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第二篇计划 第五章计划工作 计划的内涵与类型计划的编制计划的执行 1 人无远虑必有近忧 2 必须跟上时代步伐 适应社会的发展 环境变化快导致我们永远处于被动状态 怎么办 解决办法是什么 3 一个组织更是如此 计划工作非常之重要 4 重点与难点 重点计划概念计划分类常用的计划方法难点 网络计划技术 5 计划的内涵计划的类型 一 计划的内涵与类型 6 案例 10分钟提高效率 1 为什么总裁舒瓦普有计划却难以执行 效率专家利的方法的关键在哪里 2 效率专家利认为 即使只做完一件事 那也不要紧 因为你总在做最重要的事 你认为制定计划光是做最重要的事够吗 3 效率专家利执行计划的方法使这个不为人知的小钢铁公司成为世界最大钢铁公司之一 为什么计划能有这么大的作用 7 美国某钢铁公司总裁舒瓦普向一位效率专家利请教 如何更好地执行计划的方法 利声称可以给舒瓦普一样东西 在10分钟内能把他公司业绩提高50 接着 利递给舒瓦普一张白纸 说 请在这张纸上写下你明天要做的6件最重要的事 舒瓦普用了约5分钟时间写完 利接着说 现在用数字标明每件事情对于你和公司的重要性次序 舒瓦普又花了约5分钟做完 利说 好了 现在这张纸就是我要给你的 明天早上第一件事是把纸条拿出来 做第一项最重要的 不看其它的 只做第一项 直到完成为止 然后用同样办法对待第2项 第3项 直到下班为止 即使只做完一件事 那也不要紧 因为你总在做最重要的事 你可以试着每天这样做 直到你相信这个方法有价值时 请将你认为的价值给我寄支票 一个月后 舒瓦普给利寄去一张2 5万美元的支票 并在他的员工中普及这种方法 5年后 当年这个不为人知的小钢铁公司成为世界最大钢铁公司之一 8 1 计划的内涵 1 计划的概念在一定时间内 对组织预期目标和行动方案所做出的选择和安排 即确定组织未来的发展目标以及实现目标的方式 决定组织所要追求的目标决定为了实现目标需要采取的行动路线决定如何配置组织资源来实现上述目标 9 例1 A煤业公司计划 2005年 销售收入46亿元 利润10 5亿元 投资6亿元煤炭 20亿元 利润9亿元 投资3亿元电业 8亿元 利润1亿元 投资1亿元铝业 18亿元 利润5千万 投资2亿元 10 例2国家计划 二十世纪八十年代以来 政府陆续推出了一系列科学技术研究发展的整体计划 旨在战略性地全面提高国家在二十一世纪的综合科技竞争力 1 863计划 1986年3月 高技术研究发展计划 出台 该计划选择了生物 航天 信息 激光 自动化 能源 新材料 海洋技术领域等8个高技术领域作为中国高技术研究发展的重点 迄今为止 政府向863计划投放了约110亿元人民币 2 973计划 1997年6月4日 国家重点基础研究发展计划 目标在于加强原始性创新 在更深的层面和更广泛的领域解决国家经济与社会发展中的重大科学问题 以提高中国自主创新能力和解决重大问题的能力 11 3 国家科技攻关计划 1983年 是国家的指令性 综合性计划 农业发展 传统工业的技术更新 重大装备的研制 新兴领域的开拓以及生态环境和医疗卫生水平的提高等方面都取得重大进展 解决了一批国民经济和社会发展中难度较大的技术问题 4 星火计划 1986年 寓意为科技的星星之火 必将燃遍中国的农村大地 第一个依靠科学技术促进农村经济发展的计划 12 5 火炬计划 1988 由科技部组织实施的旨在促进高技术产业形成和发展的指导计划 火炬计划的基本宗旨 发挥我国科技力量的优势 促进高新技术商业化 产业化和国际化 火炬计划的重点技术发展领域包括 新型材料 生物技术 电子和信息 机电一体化 新能源 高效节能和环境保护 以及其他高技术领域 13 2 为什么要做计划 1 我们谁也不知将来会怎样 但明天肯定会与今天不同 计划是一种生存策略 它可以让你获得更多的成功机会 计划并不能保证你成功 但能让你为将来作好准备 