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绩效管理 硕士论文题目 新就业大学生的心里契约 工作倦怠与离职倾向关系研究组织学习对供应链信任与合作绩效之间关系的影响研究创业环境动态性 创业战略与企业绩效关系研究 以长春市大学生创业园为例 苗宏慧博士吉林大学商学院人力资源管理管理系主任 吉林大学MBA EMBA主讲教授 大连高级管理干部学院特聘讲师 自2003年开始从事企业管理研究和咨询工作 曾主持设计了北京外语教学研究出版社 吉林移动公司 吉林省农业银行 中国石油吉林石化公司 吉林省宇光集团 山西省证券公司等几十家企事业单位的管理咨询项目 曾为北京外语教学研究出版社 中国一汽集团 哈尔滨铁路集团 吉林省国资委 吉林移动公司 吉林省农业银行 中国石油吉林石化公司 森工集团 中东集团 吉林省宇光集团 新华人寿 阳光人寿 辽宁省建设银行 山西省证券公司等近百家企业提供培训指导 主要著作 人力资源管理 讲师介绍 讲师介绍 引导案例 着急的绩效管理 某软件开发公司组织战略组织结构岗位类型 市场部经理 研发部经理 绩效内容 绩效管理作用 公司 对全体员工的工作绩效作出评估 了解员工绩效状况为人事决策 薪酬 升迁 解雇等 提供依据改善的提升员工个人的绩效为整个组织的绩效以及组织的发展提供依据 绩效管理期望 中层经理 借此机会表达对下属工作绩效的评估和工作的期望了解下属对自身的评价 以及对工作目标的看法了解下属对自己 对公司的看法和建议给下属一个解释和说明其工作成果和工作表现的机会与下属共同探讨绩效改进的方法和途径 绩效管理期望 下属 加深了解自己的职责和工作目标希望了解对自己评估的事实和依据希望了解上司对自己的看法和对工作的评价希望获得说明困难或解释误会的机会希望获得上司的帮助希望了解自己在公司的发展前景 目录 一 战略与绩效管理二 绩效管理三 关键绩效指标绩效四 绩效管理体系五 战略性薪酬管理 一 战略与绩效管理 为什么知道不做什么比知道做什么更困难 狐狸和刺猬狐狸同时追求很多目标 把世界当做 个复杂的整体 思维是 凌乱或是扩散的 在很多层次上发展 从来没有集中成为一个总体理论或统一观点 刺猬则把复杂的世界简化成单个有组织性的观点 一条基本原则或一个基本理念 发挥指导作用 不管世界多么复杂 刺猬都会把所有的挑战和矛盾局面压缩为过于简单的理念 对于刺猬 任何与刺猬理念无关的观点都毫无意义 刺猬理念 研究实现跨越的卓越企业的一些意外发现 实现跨越的公司更像刺猬 简单而不引人注目的动物 只知道 一件大事 并且坚持不懈 对照公司更像狐狸 狡猾而诡诈的动物 知道很多事情 但是缺乏一致性 实现跨越的公司一般需要4年时间获得刺猬理念 战略本身没有把实现跨越的公司和对照公司区别开来 两者都制定战略 也没有迹象表明实现跨越的公司比对照公司在战略计划上多花时间 组织越是严格遵守三环理论 近乎宗教信仰一样 其取得进展和取得成就的机会就越多 哪怕是 千载难逢的机会 也要放弃 除非它符合三环理论 一个卓越的公司会有很多千载难逢的机会 实现跨越的公司做预算的目的 不是决定每个项目投资多少 而是作为一种机制决定哪些领域最符合刺猬理念 应该集中投资 哪些领域根本不要投资 列出不能做的事项比列出打算做的事项更重要 实现跨越 走向卓越的模式 绩效管理成功的两大因素 系统和技术基于什么 个人 行为 结果 周期和时间考评方式考评参与者 人与技能评估者被评估者绩效管理者 态度 执行 兴趣 理想 人际 价值观 Whatdoyouwantinlife 人生志向 目标 Howtogetwhatyouwant love 计划 自律 