实施人员薪酬

精品文档 1欢迎下载 20142014 年实施序列奖金员工薪酬分配考核方案年实施序列奖金员工薪酬分配考核方案 初稿 初稿 一 一 本方案适用范围本方案适用范围 适用于湖北川佰信息科技有限公司技术部实施员工及涉及技术业务的员工 二 二 实施序列员工薪酬构成 实施序列员工薪酬构成 2 12 1 薪酬结构 薪酬结构 员工薪酬结构 岗位工资 技能工资 奖金提成 2 2 岗位工资均为 1200 元 月 2 3 技能工资为T 级结构 针对实施服务顾问的在项目中所担当角色的职责及能力 要求的侧重点不同 为顾问更好规划职业发展 特将顾问分别设为两个类别 实施服务顾 问 项目经理 必须取得用友项目经理证书 根据实施服务顾问所应具备的能力 将其具体分为 T3 T7 级别 每 T 级内分为 A B C 档 实施人员级别结构图如下 实施人员T级结构 实施顾问项目经理 T3 T4 T5 T6 T7 T5 T6 T7 新入职员工预先评定其 T 级 但最高评定不超高 T5 实施服务顾问级别 刚晋升 T 级或新员工预定级别为各 T 级的 C 档 在原 T 级一年以上并达到 T 级档 位要求的可晋升为 T 级 B 档 精品文档 2欢迎下载 实施服务顾问及项目经理的级别原则上是逐级晋升 项目经理必须是 T5 级实施服务顾问以上才可以申请级别评定 顾问级别将与薪酬挂钩 不同等级的顾问对应不同的薪酬水平 见 2014 年实施 人员 T 级表 条件条件月度基本薪资月度基本薪资 T7T7 实施服务满意度 90 43004300 元元 T6 A 实施服务满意度 90 3900 元 T6 B 实施服务满意度 90 3600 元 T6 C 实施服务满意度 90 3300 元 T5 A 实施服务满意度 90 2900 元 T5 B 实施服务满意度 90 2700 元 T5 C 实施服务满意度 90 2500 元 T4 A 实施服务满意度 90 2100 元 T4 B 实施服务满意度 90 1900 元 T4 C 实施服务满意度 90 1700 元 T3 A 实施服务满意度 90 1300 元 T3 B 实施服务满意度 90 1100 元 T3 C 实施服务满意度 90 900 元 T1O 精品文档 3欢迎下载 2 42 4 奖金提成根据考核计发 奖金提成根据考核计发 三 三 考核总原则考核总原则 3 13 1 收入 利润目标 收入 利润目标 年度收入目标累计 16 42 65 100 在 4 个季度进行分解 作为季度 累计考核指标 利润目标年度考核 所有收入指标均已财务确认为准 3 23 2 公司收入完成率及部门收入完成率对应值 以财务给出的数据为准 公司收入完成率及部门收入完成率对应值 以财务给出的数据为准 公司收入完成率 公司收入 年度目标 每季度目标完成率 部门收入完成率 部门收入 公司年度所下达目标 每季度目标完成率 核算奖金时完成率必须满足一下原则 当收入完成率 50 部门收入完成率考核值 0 5 当 50 收入完成率 70 时 部门收入完成率考核值 0 5 当收入完成率 70 时 部门收入完成率考核值 实际收入完成率 当 1 3 季度收入完成率 100 时 部门收入完成率考核值 100 部门全年收入完成率 100 时 如果公司利润完成率小于 100 部门收入 完成率考核值按照 100 计算 3 33 3 KPIKPI 考核考核 各部门季度进行业绩考评与 KPI 评分 KPI 评分为奖金修正系数 公司 部分内部分别进行 KPI 强制分布 强制分布结果影响员工的奖金总额 KPI 的 打分详见绩效管理办法 个人 KPI 考核系数对应关系如下 个人 KPI A B B C D 考核系数 1 2 1 05 0 9 0 7 0 3 43 4 严重违反公司有关规章制度 对公司造成重大损失者 公司有权停发所 有奖金 四 四 奖金考核方案细则 奖金考核方案细则 精品文档 4欢迎下载 4 14 1 任务目标任务目标 实施序列员工承担全公司实施业绩指标 并对实施项目交付金额负责 4 2 奖金考核原则 部门负责人承担部门业绩指标及实施交付总指标 项目经理承担本项目 实施交付指标 实施顾问承担项目交付目标并完成项目实施 部门负责人根据财务确认项目回款收入计提 见附件一 作为实施总 奖金池 实施经理对总奖金池负责分配 综合办公室对部门员工公示分 配结果 2014 年项目实施进度一律以权责与 POM 书面确认报告 项目实际交付进 度为 依据 季度评估根据 KPI 评分项目及标准进行评分 