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质量及服务管理 JimZheng 郑泽旗宝洁中国有限公司信息技术部2003年2月11 14日 武汉 首先 恭贺新禧 内容 约360分钟 质量简介 15分钟 流程与流程图 15分钟 SOP CBA的管理 30分钟 变动的管理 60分钟 软件的控制与发放 60分钟 全面质量管理 120分钟 专业化的项目沟通方法 附 20分钟 问题与解答 质量简介QualityIntroduction 什么是质量 质量是 符合使用的要求 有质量的产品取决于产品设计的功能是否体现出来能否满足消费者的需要和期望安全有效 什么是质量保证 质量是天上掉下来的 不 质量体现在整个生产过程中是否能持续地达到既定的 满足消费者需要的相关标准质量是检查出来的 不 质量是生产出来的质量可以保证吗 可以首先要有合理的产品和流程设计然后正确地执行这些被验证的设计和流程 问题与解答 流程和流程图Process Flowchart 工作流程 完成一项工作时所用到的程序或系统性的措施用于生产一件产品和保证其完整性和质量的所有关键程序和设备 流程图 流程图是工作流程的图表表现形式显示为了生产出一个产品 工作流程里的各项活动是如何一步一步排列创建流程图的原因描述各项活动是如何进行的辩明最好在哪里对现有的流程进行修改调查研究可能会发生问题的地方帮助设计一个新的工作流程 流程图 捕捉住一个工作流程里各项活动的次序常用符号来代表可能的活动和相互作用的类型 圆圈表示流程的开始和结束 矩形里用谓语动词打头的描述 表示一项活动 箭头表示按次序从一项活动到下一项活动的主要流动方向 菱形表示一项决定 画工作流程图的原则 工作流程图分为两个方向纵向表示工作流程的主要步骤或时间横向表示谁负责同时发生的活动应该并列排在流程图上所有的工作流程图都以表示客户有效要求的圆圈开始 以表示满足了要求的圆圈结束活动分别列在负责该活动的人 部门或职能组别的下面 不要让图形超出责任线 问题与解答 标准工作流程和当前最佳方法SOP CBA 书面文件或记录 要有效地管理运作 我们必须以书面形式记录所作的一切大学里的试验报告系统的修改记录系统的版本记录实施现场的实施记录书面文件或记录可以使我们能不断重复成功的运作 书面文件记录的基本原则 准确 真实包括所有相关的信息以达到记录的目的书面的 可以长久保存的与工作同时进行而非事后补做不要依赖记忆或记录在废纸上原记录的错误更改在不正确的地方画上一横线 不要在原记录上涂改写上正确的信息 修改日期 签上名字和简单说明修改原因不要把错误擦掉或使用涂改液涂成白色 为什么要标准化 没有标准化的流程往往是混乱的 需要组织集中用于创新变革的力量用于救火偏差度是产品优质的大敌质量产品的偏差降低了你的顾客对产品的满意程度采用单一的方法和流程可以减小偏差并能提高顾客的满意程度应用已知经验比重新发明更简单 成本也较低应用已知经验可以进一步降低使用同样设备和流程地方常见的偏差进行标准化可以获得能不受差错影响的工作流程人都不想犯错误 将系统标准化就是令系统工作不发生错误的一种途径没有各方同意的标准方法存在会导致不能确定一个劣质产品的特定个案到底是由实施中的偏差造成 还是工作流程不能满足顾客的需求 标准操作流程SOP和当前最佳方法CBA 标准操作流程是一种书面流程 用来描述一项具体工作应该怎样完成要持续达到超一流的产品质量 工作流程就必须能不断重现良好的书面程序认真的执行标准操作流程一旦被执行 出现错误的机会就可以减少只要有SOP 就要执行它当前最佳方法是一种已证明的流程 