Whatdoyoulove 兴趣 激情 Howtoworkwithothers 情商 沟通 团队 Howtodothings 勇气 自信 积极 毅力自省 胸怀 Whatisright 诚信 正直 责任 什么决定了我们的行为 二 绩效管理 绩效管理定义 绩效管理是指为了达成组织的目标 通过持续开放的过程 形成组织目标所预期的利益和产出 并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为 相关概念考核评价评估考评 绩效管理的中心地位 企业发展员工发展 职位分析 责任目标 薪酬福利 人才配置 职业培训 奖惩升降 绩效管理 推动开发 有利做好 公平确定 公正实施 促进建立 要求做好 战略目标 支持战略 平衡发展 三 基于关键绩效指标法 KPI 的绩效管理体系 KPI设计的三种思路 1 外部导向法 标杆基准法 1 外部导向法 标杆基准法 2 内部导向法 成功关键法 案例 华为KPI指标体系构成 为了打造世界一流的通讯企业 华为公司必须执行既定的业务规划 为此 公司高层制定如下六大KPI 全公司范围内 人与文化技术创新制造优秀顾客服务市场领先利润和增长 案例 华为KPI指标的分解 人与文化 技术创新 制造优秀 顾客服务 利润与增长 市场领先 战略目标 满意的股东 愉悦的客户 有效率的流程 士气高昂的团队 3 平衡计分卡执行 平衡计分卡 平衡计分卡 BSCTheBalanceScoreCard 发明与推广人 1992年 哈佛大学商学院教授罗伯特 卡普兰和某咨询公司总裁大卫 P 诺顿 应用范围 世界500强企业80 在不同程度上使用 2000年 财富 公布的世界前1000位公司60 采用 2004全球管理学界十大理论贡献 财务财务结果增长 客户顾客需要产品 学习与成长组织创新提高 内部经营过程企业运营更顺畅 业绩结果 业绩驱动 业绩驱动 业绩驱动 业绩驱动 业绩结果 业绩结果 业绩结果 BSC主要指标 KPI技术的综合运用 公司级KPI 大部门级KPI 职位分析职位说明书关键职责确认 公司战略 子部门级KPI 供应商 客户 缺陷与满意度 职位承担者的关键绩效指标 流程周期与资源消耗 效率与效果 成功实施平衡计分卡的 三大要素 要素一 公司的战略目标清晰明了 且能够层层分解至部门 工作组乃至个人 公司战略目标 部门发展目标 工作小组工作目标 个人绩效目标 自上而下分解 自下而上实现 成功实施平衡计分卡的 三大要素 要素二 公司内部与实施平衡计分卡相配套的其他制度是健全的 主要包括 全面预算管理体系内部信息平台的建立清晰的岗位权责划分标准的业务流程规范与绩效考核相配套的人力资源管理的其他环节 成功实施平衡计分卡的 三大要素 要素三 成熟的组织和有效的沟通 主要包括 公司管理层充分的重视管理层充分的重视表现在对战略的清晰界定 在过程中的积极参与和大力支持合理的授权绩效管理小组应该被赋予足够的资源和权力 以使信息收集准确 实施工作顺利进行并按时完成有效沟通加强企业内部沟通与教育 可利用各种不同沟通渠道 如定期或不定期的刊物 信件 公告栏 标语 会议等让各级管理人员知晓公司的远景 战略 目标与绩效衡量指标 经常采用员工意见修正平衡计分卡衡量指标并改进公司战略 上司目标 本人目标 部属目标 保证措施 保证措施 保证措施 细分化 细分化 具体化 具体化 上司 本人 部属 自下而上层层保证 自上而下层层分解 4 目标分解流程 绩效提升 绩效考核 计划 实施 检查 反馈 不断提升是我的任务 三 绩效管理体系 1 绩效管理流程之 计划 持续 不间断的过程 绩效计划制定 绩效反馈与结果应用 绩效考核与评价 