KPI 得分对应系数直接影 响绩效奖金结果 项目实施奖金根据项目管理 项目成本与工作量相结合原则进行核算 对实施项目经理 主要奖金构成由项目管理 实施工作量投入与项目成 本控制构成 对实施顾问 主要依据实施工作量考核 项目实施奖金核算遵循差异化原则 根据实施业务的难度程度 绩效计 提标准差异化 根据顾问能力定级 实现不同的差异计提标准 对常规项目 项目经理负责项目人力资源投入及奖金分配建议 对复杂 的大项目原则上也由项目经理负责 但根据实际情况 按照项目难度系 统 对奖金标准有所调整 项目实施奖金将根据以下奖金计算办法核算 如一个项目中有 1 人以上 人员参与实施 由部门经理及项目经理对项目贡献比进行分配 所有实 施文档需报 PMO 存档 部门奖金池 1 3 季度发放 80 其中 10 作为奖金池进行项目调剂 剩余 20 年底根据实施总体交付情况 实施成本控制等因素进行分配发 放 收入确认原则 外包按实际外包费用扣减 4 2 项目有效人天完成率 为了加强实施人员对项目成本的控制 缩短项目周期 提升工作效率 制定项目有效 人天完成率指标 项目有效人天完成率为项目标准测算人天与该项目实施过程中实际有效人天的比 率 大于 1 为项目标准期内完成 小于 1 则为超出项目标准人天 全年有效 人天标准为 175 天 项目有效人天利用率考核标准为 75 项目实际有效人天指实施人员在客户现场签单人天 即实施现场服务明细所被客即实施现场服务明细所被客 户签字认可的人天总数 如户签字认可的人天总数 如 3 3 人在客户现场一天 即实际有效人天为人在客户现场一天 即实际有效人天为 3 3 天 天 项目经理应按照公司制度要求填写实施现场服务明细 并经客户项目经理签字确 认后提交实施服务经理 由实施服务经理统一汇总统计 精品文档 5欢迎下载 项目标准测算人天为 U8 K3 或 NC EAS 项目根据 标准实施人天测算表 测算出的 项目实施总体人天 由项目管理团队最终核定 项目验收后 实施服务经理计算该项目的有效人天完成率 实施人员的人天有效 完成率为年内各项目的有效人天完成率的平均值 并应对实施人员 T 级标准进 行考核 五 奖金计提办法五 奖金计提办法 1 1 实施总奖金池实施总奖金池 奖金池 财务确认的部门所有回款业绩的提成 见附件一 2 项目奖金计提及发放原则 项目奖金将体现及时奖励的原则 项目已验收 依据川佰五步实施法 分阶段计 算并发放 80 项目奖金 项目奖金要体现实施服务顾问对项目交付所做贡献的大小 综合考虑实施模块 站点 数 项目难度 提成比例等各种情况 对于分期 分项的项目 要根据各分期 分项在项目整体中的比重 确定项目奖金总 金额在各个分期 分项的合理分配 由于不同角色在项目中参与程度不同 需要根据个人贡献大小来公平分配项目奖金 鼓励快速实施法 在保证实施质量的前提下 鼓励顾问缩短实施周期 6 项目奖金计算 1 项目奖金计提 核定实施人天 依据合同签定的人天基数 实施人天单价 2014 年度实施人天单价为 100 元 辅注辅注 项目售前经公司项目评审会确定是否存在开发需求 则根据开发部确认开发 人天的 1 2 作为增加实施服务顾问的项目人天 如在项目实施过程中 因项目经理对范围控制不足 导致增加的开发需求 将按开发部确定的开发人天成本作为扣减实施服务顾问的项目提成人天 如在项目实施过程中产生模块 站点调整的 根据调整后的模块及站点数重 新核定人天 NC EAS 项目在核算人天时 在核算人天的基础上增加 30 的产品 BUG 处理人 天 精品文档 6欢迎下载 项目实施费提成总金额参照川佰项目 SOW 文档中的人天及实施费金额 2 非实施业务提成 服务费提成比率为 10 基数为服务收入 不含佣金费 7 项目奖金发放 1 按照实施方法论步骤 确定各步骤所对应项目奖金发放比例 比较权责制度和项目实际交付进度 实施总奖金池与项目总奖金取低原比较权责制度和项目实际交付进度 实施总奖金池与项目总奖金取低原 则 按季度分配下发 则 按季度分配下发 季度发放金额季度发放金额 项目奖金包项目奖金包 权责 或实际交付 阶段比例权责 或实际交付 阶段比例 权责进度如下 权责进度如下 阶段阶段累计比例累计比例阶段比例阶段比例 项目启动项目启动 5 5 5 5 蓝图设计蓝图设计 30 30 25 25 方案测试方案测试 60 60 30 30 系统上线系统上线 85 85 25 25 项目总结项目总结 100 100 15 15 2 实施周期超过 1 年以上的 