熊鹤龄—领导力的20个盲点,你有几个？

领导力的 20 个盲点 你有几个 关于自我的盲点 高估自己的战略能力 有些人拥有强大的业务背景 随后晋升至职责更具战略重要性的公司高层成为 领导者 这样的领导者通常会产生上述盲点 先论对错 不问效果 当领导者认为自己已经知道正确答案或最佳行动方案 因而不愿意花多余的时 间去倾听他人的意见时 这种盲点就会产生 未能在结果和方式间进行平衡 这种盲点通常源于领导者只关注组织的可衡量结果 在极端情形下 该盲点可 导致下属出现短视思维或更为糟糕的不道德行为 无视自己对他人的影响力 当领导者假定所有的下属都具有和自己相同的动机 交流风格 目标和价值观 时 该盲点便应运而生 这种盲点会导致团队协作时出现困惑和挫败情绪 认为规章不适用于自己 在某些时候 随着成就 权力和威信提升至一定程度 领导者会产生特权意识 带有该缺点的领导者可能会觉得 公司的开支限制对自己无效 费用报表无需 准时完成 甚至 IT 部门发布的标准规章制度也无法约束自己 不分今昔 这样的领导者通常对个人缺点不屑一顾 对新的挑战也视而不见 因为在他们 看来 那些过去有效的方法造就了今日的成功 但他们不会意识到 让他们走 到现在的方法 不一定能带他们走到所希望的未来 著名执行力专家 教授 熊鹤龄老师 专研领导力研究 在沙盘模拟方面有 卓越成就 关于团队的盲点 未能专注于关键少数 有这种缺点的领导者通常专注于太多的项目和细节 而不是将注意力放在两三 项会带来成功的关键举措上 导致这一现象的根本原因有可能是领导者对于完 美的追求 也有可能是其非对抗性的性格使然 在这种个性的驱使下 他们不 希望直面艰难的对话和决策 把自己团队的模式看作理应如此 在这方面存在不足的领导者会依据自己的愿望而非团队成员的需求来形成团队 架构 他们将自己置于团队的中心 迫使任何事情都必须经过他们的审核 结 果这样的举动反倒成为了决策的瓶颈 高估团队的才华 这样的领导者可能对忠诚很重视 而且对团队成员先前的成功念念不忘 这两 方面的缺陷都会使其盲目看待某些人完成当前工作的真正能力 避免艰难的对话 不愿面对重要对话的领导者会在个人报告中传递含混不清的信息 这不仅会导 致问题悬而未决 反过来也会挫伤其他高绩效团队成员的积极性 所信非人 当领导者组建了一个由关键顾问构成的核心圈子时 封锁新思想和当前现实情 况的风险便随之而来 由于核心集团成员的注意力都放在了如何确保获得权力 上 因此他们不可能提出那些可能会让领导者感到不快的诚恳评价 不发展继任者 很多领导者只关注短期成果和个人事业的发展 不考虑团队的长期需要 而且 花在团队成员发展需求上的时间也不够 关于公司的盲点 不能俘获人心 很多领导者根本不了解有效沟通实际上有多困难 当他们了解到公司各个级别 的人都不知道这一年前三大优先事项是什么或战略规划是什么时 他们感到震 惊 高高在上 不接触基层员工 为了避免微观管理或处理一团糟的状况 或者因为在董事会会议上很容易消磨 时间 有些领导者不与位居其下却富有才华的员工接触 将看法当成事实 这种领导者通常不仅信赖自身的才能 而且过于相信沟通流 但他们低估了信 息随时间 重复次数以及信息分享者个人私利而发生改变的情况 误读政治格局 有这种盲点的领导者一般痛恨政治 或认为不关心政治有好处 但实际上 当 牵涉到以诚实守信影响那些对组织举足轻重的人物时 政治手腕不但有必要 而且有好处 将个人野心凌驾于公司最佳利益之上 当公司的成功与个人的成功一致性时 致力于前者不是什么难事 但很多领导 者却没有选择将公司利益放在个人利益之上 关于市场的盲点 固守现状 很多领导者惧怕改变 他们或希望保住传统收入来源 或对新的公司架构中自 己的职位心神不宁 这样的领导者不可能准确地评估市场变化和不断演变的顾 客需求 低估竞争对手 与上面的缺点相类似 这样的领导者只顾关注公司内部问题和先前的成功 他 们看不到创新或激进定价策略的威胁 过度乐观 领导者的部分职责是展示给大家一半满的杯子 为下属描绘乐观的未来前景 但走到极端 这些领导者无视现实处境 不懂得分配成功所必需的时间或资源