14 一生的工作时间 60 25 250天 8小时 70000小时 人生 学习 工作 休闲要充实人生 就要成为工作的主人 条件是面对任何工作都能 善于工作 善于工作 不仅能有效地掌握要领 灵活地解决问题 并感到工作的乐趣 而且能够在工作中体会到人生的价值 工作的基本原则都是相同的 善于工作就是善于计划和实行 为什么要做计划 2 15 功能明确方向明确目标明确路径明确方法明确责任明确衡量方法 作用集中资源行动指南减少不确定性提高效率提高积极性体会成就和人生价值 为什么要做计划 3 16 3 关于计划的误解 计划可以消除变化计划不能够消除变化 制定计划的目的是预测变化和制定最有效的应变措施不准确的计划是在浪费管理者的时间 计划过程有价值吗 计划过程本身的价值是使管理当局会有明确的方向和目的 将会使偏离方向的损失减至最小 17 有计划一定比没计划好吗 正式计划通常与更高的利润及其它积极的财务成果相联系高质量的计划过程和适当的实施过程比泛泛的计划更能赢得高绩效 计划赶不上变化 正式计划不能赢得高绩效的主要原因是环境的变化 尤其是环境的不确定性 关于计划的误解 18 4 计划的性质 目的性 总目标明确 分目标具体普遍性 任何人 任何事效率性 既快又好首要性 计划 组织 领导 控制 19 计划作为管理的基础需要何种组织结构 组织需要何种人员以及何时需要 人事如何最有效率地领导大家 领导通过提供控制标准来保证计划的实现 控制 20 计划与控制的相互关系 制订计划 实施计划 控制 对比计划与结果 修正的行动 新计划 目标的达成 21 计划工作的内容 计划工作包括调查研究 预测未来 设置目标 制订计划 贯彻落实 监督检查和修正等内容 计划工作的核心内容 目标的明确和计划的制订 22 计划的内容与要素 23 2 计划的种类 24 例 人力资源管理中的招聘计划 25 3 计划工作的原理 限制因素原理许诺原理灵活性原则导向变化原则 26 A 限制因素原则 木桶原则 在选择备选方案时 人们越准确地识别 解决限定性因素和关键性因素 就越能有针对性地地拟定各种行动方案 木桶原则 27 B 许诺原则 投入原则 通过一系列的行动 尽可能准确地使投入转化为计划目标所必须的时间 经济评价计划期限 投入原则许诺原则 28 C 灵活性原则 计划中的灵活性越大 由于意外事件引起损失的危险性就越小 灵活性原则 29 D 导向变化原则 改变航道原则 计划的总目标不变 但实现目标的进程可以因情况的变化随时改变 导向变化原则 30 案例 10分钟提高效率 1 为什么总裁舒瓦普有计划却难以执行 效率专家利的方法的关键在哪里 2 效率专家利认为 即使只做完一件事 那也不要紧 因为你总在做最重要的事 你认为制定计划光是做最重要的事够吗 3 效率专家利执行计划的方法使这个不为人知的小钢铁公司成为世界最大钢铁公司之一 为什么计划能有这么大的作用 31 美国某钢铁公司总裁舒瓦普向一位效率专家利请教 如何更好地执行计划的方法 利声称可以给舒瓦普一样东西 在10分钟内能把他公司业绩提高50 接着 利递给舒瓦普一张白纸 说 请在这张纸上写下你明天要做的6件最重要的事 舒瓦普用了约5分钟时间写完 利接着说 现在用数字标明每件事情对于你和公司的重要性次序 舒瓦普又花了约5分钟做完 利说 好了 现在这张纸就是我要给你的 明天早上第一件事是把纸条拿出来 做第一项最重要的 不看其它的 只做第一项 直到完成为止 然后用同样办法对待第2项 第3项 直到下班为止 即使只做完一件事 那也不要紧 因为你总在做最重要的事 你可以试着每天这样做 直到你相信这个方法有价值时 请将你认为的价值给我寄支票 一个月后 舒瓦普给利寄去一张2 5万美元的支票 并在他的员工中普及这种方法 5年后 当年这个不为人知的小钢铁公司成为世界最大钢铁公司之一 32 1 为什么总裁舒瓦普有计划却难以执行 效率专家利的方法的关键在哪里 计划工作的内容不仅要制订目标 还包括原因 人员 时间 地点 