NC EAS 项目 项目经理可先提报提成申请 由实 施服务项目管理团队根据项目实际进度可在不高于五个阶段提成比例的基础上酌情 批准提成比例 3 在项目实施过程中 原则上不允许离职 需在项目完毕后离开 如中途离 职 则项目奖金停止发放 4 试用期员工不参与项目奖金的分配 5 计划变更 总体实施计划一旦确认 原则上不予变更 除特殊情况 召开 项目推进会 由销售经理 实施分部经理 实施服务经理同意 并签字备案方可进 行变更 6 例外情况处理 A 项目内部关闭 根据关闭时的项目进度 核定提成比例 提成比例不高于 50 B 项目阶段确认时未完成所有模块的情况 原则上鼓励项目经理跟客户协商更换模 块 如协商未果 则按照实际实施模块重新核定人天 如客户在合同签订一年内 要求实施未完成的模块 由原项目经理负责继续实施 同时根据二次实施的模块 精品文档 7欢迎下载 站点核算人天 C 项目按阶段实施 而项目回款比例未到 则项目经理必须通知销售代表在一个月 内收回款项 逾期项目经理可提报项目提成申请报项目管理部审批 项目管理部 根据项目实际情况审批项目提成比例并予以发放 7 实施项目小组提成分配 a 项目奖金在项目小组内进行分配 原则上按工作量及重要性权重进行核算 项目经理提交申请 项目管理团队审核确认 b 实施服务顾问原则上不得承担合同总金额 20 万以上项目的项目经理职责 项目管理团队指定除外 对于大型项目 当实施项目小组因为工作量的原因不 能按比例分配 可以按现场有效人天来分配 现场有效人天的数据以现场实施服务 签单数据为准 项目经理进行分配 c 部门项目管理团队成员参与项目实施 按实际工作量核算扣减该项目项目 经理绩效 8 按时交付奖金 项目总体实施计划 由项目经理在系统调研后 5 个工作日内修改 由销售代表 销售 部经理 实施服务经理 实施服务经理审核后生效 于实施服务经理处备案 9 项目验收日期 计划从未进行修改或调整 在预计验收日期前完成 以项 目验收单时间为准 该项目提成金额另增加 5 作为进度奖励 激励项目经理 八 售前部奖金考核方案细则 八 售前部奖金考核方案细则 1 1 任务目标 任务目标 售前顾问承担支持本公司销售业绩 软件收入 实施收入 的项目支持及代理伙伴项目 支持 2 2 奖金考核原则 奖金考核原则 1 售前顾问季度进行业绩考核 所有项目需要售前支持 以 售前申请单 做为计奖 基础 2 售前顾问按所支持项目承担角色的贡献度对应的回款金额作为奖金计提基数 具体 金额根据每季度财务确认回款为准 3 本年度新签项目 售前奖金计提比例为 50 万以下的项目提成将按合同金额的 0 6 请外援此提成无 50 万以上的项目提成将按合同金额 0 8 请外援此提成 无 售前顾问当季计提 0 5 或 0 7 精品文档 8欢迎下载 4 总计提比例中的 0 1 由部门经理根据售前顾问学习 支持项目工作量等其他因素进 行统一分配 也可留至第四季度作为年终进行分配 5 往年应收财款 全部按照原制度进行计提 6 公司季度任务达标则发放此奖金 没达成则不发 年度公司完成率全年的任务 补 发未发放部分 7 一个项目有多个售前顾问或实施顾问参与时 仅限于本公司员工 由部门经理 及 PMO 根据附表一 售前支持贡献比分配参照表 进行角色贡献度分配 并 3 方签 字确认留档 作为部门核算奖金重要依据 8 季度评估根据 KPI 评分项目及标准进行评分 KPI 得分对应系数直接影响绩效奖金 结果 3 3 奖金计提办法 奖金计提办法 1 售前顾问季度奖金池 合同金额 50 万以下的项目 0 6 或合同金额 50 万以上的项目 0 8 2 售前顾问季度项目提成总额 所支持项目回款金额 贡献度 0 5 或 0 7 附表一 售前支持贡献比分配参照表 环节说明权重 1高层交流和项目 评估 分析企业信息化的核心需求 评估项目可行性 填 写项目风险评估报告和损益分析 同时也对客户的 信息化建设提供建议 10 2调研与需求分析了解客户业务 管理特点及管理现状 战略 业务 IT 调研企业管理中存在的问题及 IT 能力差距 并根据这些问题匹配解决问题的思路和方法 20 3方案设计和编写基于企业管理问题的诊断分析和行业最佳管理实践 为客户设计规划基于 IT 支撑的最佳管理实践 方案 的 30 4价值呈现向客户展现方案价值 进行产品演示 分析和解决 客户提出的问题 并对我们的方案表示认同 30 5商务支持和项目 控制 参与商务沟通 体现顾问价值 并参与制订项目实 施计划预算书 10 九