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管理信息系统案例分析 第1部分案例分析与课程设计 2 案例分析 案例2 信息系统流程变革案例分析 海尔革命 流程再造革旧海尔的命 3 流程再造是一场革命 革命不是请客吃饭 哈默 4 一 重构组织结构 1998年 海尔成功实现产品多元化 开始实施国际化战略 在当年 销售收入为162亿元 这样的成就迎来国内市场的一片赞誉 然而 当张瑞敏站在德国宝马公司流水线旁看着没有12秒钟下线一辆汽车时 他感受到了巨大的差距 距离真正国际化队伍的差距 宝马的每一辆车都有买主的柔性制造模式 这让张瑞敏深刻地感受到 海尔如果不进行革命 将最终葬身国际市场的门槛上 然而 海尔是一个大企业集团 革命意味着什么 张瑞敏比谁都清楚 5 改造的始因 一方面 国际市场的压力将海尔逼上再造之路 再造 顾名思义就是重新建造 拿一栋房子为例 再造意味着不是修修补补 贴金镶银的维修 装修 而是彻底推到了重建 对像海尔这样的大企业集团来说 推倒重建 谈何容易 另一方面 走出国门的海尔就一头扎进了 狼窝 国际市场的激烈竞争足以让任何一个企业全力以赴 要一边完成自身的改造 还要随时应对国际竞争对手的步步紧逼 并不是任何企业都能胜任的 如果改造稍有不慎 带来的打击将是毁灭性的 张瑞敏深知其中的压力 海尔最终选择了革命 选择了 与狼共舞 6 1 组织结构的变革 直线职能式结构矩阵结构市场链结构1999年8月 海尔开始BPR流程革命 开始了组织结构的深度变革 7 第一步 把原来分属于每个事业部的财务 采购 销售业务全部分离出来 整合成独立经营的商流推进本部 物流本部 资金流推进本部 实行全集团范围内统一营销 统一采购 统一结算 第二步 把集团原来的职能管理资源进行整合 如人力资源开发 技术质量管理 信息管理 设备管理等职能管理部门全部从各事业部分离出来 成立独立经营的服务公司 整合后集团形成直接面对市场的 完整的物流 商流 资金流等核心流程体系和企业基础设施 研发 人力资源等支持流程体系 第三步 把这些专业化的流程体系通过 市场链 连接起来 设计索酬 索赔 跳闸标准 经过对原来的职能结构和事业部进行重新设计 把原来的职能型组织结构转变成流程型的网络体系结构 垂直业务结构转变为水平业务流程 形成首尾相结合完整连贯的新业务流程 8 2 物流整合 改造前 海尔以前的原材料供应采取的是多头采购 多家小份供应商同时供应一种原材料 而下属的各个生产厂都是各采购各的原材料 零部件 当时向海尔提供的企业大大小小就有2236家 要快速翻一个市场的变化 海尔原有的供应商在供货能力 技术实力及质量保证等诸多方面都显得参差不齐 不能同步前进 9 改造阻力 物流整合是海尔流程改造的重要一环 海尔通过借助网络的优势 按照优胜劣汰的原则 在全球范围内对原有的分供方进行资格排队 保留 吸收有国际化供货经验的 正规军 淘汰不上档次 小打小闹的 游击队 然而 这种淘汰制势必触及很多综合供货能力较差的 游击队 的切身利益 所以 当听到海尔改革的消息之后 游击队 们纷纷采取措施以保住自己的地盘 危机公关 威胁电话 让物流网络优化部的员工压力倍增 10 物流改造之后 三年时间中 在梁海山的指挥下 海尔的分供方从以前的2236家优化到现在的840家 国际化大公司的分供方的比例就占71 3 其中世界500强企业就有50家 他说 如果我们不通过流程再改造优化掉那些不合格的分供方 不但企业要蒙受损失 更重要的是不规范的操作和与之而来的利诱贿赂 还会败坏海尔业务人员的作风 让一批人倒下去 削弱企业的凝聚力 进而削弱企业的市场竞争力 这是很危险的隐患 物流整合开始以后 仅1999年当年降低的采购成本就达5亿元 到2001年降低10亿元 整合以后 海尔的分供方其实跟海尔已经捆绑在一起了 只要海尔一建新厂 它的分供方就会跟过去 在它的边上也建厂 他们不仅海尔提供质优价廉的零部件 