手段等 总裁舒瓦普没有列出执行计划的具体时间 地点等 当然难以执行 而效率专家利恰恰抓住了这些关键 即即时 即地要实现的目标是什么 马上完成这些紧急计划 33 2 效率专家利认为 即使只做完一件事 那也不要紧 因为你总在做最重要的事 你认为制定计划光是做最重要的事够吗 效率专家利的做法说明制定计划应遵循重点原则 切忌眉毛胡子一把抓 否则难以有效地制定 执行计划 除重点原则外 我们在制定计划时还应遵循统筹 连锁 发展 便于控制和经济原则 如果一味地强调重要 就一直盯着做 而事实上难以完成或荒废了太多时间与精力 则得不偿失 34 3 效率专家利执行计划的方法使这个不为人知的小钢铁公司成为世界最大钢铁公司之一 为什么计划能有这么大的作用 计划作为管理的首要职能 是组织实施的纲要 为控制提供标准 领导在计划实施中确保计划取得成功 计划的作用主要表现在 弥补不肯定性和变化带来的问题 有利于管理人员把注意力集中于目标 有利于提高组织的工作效率 有利于有效地进行控制 35 如何做计划 二 计划的编制 36 计划工作的步骤 选定目标 内容和顺序 时间范围等 确定计划的前提 前景预测 拟订可行方案评估方案选定方案拟订政策拟订引申计划 37 1 计划的依据 预测与决策预测是决策的前提预测调查决策的环境和决策必要性决策与计划决策是计划的前提计划是决策结果的实施步骤计划过程中仍然存在决策的不断抉择 38 预测技术 定量预测 Quantitativeforecasting 将一组数学规则应用于过去的数据序列以预言未来的结果 收集到足够的可靠的数据时 定量预测技术是更可取的 定性预测 Qualitativeforecasting 运用个人的知识和经验进行判断 一般用于当缺乏或难以获得精确数据的场合 39 定量预测技术 40 定性预测技术 41 决策方法技术 定性方法经理人员意见法头脑风暴法德尔菲法定量方法盈亏平衡分析法线性规划法决策树法后悔值法 42 2 制定计划 从宗旨开始的计划工作确定组织当前的宗旨 目标和战略目标为所有的管理决策指明了方向目标是用来衡量实际的绩效的标准目标是计划的基础 43 迪斯尼 让人们快乐 索尼公司 为公众利益而发展应用技术 惠普公司 为人类的幸福与进步提供技术 3M公司 创造性地解决疑难问题 沃尔玛 让老百姓买到有钱人享受的东西 玛利特旅馆 让离家的人们感到温暖 44 3 分析环境 环境是管理行动的主要制约因素环境分析是战略过程的关键要素成功的战略大多是那些与环境相适应的战略每个组织需要了解市场竞争焦点 拟议中的法规会对组织有什么影响 组织所在地的劳动供给状况等分析环境的重要性是准确把握环境的变化和发展趋势及其对组织的重要影响 45 SWOT分析 环境分析的工具 组织的优势与劣势 组织内部因素优势Strengths 生产能力 销售能力劣势Weaknesses 员工的流动频繁 财力不足环境中的机会与风险 组织外部因素Opportunities 新市场Threats 经济危机 竞争 46 分析组织的资源 S W 组织的雇员组织的现金状况开发新产品方面公众对组织及其产品或服务的质量的满意程度无论多么强大的组织 都在资源和技能方面受到某些限制 使其某些战略不能实施 47 识别优势和劣势 优势 决定作为组织的竞争武器的独特技能和资源 劣势 可能造成失败的人力 物力 知识 管理方法等方面的匮乏或弱势 组织资源是可控变量 可以根据自身需要扬长避短 48 发现环境中的机会和威胁 O T 管理当局需要评估有哪些机会可以发掘 以及组织可能面临哪些威胁包括环境理论中的一般环境各要素 环境变化对一个组织来说 究竟是机会还是威胁 取决于该组织所控制的资源外部环境是不可控变量 49 案例 西南航空公司成功的SWOT分析 60年代中期 美国约有47条航线 但当时的大型航空公司更热衷于跨洋长途飞行 对短程空运业务不屑一顾 国内日趋繁荣的商务旅行与美国过于广阔的疆土使短程运输成为 战略性机会窗口 1967年 赫伯特 