人力资源管理本科实践课报告

人力资源管理本科实践课报告人力资源管理本科实践课报告 姓名 李蓓蓓 案例一 案例一 问题 问题 1 该企业公关部经理招聘面试过程中出现的问题有哪些 该企业公关部经理招聘面试过程中出现的问题有哪些 答 1 人力行政部 HR 无根据岗位任职要求进行合理选人 招聘前公司没有确立明 确的任职资格 确定候选人胜任的关键素质模型 总经理只是简单的要求 名牌大学 中文专业的研究生或者本科生 2 没有制定科学的招聘甄选流程 1 对简历的筛选没有标准 简单 随意 没有科学的简历评估体系 2 对于关键岗位人员无进行背景调查 对候选人的面试非常随意 没有科学的 甄选体系 没有进行全面的测评 仅仅是以总经理的感觉为主 人力资源管理人员在 候选人基本情况审核方面完全失职 考虑到是猎头公司推荐过来的人选 就没有对候 选人的学历 经历等基本情况进行考察也没有填写登记表 审查证件等 3 录用决策随意性 没有科学的录用决策体系 候选人的合适与否是以总经理 是否满意为判定标准的 而不是按照任职资格所需要的素质能力模型进行判别 4 没有进行录用前的背景调查 学历 资质验证 草率决定 3 对猎头公司的选择和随意 没有对猎头公司进行筛选和考评 猎头公司对候选 人的学历 资历进行了包装 但人力资源部门没有进行认真的考察和核实 2 2 企业应该如何建立科学的招聘甄选录用决策模型 企业应该如何建立科学的招聘甄选录用决策模型 答 1 进行需求分析 明确招聘的目标 企业为什么要招聘人 什么样的人可以 满足目标岗位的需要 目标岗位的职责是什么 岗位创造的价值是什么 在此基础上 制定符合企业战略目标的人才甄选模型 2 制定企业的招人标准 包括企业的用人观 目标岗位的任职要求 通过职位分 析确定岗位职责及能力素质要求 制定岗位的胜任能力模型 根据岗位职责及胜任能 力模型确定招聘测试的内容与方法 3 制定有效的的简历识别和筛选流程 以及目标岗位简历筛选的标准 4 设计和制定面试流程 包括不同岗位类别面试官的确定 面试官的分工以及面 试执行标准 实施流程等 通过流程保证面试测评的全面性和面试结果的科学性 5 确定面试考察的项目及内容 包括结构化面试的题目 笔试题目 综合能力及 性格测评的工具和方法 案例三 案例三 问题 问题 1 1 如何认识薪酬对于组织和个人的基本功能 如何认识薪酬对于组织和个人的基本功能 答 薪酬对于组织和个人的基本功能主要分为以下几点 对于企业的基本功能有 1 增值功能 2 控制企业成本功能 3 改善企业绩效 4 塑造企业文化 5 支持企业改革 6 合理配置企业资源 7 竞争功能 8 导向功能 对于个人的基本功能有 1 补偿功能 员工的薪酬水平决定着他们的生存 营养和文化教育的条件 是 保证企业劳动力生产和再生产的基本因素 2 激励功能 薪酬制定得公平与否 直接影响员工积极性的调动 薪酬的激励 功能的典型表现是奖金的运用 奖金是对工作表现好的员工的一种奖励 也是对有效 超额劳动的报偿 对员工有很大的激励作用 3 调节功能 薪酬的调节功能主要表现在两个方面 劳动力的合理配置和劳动 力素质结构的合理调整 4 效益功能 员工不仅创造了必要劳动价值 同时也创造了剩余劳动价值 剩 余劳动价值的存在是企业的生存之本 是企业利润和效益的前提 所以从企业的角度 看 支付给员工的薪酬不仅能补偿员工的劳动力消耗 而且还具有不断增值的效益功 能 而正是这种效益功能才是企业投资的内在动力 5 人力资源管理功能 薪酬的人力资源管理功能体现为它可以培养员工对组织 的归属感 影响员工归属感的因素很多 其中一个重要内容就是对员工的地位和作用 的认可和重视 而企业给予员工的薪酬则是这一重要内容的重要体现 2 2 针对 针对 X X 公司薪酬管理存在的问题 该公司的薪酬制度该如何改进 公司薪酬管理存在的问题 该公司的薪酬制度该如何改进 答 薪酬体系的要点在于 对内具有公平性 对外具有竞争力 按绩效支付 薪酬 Pay For Performance 是有效薪酬体系的一条基本原则 合理的薪酬体系一 定是公平的 薪酬不与业绩挂钩往往就是薪酬体系失败的重要原因 因此 对 X 公司 来说 必须实施以市场为导向的薪酬变革 重新设计以绩效考核为基础的新的薪酬体 系 1 进行工作分析与职位评价 工作分析是确定薪酬的基础 工作分析在薪酬决策 中的重要作用主要体现在 一是有利于明确不同作内容之间的相似与差异 二是有助 于建立内部平等的工作结构 而以行政职务的高低为基础的薪酬方案难以体现工作内 