当其被采用以后 可以持续不断地得到高质量的结果给实践者提供足够详细的内容 以最好的方法完成工作是否遵循可以自由选择 SOP的四个重要因素 无处不在以标准格式发放出来使用的 书面的 被认可的程序 并相应有一套变动控制系统每天都会用到 必须放在实际执行工作的人容易拿到的地方每一个员工都必须受到和他们工作相关的所有SOP的培训和考核 SOP的管理 定期审查保证是现行的 准确的在必要的时候会被最新的代替 并被重新审核和发放使用严格发放渠道只能使用正式的公布件 以保证所使用的是最新版本不允许手工修改因为这样不能反映所作的修改已经过正式的审核程序偏离SOP操作的处理一旦偏离SOP操作 必须作书面记录记录必须由质量保证人员审核决定这种偏离是否会对质量方面有潜在的危险或对现有程序或系统进行修改以避免这种情况再次发生 普通员工对SOP的责任 阅读和执行SOP员工应该签字表明已经阅读相关的SOP书写SOP应该由熟悉该操作的有经验的员工来书写对SOP草稿提供反馈应该由熟悉该操作的员工提供反馈 客户投诉和自我提高系统 客户对产品 实施和服务不满会招致投诉是质量改进的重要信息来源所有的投诉信息必须准确备案所有的投诉必须作出迅速反应所有的投诉都必须进行调查自我提高系统确保产品质量的最有效工具之一及时帮助发现质量系统的不足用永久的系统性的方法去纠正不足 问题与解答 变动的管理ChangeManagement 目标 以对当前和新建的IT基本设施尽可能小的影响 经济 高效地实施已经批准的变动变动必须事先经过特定的工作流程而得到批准 内容 对变动申请的管理变动申请应对该变动的影响 成本 紧迫性和关联性进行分析该分析是整个变动管理的基础审批变动并确定其时间表审查变动的建立 测试和实施回顾审核所有已实施的变动 变动申请 范围 变动发起人及高层审批 受益人变动咨询顾问组织涉及变动处理流程的所有人员是该组织的一部分成员变动类型变动管理经理负责依据对变动的影响 资源需求等的评估对变动进行分级 该分级决定哪些人应该参与对变动申请的审核1级对现有服务影响轻微 变动管理经理可以批准2级对现有服务有明确的影响 变动申请必须与变动咨询顾问组织讨论 变动管理经理需取得对此变动的授权和计划的高层意见3级对服务和生意有显著性影响 需要较大的人力及资源投入 变动申请需提交IT执行委员会批准变动优先级所需资源估计对服务的影响什么变动 为什么变动 何时变动 变动优先级 变动优先级用于对变动申请的处理进行排序变动管理经理负责设定变动申请中变动的优先级 变动申请者可以提供意见或要求某一优先级紧急马上必须进行变动 否则服务会受影响紧急的变动需要调用特殊处理流程以尽快处理该变动申请 变动咨询顾问组织和IT执行委员会应该举行紧急会议立即讨论该变动申请高级需要尽快进行变动 否则对服务会有潜在的影响中级该变动主要解决一些令人头疼的错误或缺少某些功能 可以安排时间表来解决低级该变动带来的提高不大 并非一定需要变动优先级基于服务严重性定级或所影响的用户数量 变动处理流程 变动管理经理 变化咨询顾问组织IT执行委员会 变动建立人员 变动实施人员 变动申请人 变动处理流程 变动实施前必须取得变动管理经理的最终批准变动实施前必须取得所有涉及到变动处理流程的人员的批准这些人员中的一部分应该有权力中止某一变动 如果他们认为该变动具有较大的风险且没有没有获得足够的授权去实施 变动顾问咨询组织成员 变动管理经理兼任主席服务水平经理应用程序经理资深 高级业务代表财务经理软件控制与发放经理问题处理经理其他需要参与的人员 变动顾问咨询组织 名称并不一定 