克莱尔律师与罗林 金在餐桌上发现了这一窗口 第二年以56万美元建立起西南航空公司 上一世纪90年代 西方经济进入衰退期 美国航空业因此受到极大影响 而西南航空公司却在一片萧条中异军突起 50 实力比较 51 西南航空的SWOT分析 52 西南航空的SWOT分析 53 SWOT总结 最重要的优势面对最佳机遇 S 进入战略性机会窗口 S 员工凝聚力强 O 顾客增长趋势 S 企业稳健发展 O 低价竞争 面临的威胁与最大弱点 W 财力不足 W 质量与服务稍弱 T 竞争对手强大 54 对优势与机遇 弱点与威胁的分析决策 致力于航程短 价格低 频度高 点至点直航的业务 利用低成本优势 与对手进行价格战 稳健发展 避免与大型航空公司展开面对面的竞争 关键对策 短航线 低价格 55 4 拟定前提条件 指实现计划的环境的假设条件是对实践计划 具有关键性 或具有重要意义的条件 常用 德尔菲 法 预测并选择假设条件组织成员对假设条件的理解和认可 会提高计划的有效性 56 5 确定可选方案 条条大路通罗马 如何抉择 认清每条路的优劣 选择适合组织优势 比较优秀的那一条 分析和评价最优方案与最佳方案 57 6 制定主要计划 对选定方案的文字性描述 5W1HWhat做什么 目标和内容Why为什么 为什么做 原因Who什么人 人员When什么时间 时间Where什么地点 地点How怎么做 方式 手段 58 7 制定派生计划 为实现主要计划所派生出来的具体方面的分支计划 人员调配计划物资供应计划时间安排计划资金使用计划 59 8 制定预算 通过数字形式描述计划执行过程中可能发生的财务支出情况 估计实现计划的资金需求为控制计划提供明确指标更具可比性 具有较强的约束力 60 你是一个称职的计划人员吗 提示 对下列的每一个问题只需回答是与否 1 我的个人目标能以文字的形式清楚地说明2 多数情况下我整天都是乱哄哄的和杂乱无章的3 我一直都是用台历或约会簿作为辅4 我很少仓促地做出决策 总是仔细研究了问题之后再行动5 我利用 速办 或 缓办 卷宗对要办的事情进行分类6 我习惯于对所有的计划设定开始日期和结束日期7 我经常征求别人的意见和建议8 我想所有的问题都应当立刻得到解决 自我评估 61 根据问卷设计者的观点 优秀的计划人员可能的答案是 2和8答案为 否 其余为 是 62 思考与训练 1 通用汽车公司杰克 韦尔奇说 与其让别人掌握你的命运 不如你自己来主宰 在学完计划职能后 这句话有什么含义 别人将主宰你的命运 的含义呢 2 假定你是肯德基快餐锦州分店的业务经理 你想知道在每个工作轮班应制作多少类型的三明治和安排几个出纳员 你认为哪种类型的计划对你最有用 3 预测是浪费管理者的时间 因为没有人能准确地预测未来 你是否同意这种说法 说明你的观点 思考 63 三 计划的实施 滚动计划方法目标管理网络计划技术 64 1 滚动计划编制方法 定义 这种方法根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订未来的计划 并逐期向前推移 使短期计划 中期计划有机地结合起来 65 滚动计划 66 例如 某电子公司在1995年制定了1996至2000年的五年计划 采用滚动计划法 到1996年底 该公司的管理者就要根据1996年计划的实际完成情况和客观条件的变化 对原定的五年计划进行必要的调整和修订 据此编制1997年至2001年的五年计划 以此类推 如图所示 滚动计划法 67 优点 使计划更加切合实际 由于滚动计划相对缩短了计划时期 加大了对未来估计的准确性 使长期计划 中期计划和短期计划相互衔接 短期计划内部各阶段相互衔接 大大增强了计划的弹性 从而提高了组织的应变能力 缺点 计划编制的工作量较大 滚动计划法的优点与缺点 68 目标管理 目标管理 ManagementByObjective 简记为MBO 20世纪50年代由美国管理学家德鲁克提出 目标管理是一个全面的管理系统 