绩效执行 绩效计划的主要内容 至少应包含以下内容 员工在本次绩效期间的工作目标达成目标的结果结果的衡量 评判标准如何获得员工工作结果的信息员工的各项工作目标的权重 绩效管理流程之计划 设定目标及达成标准 发送至被考核人 被考核人填写月度考核 计划表 启动建表的时间点 28 30 月度考核 计划表的创建 系统自动创建所有员工的月度考核 计划表 绩效管理流程之计划 与员工沟通并达成一致意见 发送至考核人 被考核人填写月度计划表 考核人确认月度计划表 考核人拒绝月度计划表 考核人更改月度计划表 月度考核 计划表的确认 达成标准时间点 1 5 案例 联想员工绩效考核表 万科KPI考核 基于战略得到KPI指标 范例 范例 万科KPI考核 基于战略得到KPI指标 绩效计划的沟通 管理者应提供的信息组织整体的目标业务单元的目标对被管理者 员工 的期望员工的工作标准 完成期限 被管理者应提供的信息对工作目标和如何完成工作的认识对工作的疑惑和不理解之处对工作的计划和打算在完成工作中可能遇到的问题和需申请的资源 2 绩效管理流程之 执行 持续 不间断的过程 绩效计划制定 绩效反馈与结果应用 绩效考核与评价 绩效执行 绩效观察 提供一份连续的 清楚的 建立在事实基础上的 有关下属正反两个方面工作绩效的完整记录 以备绩效评估时使用 尽早发现潜在的问题 以便及时帮助下属改进绩效 收集解决问题所的充足的 准确的信息 记载绩效改进的措施及效果 以便对下属以及绩效改进方法进行评估 行为观察的意义 发现被评估者的 好 行为和可改善行为为辅导的主要观点提供必要依据对事不对人避免在辅导反馈中的主观判断协助制定未来的目标和主题 3 绩效管理流程之 考核与评价 持续 不间断的过程 绩效计划制定 绩效反馈与结果应用 绩效考核与评价 绩效执行 考评体系 考核 评价 价值观 工作目标 工作能力 考核 重点看的是结果 即检查员工是否完成工作目标 考核的结果主要与工薪 奖励挂钩 周期 考核每月每季度进行一次 或权重较大 评价 重点看的是过程 即评价管理过程中人的价值观行为表现 管理 工作能力等 评价 主要是为了指导发展 与员工的培养 晋升 合理使用相挂钩 评价半年一年集中进行一次 权重较小 考评体系设计应解决的主要问题 考评内容考评主体考评频率考评操作程序考评结果的综合评价方法 考评主体 考评者比较 人力资源部下发评估表格 员工自评 直接上级评估 人力资源部 财务部 相关业务部门收集相关绩效指标结果 人力资源部核定最后分数及绩效级别 公司领导核准绩效评估结果 直接上级的上级审阅评估的结果并和评估双方达成一致意见 绩效考评流程 级 人数 A B C 方案1 20 70 10 强制分布法 行为锚定评分法 忠诚 激励 物质激励 非物质激励 KPI 考核 领导交办的任务 年度计划分解 岗位责任 考评 评价 敬业 临时工作内容 合作 责任 进取 绩效管理体系 创新 高效 服从 法定福利 五险一金 以上是国家法定的福利 企业必须为员工提供 五险 保障 以上法定福利的享受对象为与公司签有正式劳动合同的员工 劳务工 聘用离退休人员遵从其劳务合同之规定 不享有此福利 各项保险基金的缴纳比例 参照政府相关文件执行 法定福利 住房公积金 带薪休假 工伤保险 生育保险 失业保险 医疗保险 养老保险 绩效评价的内容 敬业 热爱本职工作 认同就职企业责任 履行职位职能 没有任何借口进取 自信乐观主动 挑战工作压力合作 友爱团结互助 协作共同进步忠诚 忠诚自己职业 维护企业利益创新 敢于打破常规 习惯创造革新高效 以业绩为导向 获取最大效益服从 遵守组织纪律 坚决执行指令 责任感 在工作职责的基础上 完成任务的意识 