可以是变动董事会等类似称呼应该定期或不定期举行正式或非正式的会议不超过20天应该举行一次也可一周举行几次会议一些成员应该定期参加会议 另外一些可以只在有需要的时候参加在考虑变动的影响的时候 应该问 如果不执行这个变动会有什么结果 对成本高昂 影响甚微的变动 不执行该变动有时候往往是最好的决定 变动管理的基本知识 目标只执行已获批准的变动 最低的风险和成本变动申请对所有IT相关的部分都应当采用任务管理变动申请 批准变动并安排时间表 审核变动的建立 测试和实施 生意支持变动顾问咨询组织 IT执行委员会成员顾问角色评估变动的影响 紧急程度和所需资源紧急变动紧急程度 优先级 紧急 高级 中级 低级影响级别 没有影响 影响巨大撤销在变动处理流程的最后一定要对变动进行回顾 变动管理的经验 与软件的控制和发放相结合把流程和对流程的管理分开尽可能独立于日常行政级别地确立对流程的负责人良好地计划紧急变动而非依赖于一般的变动流程来实现紧急变动 变动管理对生意的好处 尽量减少变动对生意的影响更好地预计所提议的变动的成本通过打包升级的方法减少零碎的变动次数减少失败的变动更好的就变动与客户进行沟通获得有价值的管理信息提高客户和IT人员的工作效率提高吸取更高级别的无错误变动经验的能力 变动管理的常见障碍 跟踪整个变动的过程 文档工作过于烦琐试图绕过已定流程实施变动有外部供应商介入对流程纪律的接受程度对战略性权宜方法的过度烦琐规定过度热心导致分析偏执 问题与解答 软件控制与发放SoftwareControl Distribution 软件控制与发放的目标 不仅仅是对软件的应用保护所有软件及其相关内容包括操作系统软件 中间软件 基础设施和应用软件也可能包括启动文档甚至软硬件结合部分确保只使用已经测试的 正确的授权软件有赖于与变动管理的严格结合过去 现在和计划中的正确的软件 正确的时间 正确的地点 软件控制与发放的任务 确定软件发放政策控制权威软件中心 DefinitiveSoftwareLibrary DSL 只有已经确认授权的软件可以放进DSL放在DSL中的软件必须严格保护直至撤出发放软件及相关说明执行软件检查软件的发放和实施必须检查回顾以确保正确的流程得以严格执行 对这些流程的任何变动得以更正控制软件发放监督软件发放版本的工作完成 权威软件中心 DSL 权威软件中心是保存在安全位置的软件配置内容和存档信息可以是电子媒体的保存 如磁带 光盘 软盘等 权威软件中心是一个逻辑中心逻辑上只有一个软件 版本 实体存在物理上可以有很多软件复制品软件权威中心负责软件的物理保存软件的物理发放软件的逻辑保存软件的质量检查 病毒 版权 测试 完成 软件发放版本的建设 发放流程 权威软件中心的环境应该与外部相独立与可控制的移植路径相独立与所有发放版本的检查跟踪和撤销相独立存档环境应该看作权威软件中心的一个子环境 其环境要求与权威软件中心相一致如果在测试中发现不可接受的错误并进行了相应的变动 软件版本必须递增所有的工作都应该在遵从变动管理的前提下完成 软件的发放版本 软件发放版本的内容发放版本号软件的发放版本号可以保证每一个发放版本通过分配版本号来确保其可识别性发放单位发放单位 通常情况下给定类型软件的发放级别 如全套软件 某一模块或某一应用程序发放频率应该有一个广为人知的 可预期的发放频率及广泛同意的内容变动限度决定因素应该是业务的需要而非技术的方便性发放版本的版本要求应该事先确定以保证有足够的测试时间紧急变动紧急的变动要遵从紧急变动流程 相应的应该有一个软件的紧急控制和发放流程完全 打包 DELTA发放版本完全发放版本 用来替换某一已经发放版本的全部内容的发放版本 