更重要的是还积极参与到海尔产品的前端设计 其中全球最大的电机供应商爱默生公司 一开始是给海尔供应电机 现在干脆到海尔开发区投资6000万美元建厂生产电机 11 仓库的改造 仓储管理存在的普遍难题 一旦涉及采购 仓库问题不可避免 这也是让很多企业陷入困境的难题 因为买来的原材料 生产出来的新产品需要有地方存放 而很多企业仅凭着预测和经验来组织生产 根本就没有按订单来组织采购和生产的意识 更谈不上及时的信息指令管理 导致采购原材料中存在着一定的盲目性 而生产出的产品又不可能迅速被市场消化 以致资金挤占严重 原材料 零部件长期堆在仓库慢慢贬值 直至成为无法变现的废物 进而将企业拖向死亡 12 海尔的流程再造的目的是再造一个以订单信息流为中心的市场链流程 其最显著特征就是完全彻底的市场经济 通俗地说 就是企业的一切围绕着客户需求运转 海尔的物流配送中心是一个一个科技含量很高的 面积有近一个足球场大 5层楼那么高的物流中心 而里面仅有10个工作人员 9辆叉车和一辆辆无人驾驶的激光导引车 穿梭车在忙碌运转 这个承担整个开发区生产基地10大类产品的原材料与成品配送任务的物流中心 它的面积是7200平方米 但由于它是立体的 相当于31万平方米的普通仓库 更重要的是 因为企业按订单生产 这里完全采用网络信息化管理 所以原材料只在这里放不到7天 而成品24小时之内就发往全国的42个配送中心 物流再造后 海尔集团共减少32万平方米 相当于43个足球场大 仅每年节约的仓库租赁费就有5200万元 13 3 构建服务型企业流程 国际大型跨国公司为了增强企业的竞争力 纷纷开始借助信息网络 将自身由纯粹制造型企业向服务型企业转型 为了将海尔改造成一个最求客户满意度至上的服务型企业流程 张瑞敏提出了 端对端 零距离 的市场改造模式 14 改造之前 由于不能与客户零距离接触 不能详尽知道客户的需要是什么 因此只能靠价格战来缓解库存的压力 以前 以产品事业部为单元的营销结构带来很多现实问题 一家商场家电部只要有海尔多少种产品 就会有海尔多少个产品经理和相应数量的账号 你搞你的产品促销 我张罗我的产品宣传 各自为战 热闹是热闹 可造成了资源的浪费和市场信息的紊乱 失真 15 1999年底 随着集团商流整合的一声号令 全国各地十几个产品事业部门的经理们 以及总部的管理人员300多人全部汇集在集团副总裁 商流推进本部部长周云杰的手下 那阵势可以想象 就是如何安置这些人都成了一个问题 因为没有任何一间办公室可以容纳 最后只好把办公桌搬到了刚落成的一个足有3000平方米的标准厂房 在被周云杰戏称的那件 全世界最大的办公室 里 他的心情真不亚于一个厨师要同时面对2万多敲着筷子等饭吃的顾客 然而 整合的初期并没有得到预期的效果 相反换来的却是当月市场销售额明显的下降 非议也随之而来 1988年就加盟海尔的周云杰清楚地知道 海尔的每一项超前决策都会有前期的阵痛 但实施的结果往往都证明了巨大的机遇总是与冒险并存的 因此 他带领着团队继续按集团制定的整合思路大刀阔斧地推进 16 改造整合之后 整合完成以后 海尔的一个营销人员就能全部打理一家商场的所有海尔产品 这不仅降低了销售费用 提高了服务效率 而且提高了商家的满意度 市场经理采取现场办公的模式 深入终端帮助商家发现问题 解决问题 了解用户的需求 创新适合当地消费需求的产品 在这一系列的改造完成后 在产品门类大幅增加的情况下 全国的海尔销售人员减少30 总部管理人员也由原来的300多人减到46人 按订单生产的方式使海尔与商家之间实现了现款现货 现在资金周转速度快了 不良资金减少了 整合前 海尔集团的应收账款中超过一个月以上的有部分很可能会成为永远也收不回来的坏账 死账 整合后 业务按现款现货形式进行 目前国内应收账款几乎为零 集团的流动资金周转速度明显加快 1999年为118天 2000年为91天 2001年为79天 年资金吞吐量高达千亿元 日均相互计算为3亿元 17 4 人力资源改革 事业单位 流程再造从本质上来看是一场观念的再造 