合作精神 在团队目标下 对团队利益和协作的共同认知 职业行为 职业素养 企业文化 高层 战略思维 关系能力 有效决策 统筹执行 每项5分 计20分 中层 开放合作 用心尊重 教练指导 执行力 每项5分 计20分 员工 职业操守 开放合作 客户意识 结果导向 学习成长 主动性 每项5分 计30分 职业行为考核 BPI 结合英才企业文化 建议区分一般员工 中层管理者 高管分别设置相应指标进行考核 方案2 4 绩效管理流程之 考核与评价 持续 不间断的过程 绩效计划制定 绩效反馈与结果应用 绩效考核与评价 绩效执行 绩效面谈的流程 准备阶段面谈阶段结束阶段运用阶段 布置面谈场所 绩效面谈应避免的误区 近因效应晕轮效应居中效应以偏概全主客不分过高过低期待重于表现 面谈技巧 提问聆听建议回馈 聆听的层次 听而不闻 虚假地听 同理心的倾听 专注地听 选择性地聆听 面谈中管理者应注意的问题 英才地产的薪酬体系 薪酬体系 固定薪酬 变动薪酬 公司福利 岗位工资 法定福利 绩效奖金 绩效工资 法定福利 岗位工资 住房公积金 1 2 带薪休假 年度奖金 工伤保险 生育保险 失业保险 医疗保险 养老保险 公司福利 交通津贴 午餐津贴 特别津贴 节日津贴 年资 补充医疗 吉林移动计费中心 公司奖金包分配比例 方案1 基本工资 绩效工资 个人奖励 不适岗换岗 淘汰 表现尚可保留原位 表现尚可考虑发展 业绩不佳给予警告提供有针对性的发展支持 超级明星规划多重快速发展步骤 确保有足够薪酬 低2 83 2高 ABC 评价 敬业责任进取合作忠诚创新高效服从 业绩 基于业绩评估打分 强调结果 成就 考核与评价结果应用 战略薪酬体系设计 Accountability 职责 依据职务对组织的价值与影响而付酬 薪酬理念影响公司的长期展望和标准 职位型 技能型 绩效型 薪酬体系类型 年资型 薪酬体系类型 结构型 企业薪酬体系设计的程序 职位设计职位分析 职位评价 薪酬调查 立体薪酬结构与支付方式 薪酬制度的执行与调整 绩效考核结果 企业财务状况 战略 文化 政策 员工特点 职位工资 技能工资 绩效工资 或奖金 市场工资 谈判工资 福利与保险 股权收益 津贴 管理人员的薪酬模型 一般地 高级管理者 决策者 职业经理人 高级经理 实行高难度经营目标基础上的高额年薪制 一般管理人员实行业绩评价基础上的月薪制 生产人员的薪酬模型 专业技术人员薪酬模型 1 实行以内部层级为主要依据的 评聘分离法 即打破职称等级制度 建立适合于企业需要的技术人员层级关系并实行聘用制度 不同的层级确定不同的岗位系数和工资标准 2 项目研发和技术攻关人员实行项目考核 其收入构成为 基本工资 项目提成和福利 销售人员薪酬模型 纯基本工资制基本工资 奖金基本工资 业务提成基本工资 业务提成 奖金纯业务提成制 考核周期选择的三大考虑因素 考核成本周期越短 考核成本越大职位层次职位层次越高 考核周期应越长职位层次越低 考核周期应越短公司计划能力公司能否基于年度计划建立月度计划 不同考核对象的考核周期 福利体系 根据市场通行做法 英才地产将福利系统细分为法定福利与公司福利两个子系统 法定福利是指国家以法律法规形式予以明确规定 员工应享受 而企业必须给予员工的 保证员工正常工作开展所需要提供的雇佣条件 福利待遇 公司福利是法定福利的补充 是企业为了获得人力资源的竞争优势 落实企业文化 体现公司对员工人文关怀 而在企业内部自行设立 为全员或部分员工所享受的福利待遇 法定福利 公司福利 公司福利体系 国家法律规定 强制企业必须建立的 员工应得 福利 主要是满足员工安全性的需要 市场通行做法 面向管理 技术与市场核心人才 逐