无论其内容是否已全部更改DELTA发放版本 只包括已经更改内容的发放版本打包发放版本 包括测试当中涉及到的所有相关软件 如电脑环境包括电子邮件 模拟器 OFFICE及操作系统等 软件的发放 除了技术环境外 业务环境也会对软件的发放造成影响如7X24运行模式软件的发放任务主机网络电脑软件管理系统计划手提电脑个人电脑服务器 客户机光碟互联网 软件的控制与发放基础知识 目标确保软件配置项确保只有经过测试和授权的软件在使用任务控制权威软件中心 定义软件发放版本 开发软件发放版本 管理软件发放版本 发放软件配置 软件检查权威软件中心可靠的软件版本的逻辑和物理保存发放版本发放单位 完全 打包 DELTA发放版本 版本号 频率版本控制开发 测试 使用 存档流程软件控制和发放 运作 变动管理 控制 配置管理 控制和日常管理 软件控制和发放的经验 在权威软件中心物理存放所有的可运作软件通过权威软件中心发放所有的软件将软件控制和发放与变动的管理相结合通过发放版 版本和打包政策来管理所有的软件将软件的控制和发放流程与管理流程分离将所有获得的软件纳入软件控制和发放体系中 软件控制和发放的常见困难 与外部供应商建立版本和发放版本的政策试图在既定流程之外实施软件组建权威软件中心将权威软件中心集成进自动发放环境中确保在版本编号过程中没有伪造对战略性权宜方法设立过多的规定 问题与解答 全面质量管理TotalQualityManagement 全面质量管理 质量 全面质量 我们的工作质量提供给顾客的产品质量提供给顾客的服务质量对中间顾客和供应商的服务质量员工的满意度工作流程的质量项目质量任务完成质量工作环境质量行为表现的质量增加顾客价值 缺陷 缺陷是指产品 服务或流程不能满足顾客的任何事件 不能增加顾客价值的活动 顾客不满意失去顾客订单错误交货延迟发票错误售出商品的维修产品质量不合格商品缺货库存 废品返工浪费低效率无计划停机零部件短缺用药错误呼叫中心长时期的等待合同错误数据的重复输入 什么是全面质量管理 一种通过关注顾客 流程管理 流程改进和合理利用数据及事实 实现和维持成功的业务管理方法 组织中的每一位成员对于理解和满足顾客的期望和需求所作的贡献和不断提高 追求100 的顾客满意最终目的是建立企业的全面质量管理体制和文化 创造出更好的组织 一个以顾客为中心 反应更敏捷 富有弹性 成功的公司 一个不仅在短期 而且在长期也能成功的企业 全面质量管理是管理的基础 成功案例 GE通用电气全球化 服务 6 管理法 电子商务无边界管理 领导能力 管理变革Wal Mart沃尔玛顾客至上原则 高效的消费者响应伙伴关系 员工 供应商 供应链管理 信息技术P G宝洁消费者至上的理念不断创新的意识注重人才 以人为本建立和发展伙伴关系 什么是全面质量管理 一种通过关注顾客 流程管理 流程改进和合理利用数据及事实 实现和维持成功的业务管理方法 组织中的每一位成员对于理解和满足顾客的期望和需求所作的贡献和不断提高 追求100 的顾客满意最终目的是建立企业的全面质量管理体制和文化 创造出更好的组织 一个以顾客为中心 反应更敏捷 富有弹性 成功的公司 一个不仅在短期 而且在长期也能成功的企业 什么是全面质量管理 企业的管理哲学 科学管理 制度化管理 精细化管理整合多种管理方法和概念 如系统思维 持续改善 流程再造 项目管理 消费者价值模型 知识管理 基于大规模定制行为的管理 历史 1920年代开始1950年代日本1980年代美国1990年代其它国家 包括中国 2000年代发展和创新全面质量管理TQ 质量 质量保证QA 质量控制QC 质量改进QI 