它用系统的方法 使许多关键管理活动结合起来 并且有意识地瞄准有效地和高效率地实现组织目标和个人目标 基本假设 组织中的各级人员都必须而且能够参与制定目标和实施计划 在工作中进行 自我控制 并努力完成各自的目标 69 目标管理的特点 具有目标体系 是一种系统的管理实行参与管理 是一种民主的管理重视人的因素 强调 自我控制 促使权力下放注重管理实效 是一种成果管理 70 目标管理的优点 形成以结果为导向的计划工作结果导向的计划工作使得管理活动更易于进行推动了组织的授权与分权有利于个人发挥自身的主动性控制工作和过程变得更为有效 71 目标管理的弱点 依赖于清晰的企业目标和政策有效的目标设定或多或少地存在着一定难度易于陷入对短期目标的过度关注而损害长期目标的实现不灵活的危险难以适应于复杂多变环境下的要求 72 案例分析 问题 本案例的问题可能出在哪里 为什么设定目标 并与工资挂钩 反而导致了矛盾加剧和利润下降 73 背景 不久前 为最大限度节约成本 增加利润 金帝酒业公司决定在整个公司内实施目标管理 根据目标实施和完成情况 一年进行一次绩效评估 事实上 他们在此之前为销售部门制定奖金系统时已经用了这种方法 公司通过对比实际销售额与目标销售额 支付给销售人员相应的奖金 这样销售人员的实际薪资就包括基本工资和一定比例的个人销售奖金两部分 销售大幅度提上去了 但是却苦了生产部门 他们很难及时完成交货计划 因此 销售部总是抱怨生产部不能按时交货 于是 公司高层管理者决定为所有部门和员工建立一个目标设定流程 生产部门的目标包括按时交货和库存成本两个部分 74 为了实施这个新的方法他们需要用到绩效评估系统 他们请了一家咨询公司指导管理人员设计新的绩效评估系统 并就现有的薪资结构提出改变的建议 他们付给咨询顾问高昂的费用修改基本薪资结构 包括岗位分析和工作描述 还请咨询顾问参与制定奖金系统 该系统与年度目标的实现程度密切相连 他们指导经理们如何组织目标设定的讨论和绩效回顾流程 总经理期待着很快能够提高业绩 然而不幸的是 业绩不但没有上升 反而下滑了 部门间的矛盾加剧 尤其是销售部和生产部 生产部埋怨销售部销售预测准确性太差 而销售部埋怨生产部无法按时交货 每个部门都指责其他部门存在的问题 客户满意度下降 利润也在急剧下滑 75 分析 目标管理是员工参与管理的一种形式 强调 自我控制 注重成果第一 其主要特点以目标为中心 系统管理 要求总目标和各分目标及分目标和分目标之间相互支持保证 形成目标网络体系 保证目标的整体性和一致性 重视人的因素 如果操作方法得当 能使各项工作有明确的目标和方向 避免工作的盲目和随意性 能提高整体目标的一致性 有助于增强员工的进取心 责任感 充分发挥员工的潜力和积极性 有助于实现有效管理 有助于增强员工的团结合作精神和内部凝聚力 但如果操作不当 则不仅达不到目标管理应有的效果 反而会形成负面影响 76 案例中出现的问题主要出在以下几个方面 目标的设定没有员工的共同参与 因此员工对高层的这种做法被动执行的多 但并不真正理解公司为什么这么做 部门之间的横向协调工作不到位 相互之间各自为阵 为了自身的小利益而没有考虑到公司的整体利益 从而影响到公司目标的整体性和一致性 目标的设定不全面 过于关注绩效评估 而忽视了其他目标的设定 这一系列问题的出现直接地影响到了公司部门之间的关系和公司的整体利益 最终不仅部门之间的矛盾加深 而且公司的整体利润也急剧下滑 77 目标与计划工作的关系 78 目标管理的三大阶段 三大阶段 79 上级下级 目标管理 共同制定计划确定目标 标准 选择行动方案 上下级之间共同反馈下级完成工作任务 上级予以支持 共同控制检查任务完成情况 进入下一个周期 目标管理的过程 三个共同 80 目标管理执行过程 1 设立总目标 制定部门目标 个人目标 工作期限 衡量标准及达成目标的计划 3 执行目标管理计划的各项工作 6 最终目标 降低成本 提高经营管理绩效 健全企业体制 