得这么做g 即便这么做 我也没有得到奖励或者认可h 其它 承诺 我愿意尽力将 培训中 所学的知识 技能应用到工作中去 1 3 3三级评估 行为改变 缺失环节 全球所有培训专业人士并不擅长于如何确保学员能学以致用是联系学习 第二级评估 与业务结果 第四级评估 的重要桥梁如果不能把所学的知识和技能应用到工作中 不能持续地展现出关键行为的改变 期望的业务结果将很难实现 战略目标就无法达成 1 3 3三级评估 行为改变 案例 美国某医疗保健公司 为提高病人对服务的满意度4年重复实施了3次短期课堂学习每年花费几百万美元但病人给出的安全评分没有一丝改变失败原因 培训并不足以带来行为上的较大改变 人们往往习惯于保持原来熟悉的 舒适的行为方式 1 3 3三级评估 行为改变 实施三级评估的五大步骤 1 明确哪些行为最有可能促成期望的业务成果 第四级评估 的达成例如 如果所期望的业务结果是将客户满意率提高10 可能的关键行为有 客户服务代表坚持不懈地服务于某一特定客户 直到该客户的所有问题都得到了满意地解决客户的询问在一个工作日之内得到回应标价错误在发现后的2小时之内得到及时更正员工在客户距离他们10英尺的时候就热情地打招呼 成功案例法 罗伯特 布林克霍夫 科勒出版社 2003 1 3 3三级评估 行为改变 实施三级评估的五大步骤 是指能够强化 鼓励和奖励 监控学员在工作中进行关键行为改变的流程和系统 强化 行动计划 在岗培训 工作跟进 成功案例分享 领导树立行为榜样 劳动合同鼓励 直接上级指导 教练辅导 顾问指导 工具的传承 奖励 认可 精神 证书 绩效考核结果 平衡计分卡 奖金 晋升监督 绩效考核指标或面谈记录 访谈 观察关键事件 问卷调查 客户反馈 1 3 3三级评估 行为改变 实施三级评估的五大步骤 确保你所教给学员的 一定是他们完成工作所必须的关键操作加强相关技能的演练与模拟 1 3 3三级评估 行为改变 实施三级评估的五大步骤 根据不同的公司或不同的培训预算 可采用不同的方法 直接观察法对学员 主管 直接汇报人 同事 或客户进行调研评估实际的工作产出 结果一对一访谈 或小组访谈通过两个关键问题的回答来化解这一难题 一是在多大程度上 学员将培训中所学的知识应用到了他们的工作中去二是如果没有 原因是什么 1 3 3三级评估 行为改变 实施三级评估的五大步骤 如果学员没有应用所学的关键操作 行为 增加驱动力如果应用了关键操作 行为 但仍没达到期望的业务结果 应确定在培训之前所确定的关键操作 行为是否正确如果学员能展示如何操作这些关键行为 但却不在工作中应用 说明问题不在于培训本身 而是工作环境的某个方面出了问题 1 3 4四级评估 业务结果 最容易的评估层级需要用到的衡量标准已经被其它各个部门在使用和监控了企业利益相关者对培训应该达到的目的所持有的普遍期望提高利润降低成本提高客户保有率及市场份额 1 3 4四级评估 业务结果 分局期望的业务结果 可能包括安全保障水平航班正常率保障架次增长率政府性基金预算执行率成本收入率劳动生产率预算资金保障架次率 摘自 民航局空管局关于下发2016年度地区空管局绩效考核指标的通知 民航空局发 2016 87号 1 3 4四级评估 业务结果 把终点作为起点 当接到培训需求时 一定要弄清楚产生这个需求的原因首先 是哪项业务需求 业务机会 或者业务问题导致这个需求其次 与相关的高层管理人员讨论和谈判他们的培训期望值 以及为了达到他们所期望的结果应该采取的相关后续强化措施在确定培训需求时 一个关键问题是 在你看来 这个培训的结果应该怎样 才算是成功的 举例 以终为始 1 3 4四级评估 业务结果 领先指标 是一个短期的观察和衡量 以显示关键行为正在为实现期望的结果而创造积极正面的影响作用是任何证明你当前的培训努力产生了效用的线索 这些线索能充分证明你的培训是在事先规定好的或者期望的方向上行进 并且产生了预期的业务价值 可以是衡量指标 也可以是工作观察 甚至是简单的逸闻趣事为第三级和第四级评估提供了重要的联系纽带 目录 一 柯氏四级评估简介二 分局评估体系现状 2 1分局评估体系 2 1分局评估体系 对学员的评估 柯氏评估模型 改进版 2 2学员评估层级分布现状 主要为学习评估 约占80 不断尝试三级评估 需加强 暂无四级评估分析 举例 行