容的差异性 无法实现薪酬的内部公平 职位评价 职位评估 有两个目的 一是比 较企业内部各个职位的相对重要性 得出职位等级序列 二是为进行薪酬调查建立统 一的职位评估标准 消除不同公司间由于职位名称不同或即使职位名称相同但工作要 求和工作内容不同所导致的职位难度差异 使不同职位之间具有可比性 X 公司的薪酬 结构缺乏内部比较 可考虑采用减级增距 Broad banding 法 逐步减少企业内的职 位等级而将薪酬等级差拉大 工作分析与职位评价可为员工的岗位工资提供依据 并 为后面的绩效考核与薪酬挂钩奠定了非常重要的基础 2 薪酬调查 X 公司的薪酬体系之所以缺乏外部竞争力的其中一个原因是薪酬调查 的缺失 没有及时根据市场变化与变革调整薪酬结构 公司可采用相同的标准进行职 位评估 采用真实的薪酬数据以保证薪酬调查的准确性 3 定位公司的薪酬水平 在分析同行业的薪酬数据后 需要做的是根据企业状况 选用不同的薪酬水平 在薪酬定位上 企业可以选择领先策略或跟随策略 由于 X 公 司已经步入稳定发展阶段 不再需要如创业初期或快速上升期的企业一样以高薪吸纳 人才来缩短与竞争对手的差距 因此 X 公司可考虑采取跟随策略 4 确定适合公司的薪酬结构 在经营战略的基础上 X 公司确定企业的激励重点 以此为出发点 选择适合公司的薪酬结构 要注意的原则是 必须改变原有的内部一 致性问题 薪酬结构能够使员工的行为与公司的战略目标相一致 以此激励员工创造 更高的绩效 实现公司绩效的整体上升 5 薪酬与绩效考核紧密联系 薪酬制度的一个关键原则是要把薪酬与工作业绩直 接挂钩 X 公司的薪酬制度失败在于 尽管其岗位薪酬与员工的业绩挂钩 但却是不痛 不痒 奖金的分配也没有与绩效挂钩 仍有大锅饭之嫌 压根就起不到有效的激励作 用 薪酬随行政职别的上升而上升 当公司发展到一定程度的时候 这种薪酬机制的 漏洞表现无遗 工作业绩突出的员工因职别较低 在薪酬上无法给予激励 合理的薪 酬机制应该是按实际绩效付酬 报酬和权利不能绑在一起 这样 即使职位没有得到 晋升 工资级别却可以根据业绩提升 最好的体现是月度考核结果将影响员工个人的 浮动工资 年度考核结果将影响员工工资的升降及奖金的分配 此外 必须彻底改变原有的依行政职务定薪酬的原则 而为所有岗位的员工设定 各自的上升跑道 创建员工不会只有进入行政职务跑道这一种途径来提高自己的收入 水平的环境 专业领域的员工只要做好本职工作 不断提高自身的专业技能 其薪酬 就能够得到合理的提升 激励员工在各自的专业领域内不断提高自己的专业水平 共 同推动公司绩效的提升 案例四 案例四 问题 问题 1 如何评价该公司现有的浮动工资制和原来实行的奖金激励方式 如何评价该公司现有的浮动工资制和原来实行的奖金激励方式 答 1 浮动工资制度就是把职工基本工资的部分或全部与奖金和在一起 依据 企业效益的好坏来分发公司员工酬薪的工资分配制度 该公司的浮动工资制度具有其 本身优点 它有效的克服了等级工资制度的种种弊端 简化了工资管理 促进了部门 管理 该公司在实施初 部门经理能够配合人力资源部的工作 这种工资制度 适合 公司大量引进人才这一现状 因而在初期发挥了积极作用 但随着公司不断步入正轨发展 这种制度的弊端越加明显 员工没有 工资 稳 定保障 员工对公司不忠实 员工间不和睦不利于员工互相学习 教学相长 也不利 于公司稳定工作人员 易造成人员流失 员工工作积极性不高 部门经理等管理层在 实施中有压力 公司效益不高 公司应改革浮动工资制 2 奖金激励方法是考核员工绩效 在基本工资基础上 优劳优的的方法 这种 方法也是企业普遍使用的一种方法 该公司初期只有十来个人 考核能够判断准确 哪个员工的绩效优秀 他的奖金就高 但随着公司的规模扩大 人员的增多 这种考 核就会存在缺陷 员心开始浮动 此外 为了保持公司的月工资标准 必然要求基本 工资不高 这必然使公司工资水平在市场上没有竞争力 而初次应聘者看中基本工资 对奖金怀疑 从而导致人力资源部开展招聘工作时遇到困难 这与公司业务处于快速 扩展 需要引进大量高素质人才这一现状有悖 不利于公司生产规模的扩大与公司发 展 2 如果你是该公司的人力资源部经理 你如何制定新的薪酬制度 并且如何才能 如果你是该公司的人力资源部经理 你如何制定新的薪酬制度 并且如何才能 让大部分员工支持新的薪酬制度 让大部分员工支持新的薪酬制度 答 实施 双挂钩 浮动奖金薪酬制度 即浮动工资与基本工资和奖金共同挂钩 一方面 从浮动工资中拿出一部分加到基