基于企业战略绩效管理模型聚成ppt课件.ppt

基于企业战略的绩效管理与考核把员工转化为生产效率 1 2 人力资源管理模式 职位说明书 确定工作目标 岗位评估 绩效考评 薪酬政策 培训及人力资源开发 招聘甄选 3 人力资源管理的一个重要部分是绩效管理导向的激励体系 激励体系 4 可接受度 考核内容和考核方法的确定 5 对比法特质法行为法结果法 考核内容和考核方法的确定 6 排行法强迫分配法配对计分法 考核内容和考核方法的确定 7 考核内容和考核方法的确定 8 考核内容和考核方法的确定 个人特质法 9 考核内容和考核方法的确定 10 重要事件法行为定位尺度法行为观察尺度法测评中心 考核内容和考核方法的确定 11 考核内容和考核方法的确定 12 考核内容和考核方法的确定 克服对变革的抵触 13 绩效管理总体框架 考核内容和考核方法的确定 14 15 绩效管理的流程 用人 16 管理者为什么需要绩效管理 1 管理者的价值并非取决于本人做了些什么 而是取决于下属做了些什么 即员工的绩效 2 管理者必须通过下属实现自己的绩效目标 3 绩效管理提供给管理者一个将组织目标分解到员工的机会 并且使管理者能够向员工说明自己对工作的期望和工作的衡量标准 还使管理者能够对计划执行情况进行监控 17 员工目标与企业战略的结合 用人 1975PeterDruckerManagementByObjectives 18 战略谱图 企业的价值是怎样创造的 DavidNortonRobertKaplan 19 Whatthestrategyistryingtoachieve Thelevelofperformanceorrateofimprovementneeded Processesandprogramsrequiredtoreachthetarget Howperformanceagainsttheobjectiveismonitored Objective战略目标 Target达成的目标 Initiative行动计划 Measure考核指标 Customer Internal Learning Financial Groundcrewalignment ProfitsandROCE OperatingEfficiency Fastgroundturnaround OnGroundTimeOn TimeDeparture 30Minutes90 TurnaroundCycleTimeOptimisation FlightisOn Time Fastgroundturnaround Lowestprices ComponentsOfACompleteBalancedScorecard 战略努力要达成的是什么 如何衡量战略目标的达成情况 确定了业绩表现的水平 需要做些什么以实现战略目标 20 目标设定与个人绩效PlanningReviewingMonitoring Coaching 用人 21 绩效管理链 战略 职责 目标的结合 用人 职位说明书 目标的设定 培训及发展计划 绩效考核 22 最高的整体目标与达成目标基本方针的彻底化部门经理进行上级的目标及方针的传达员工个人设定目标设定目标时要考虑到各方面的配合 特别是有关联者之间的配合 上级对目标的核对及决定达成者本人的自我统御成果的评估 目标管理的步骤 用人 23 目标管理在组织中的应用 经营指标及工作目标的分解 24 设定工作目标目标的种类硬性目标软性目标 用人 25 绩效考核与员工素质测评的衔接 26 具体的行动明确的目的明确的责任划分优先顺序的排列明确的完成时间明确的测评指标 BeingSMART 用人 好的工作目标须具备的因素 SpecificMeasurableAchievable Ambitious AggressiveRealistic Result orientedTimebound 27 目标设定的过程 预先沟通自己的目标 及衡量标准背景 员工草拟收集其他信息 草拟工作业绩目标 理解工作能力 品德行为目标 正式讨论讨论工作业绩目标目标 检查工作能力 品德行为目标的理解 修订存档员工修订目标 双方签字存档 主管提交人力资源部 员工目标与企业战略的结合 用人 28 落实战略的关键是建立合理的业绩衡量标准 把对管理人员的激励和价值创造行为紧密联系起来 价值最大化 决策和经营行为 薪酬激励 绩效测度 预算指标 战略 业务规划举措 激励一定要和创造价值的战略性举措相结合才有意义 同样 只有和决策与经营行为结合的财务指标才是我们要衡量的业绩 