质量功能分解QFD 业务流程重组BPR 基于活动的成本核算ABC 高效消费者响应ECR ISO9000 全面质量管理的原则 了解和满足顾客需求以数据和事实为基础的管理对流程的关注 管理和提高全员参与高层的领导职责利用多功能小组解决难题和改进流程不断的学习和培训 1 了解和满足顾客需求 实现利润和股东回报的最好和唯一最后的战略只重视财务指标的危险性清楚地界定公司的顾客关键顾客市场细分聆听顾客的声音满意的顾客不满意的顾客流失的顾客竞争对手的顾客潜在顾客 1 了解和满足顾客需求 顾客研究和反馈系统直接方法间接方法分析顾客需求并对其排序 将顾客需求与公司战略联系起来3个层次的质量 3个层次的质量 必须的要求 必须满足的 否则顾客会离开期望的要求 顾客假设会得到 一致地令人激动的 超出期望和吸引顾客 顾客满意的真实时刻MomentofTruth 顾客形成一个关于公司的观点的任何情形交易的时候使用的时候维护的时候 满足顾客的价值链 S C S C S C S 价值链 Consumer ExternalCustomer 供应商 客户 供应商 客户 供应商 客户 供应商 外部客户 消费者 满足顾客需求的七个问题 1 谁是我的顾客 2 他们需要的是什么 3 他们的衡量标准和期望是什么 4 我提供的产品和服务是什么 5 我提供的产品或服务能否超越顾客的需要和期望 6 为提供他们所需 我的工作程序是什么 7 这个过程中有哪些地方需要改进 了解顾客和顾客需求的方法和工具 市场调研 顾客反馈市场 客户细分客户价值模型客户关系管理员工意见调查行业协会 标准质量功能分解图鱼骨图Pareto图流程图 质量展开图 是一种有助于将客户的要求以具体 可衡量的术语表达的工具创造可衡量的术语的结果是使建立一个数据基础成为可能质量展开图在将要求具体化的时候非常有用 它可以用于实现这些目标沟通 建立一种对客户要求及其重要性的普遍认识以可衡量的术语对质量下定义不断更新要求和具体规格 质量展开表 质量类型 第一层次 第二层次 第三层次 要求质量 第四层次 第五层次 清晰且直的线条 复印件够深色 深浅均匀 满足顾客 伙伴关系 S C S C S C S 价值链 Consumer ExternalCustomer 供应商 客户 供应商 客户 供应商 客户 供应商 外部客户 消费者 员工 供应商关系 我们同时是顾客和供应商 为了满足最终消费者 需要把合作伙伴当成顾客员工中间顾客 代理商 供应商企业内部的部门和员工互为顾客和供应商企业与中间顾客互为顾客和供应商全员参与 全面质量管理的 全面 以数据和事实为基础的管理 很多企业的弱点在决策的方法上 只凭经验 几个人 很少数据 错误的数据或误解数据 建立评估基础设施 监控市场和内部流程变化 及时作出反应掌握基本的分析和统计工具 不用成为统计学家流程图 Pareto图 鱼骨图 相关图 质量功能分解图 直方图 控制图企业的信息化平衡的业务指标考核表决策流程 使用顾客数据的情况 19992001市场营销18 52 顾客服务16 48 销售16 34 流程改进2 22 次品 过错10 14 产品开发4 10 不使用数据资料72 0 不清楚0 18 Forrester研究所 对美国1000家最大公司中50家的调查 预期从顾客信息中得到的好处 19992001增加收入20 74 削减成本16 34 无影响72 0 不清楚0 20 对流程的关注 管理和提高 全面质量管理的实施是系统的 不断地提高业务流程的能力 可靠性和效率流程是完成工作的过程顾客决定产品或服务的质量 管理人员决定流程的质量80 85 的问题出在流程 