5 追踪及检查未达成原因 发掘及改善异常现象 4 考核执行成果 81 目标管理与评价的工作系统图 82 目标管理层次体系 所运用资料 管理层次 目标层次 董事会 各部门主管 小组 车间主管 员工 大目标 组织目标 各部门目标 员工个人 各小组 车间 技术市场政府社会 工厂及设备人力资源资金方法 策略规划 行动计划 行动计划 管理层次与目标层次 83 如何制定工作目标的 84 具体制定目标的SMART原理 Specific 具体的 Relevant 相关联的 Measurable 可测量 Timebound 时间 Achievable 可实现 设定目标的SMART原理 85 目标设定 程序 1 自上而下2 自下而上 最高管理层 中层主管 经理 基层主管 科长 主任 职员 86 目标分解 根据公司下达的目标将目标分解至部门并决定权重根据公司发展策略制定相应配合目标和绩效评估指标 所有部门均有详细的目标 评估指标所有目标 指标汇总应达到公司的总目标 部门全面建立责任制度及绩效评估指标 管理委员会进行目标分解 目标应一层一层地分解到各部门 使各部门也清楚工作目标 公司下达总目标 87 目标分解 目标展开图 目标展开图是直观形象的显示并明确目标与目标责任的图表 编制目标展开图是目标展开的最后一个环节 适用图表形式将目标和实现目标的对策的等主要内容公布于众 便于共同执行 88 目标体系图 总目标 经理目标科长目标员工目标 与组织目标直接相关程度高与组织目标直接相关程度低 为间接目标 89 同样实施目标管理的企业为什么会有如此大的差别 巨大成功 彻底失败 答案在于用什么方法推行目标管理 特别是如何处理推行前的这段关键时间 90 推行之前的工作 目标管理的成败 很大程度上取决于如何回答以下两个问题 而且是在推行目标管理之前作出回答 是否真正了解目标管理的内容是否有在本公司内采用的愿望 91 目标的意义 成功就等于目标 其他的一切都是这句话的注解 美国潜能大师 伯恩 崔西 今天的生活状态不由今天所决定 它是我们过去生活目标的结果 92 3 网络计划技术 1956年 美国杜邦化学公司开发了关键线路法 CriticalPathMethod 简称CPM 1958年 美国海军军械局开发了计划评审技术 ProgramEvaluationandReviewTechnique 简称PERT 20世纪60年代初期 网络计划技术在美国得到了推广 1965年 著名数学家华罗庚教授应用统筹法 93 网络计划的基本概念 利用网络图表达计划任务的进度安排及其各项作业之间的相互关系 进而对网络分析并计算网络时间值 确定关键工序和关键路线 求出工期 并运用一定的技术组织措施优化方案 94 网络图的优势 用甘特图表示进度计划 95 网络图的优点 2 3 3 2 B 3 D 5 C 2 E 2 F 96 网络图的绘制 事项 结点 事件 是前后工序的交结点 不消耗时间和资源 用圆圈表示 工序 作业 活动 是指一项需消耗时间 资源和人力才能完成的工作 例 A 15 事项 工序 97 网络图的绘制 路线 从网络始点事项开始 顺着箭线方向连续不断地到达网络终点事项的各条通道 都称为网络的路线 关键路线 作业时间之和最长的那一条路线虚工序 是指不耗用人力 资源 也不需要时间的一种虚拟作业 它只表示前后工序之何的逻辑关系 在图中用虚箭线 表示 98 网络图的绘制规则 各项活动之间的衔接必须按程序进行 网络图中不允许出现封闭的循环线路 两个结点之间只能有一条箭线 一张网络图中只允许有一个始点和一个终点 网络图中的所有结点均需按从小到大的原则进行统一编号 99 100 101 虚工序 102 103 应用网络计划技术方法的步骤 项目分解 WorkBreakdownStructure WBS 确定各种活动之间的先后关系 估计活动所需的时间 绘制网络图 计算网络参数 确定关键路线 网络优化 监控 调整 104 网络时间值的计算 结点时间参数 结点