29 分解关键绩效指标 KPI在分解时 有三种思路 组织结构分解 目标 手段法 30 考核指标的确定思路 Cost Expenses成本 费用Quantity数量Quality质量Timebound时限Safety安全HumanReaction人的反应 PAIRPercentage AbsoluteValueIndicesCSIRankingRatingRatio PAIR百分比 绝对值指数CSI排名打分比率 31 考核指标金字塔 市场占有率营业额客户满意灵活度生产效率质量准时交货率标准生产工时浪费 32 平衡积分卡在组织中的应用 示意图 33 重点工作及KPI的分解 34 目标陈述 对目标的详细解释 明确与上级目标的关联 有哪些具体的措施保证目标的实现 工作的里程碑 需要注意的问题及需要的支持 实用工具图例 35 实用工具图例 36 实用工具图例 37 建议XX股份公司采取的步骤 各个部门按照样例提交本部门的考核指标 每个部门的KPI数量应该在8 10个 各个部门经理在公司的管理会上向领导班子和其它部门经理演示本部门的考核指标 其它部门经理对本部门的KPI提出意见和建议 根据各个部门提交的考核指标 领导班子确定公司层面的考核指标 实例 38 净销售额 实例 39 利润 PAFI 实例 40 附加价值 固定成本比率 实例 41 现金流 实例 42 产品线效率 OLE 实例 43 员工主动流失率 实例 44 绩效管理四杠杆 45 46 47 绩效沟通 绩效管理系统的四个组成部分 48 管理体系文件化及定期审核 自审和外审 管理指标监控及其定期审议管理会议制度公司级部门级不定期会议 业绩监控的方法 用人 49 考核面谈的步骤 面谈前的准备工作面谈的进行面谈以后 50 常见考核错误分析 仁慈倾向 趋严倾向 趋中倾向 相似效应 近期表现影响 类比陷阱 晕轮效应 信息缺乏现象 用人 HaloEffect 51 绩效考核与用工 薪酬 培训及发展 用人 52 TotalCompensationComponents整体薪酬内容 薪酬结构 变动工资 固定工资 福利 53 ExampleofaPayStructure工资架构的例子 54 Example 50 Spread例子 50 级宽 20 20 Maximum Midpoint Minimum 1200 1000 800 第四区间 1100 900 第三区间 第二区间 第一区间 55 BasedonPerformanceandPositioninRange与表现及在幅度中的位置相挂钩 56 影响销售提成的因素及指标 公司的声望营销投入与竞争对手在质量和价格方面的差异顾客服务和支持的重要性销售员的不可控因素发放频率封顶吗 销售配额和区域划分销售管理结构 新客户与老客户有区别 目标客户群体的划分以销售额还是销售毛利为基数计提 提成比例 Constant 固定 Progressive 递增 Regressive 递减 销售额回款 包括呆账及坏账的处理销售结构分析销售费用控制客户关系管理及客户满意度销售过程管理 57 影响生产奖金的因素及指标 奖金池是否以销售收入的一定比例计提 发放频率宜短 保证激励的时效性 生产奖金是重个人还是班组 产量质量准时交货率安全 工伤 设备利用率原材料消耗 销售额计提定蛋糕大小 按照上述指标把蛋糕切分到班组 按照员工的表现在班组内切蛋糕 5S纪律规定工作行为 58 利润分享 薪酬与企业绩效的挂钩鼓励组群激励鼓励员工关注企业的效益支付递延的员工挽留效应可以降低底薪必须沟通 59 员工个人绩效 公司经营状况 60 61 管理奖金的第二种方法 X 62 某公司绩效考核简介 实际案例 63 绩效管理系统模型 实际案例 64 绩效考核的类别 按考核时间分 定期常规考核与不定期常规考核 按考核对象分 一般员工考核 中层管理者考核 专业技术人员考核等 按考核目的分 晋升考核 加薪考核 职称评定考核等 按考核主体分 上级对下级 自我考核 同级评议 下级对上级等 按考核内容分 面向素质技能的考核 面向工作结果的考核 面向行为表现的考核 实际案例 65 绩效考核的一般过程 四阶段 五步骤 实际案例 66 BSC平衡计分卡 公司远景 目标 任务 如果我们的远景能成功 我们必须有什么不同 关键成功要素是什么 CSFs 关键衡量的指标是什么 KPI 企业战略 实际案例 67 KPI设计流程 1 明确组织的战略和战略目标2 确定公司的KRA及KPI3 将公司KRA及KPI分解到部门4 进行部门职责 流程分析 找出各部门的 客户 产出