而不在人身上传统的组织形式是按职能部门或个人 而不是根据流程 没有从外部供应商到最终用户的总流程图三种模式 流程管理 流程改进 流程设计 再设计 流程图 输入增加价值输出 改进程序 客户想得到满意的产品 服务 对客户和有效需求进行排序 战略选择 建立流程以满足所需并建立绩效评估标准 效果是否令人满意 维持该程序 客户满意 是 否 改进流程 定义成功标准 为获取成功而组织 提高能力以获取成功 对流程的关注 管理和提高 从一次性项目到不断改进流程的转变 设计流程质量 预防问题而不是检验 将产生优质的顾客满意度改进流程通过更好的计划 减少复杂性 重复性 返工 失败 用高生产率和低成本产生高质量的产品 保证流程中的每个人只做对最终顾客和外部顾客增加价值的事情不断改进流程的系统 科学的方法是戴明的PDCA循环 全面质量管理的引擎 把对的事情做对 PDCA循环 常见的问题 人们是非常行动导向的 似乎经常在巨大的时间压力下工作 人们趋向在还没有数据或计划的情况下 就及匆匆地 做 一些事 决定一个解决方案或答案做对的事情把事情做对把对的事情做对 劣质代价方格图 1 4 2 3 我们做什么 协调一致 错误的方法做正确的事情杀鸡取卵 错误的方法做错误的事情掩耳盗铃 正确的方法做正确的事情雪中送炭 正确的方法做错误的事情南辕北辙 我们怎么做 执行 PDCA循环 计划 做正确的事情 一部分取决于你的目标和计划是否与你的部门 类别 公司和最终顾客的价值观和战略是否相一致一部分取决于建立双赢的供应商与客户的关系敌对关系 是竞争而不是协作妥协关系 各方都拿出一点 但没有一方得到其真正所需 计划 客户的有效需求 描述要完成什么并着重于你想输出什么例如设计系统时报表的方便生成和方便阅读就可以作为输出要求也描述取得输出的方法例如如何共同工作例如如何完成工作有效需求清单 RUMBA Reasonable合理的Understandable可理解的Measurable可衡量的Believable可信的Achievable可达到的 实施 实施你的计划 如果在计划阶段你和客户的意见一致并达成协议 实施应该很容易执行关键在于明确人员职责做什么列出每一个为达到你的目标所需要实施的任务谁来做每一项工作都明确谁将对其负责 并明确知道完成的最后期限 相关人员需取得充分协商还有谁明确还有其他什么人会花时间在此 或还有其他什么资源什么时候任务开始进行和完成的时间或日期沟通需要和谁谈有关的问题或潜在的障碍会是什么 同时还有一些人需要知道工作方面的进展培训需要向谁提供培训 检验 你得到了你想要到的吗 全面质量管理要求的检验是正式的数据分析 这是保证输出符合你和你的客户的要求的唯一方法检验数据标出与计划要求不同的地方分析差异的原因 特殊原因和一般原因 与客户沟通 调整和改善 对调整和改善的计划实行标准化使之成为当前最佳方法广泛的交流确立新项目 全员参与 高层的领导职责利用多功能小组解决难题和改进流程不断的学习和培训 不断的学习和培训 把全面质量管理当作战略计划和日常经营的哲学 成为更有效竞争 和实现业务长远增长和利润的最好方法 不断改进拓展流程和系统的能力 对全面质量管理的持续学习和培训拓展个人和组织的能力 这对于全方位的追求质量和卓越是必不可少的 竞争对手不会停下来等你赶上学习型组织知识管理 非生产流程的TQM机会 1 制造业 生产组织经营组织服务组织从提供产品价值转变为提供服务价值 解决方案供应链 80 在外大部分问题不是生产部门的问题 但导致生产问题非生产流程的缺陷 50 生产部门 20 与流通企业的伙伴关系营销 采购 后勤 顾客服务 财务 人力资源等部门