文化的再造 这就不可避免的会涉及人的再造 因此 要彻底完成革命 人事改革不可避免 这需要从文化入手 从人的观念入手 从根本上改变海尔人 从2000年10月起 海尔中高级管理人员都必须参加每周末的培训课程 培训师是张瑞敏和集团总裁杨绵绵 上课的内容就是分析 解决各事业部本周出现的问题 张瑞敏通常也会利用这个时间提出推进流程再造的阶段性指导思想 并与他的精英们一起互动讨论 而会后 培训的课题自然就成了这些管理人员下周的作业 将精神传给他们的下级 以便在实践中进行验证 18 2001年3月 海尔市场链搭建基本成型 在此基础上 海尔随即在全集团范围内推广了一项要使全集团的每个职工人人都成为经营者 人人都成为具有创新精神的SBU 策略事业单位 的人力资源改革方案 凡是独立运作 自负盈亏的企业 一般都有好几种名目和内容那个不同的财务报表 海尔推进的人力资源改革就用一张 SBU经营效果兑现表 来替代了所有的财务报表 每人都有 兑现表上面各项成本费用极为详尽 包括港杂费 保险费 仓储费 工资福利费 办公费 利息费等16项 19 张永勋介绍道 别看这张小小的兑现表 它让我不敢有丝毫懈怠 譬如钢板刚进港了 我得赶紧联系拉货 因为晚拉一天就多一天港口费用 拉进物流中心我又得赶紧发出去 晚发一天 就要多交一天的仓储费 这都是要我自己来付的 就是生产出产品了 出了质量问题是钢板的错 我也要承担材料质量责任 传统的企业管理理论认为 企业的产品可以有很多种 面对市场也可以有许多条线 但要让每个员工都对准市场做不到 可是在海尔 人人都是经营者 人人都能创造有价值订单 并非只是一个口号 20 几年的流程再造 是海尔成功变革为一家国际化大企业集团 在激烈的国际市场中游刃有余 案例分析讨论 1 海尔作为一家知名企业为大家熟知 谈谈你对海尔的认识 它的成功之处和不足之处 2 你认为在海尔实施流程再造存在哪些困难和挑战 如何克服 3 海尔要想成为全球知名的卓越企业 还有哪些事要做 21 课堂讨论 面对客户的需求变更 22 面对客户的需求变更 接受还是拒绝 在某公司的项目管理课堂上 小李 小王等人正在七嘴八舌地议论纷纷 原来 大家正在讨论小王的公司最近遇到的两个颇为有趣的项目 据小王介绍 这两个项目分别由两个项目经理来担任 其中 项目经理A属于 谦虚 型 对于客户提出的问题 无论大小都给与解决 客户对此非常满意 然而 项目进度却拖得比较长 而且 客户总想把所有的问题都改完再说 项目已经一再延期 相比之下 项目经理B显得稍有些 盛气凌人 对于客户提出的问题 大多都不予理睬 客户对此不是很满意 不过 该项目的进度控制得比较好 基本能够按期完成项目 话刚一说完 小李就抢着说 A比较像我 一般在和我的一些战略客户打交道的时候 我基本是有求必应 与客户的关系处得如鱼得水 这样做肯定不会错 就像前天我连合同都写错了 找到客户 人家二话没说就同意改了 你说如果是B的话可能吗 23 小王对此不以为然 对项目经理来说 成本 质量和时间是最为重要的三要素 与客户的关系当然很重要 但也要全盘考虑项目的各要素 对于用户的要求 应该在有限的范围内给与解决 但不可以做出太大的牺牲 一味的迁就用户将会使整个项目失败 小林接着小王的话说 当前 国内的项目一般情况下是由销售处出面签单 再由项目经理接手后续的工作 因此客户关系多在事前已经搞定 发生新的情况后 可以由公司的公关部出面与客户进行协调 项目经理可以在此过程中坚持一下原则 与公司的公关部一个红脸 一个白脸 唱出一出好戏 小赵反驳道 不管怎样 客户才是第一位的 客户可以给你带来收入 也可以给你带来更多的客户和工作 有什么道理不多配合一下他们呢 说实话我对B的做法蛮欣赏的 可惜行不通 因为客户是上帝 如果照B的做法 后果会造成做一次项目丢掉一个客户 太不划算了 24 问题 1 如果你的项目遇到需求变更问题 你会采用哪种方式去应对 2 分析这两种应对需求变更方式的优缺点 25 案例点评 这个问题是项目管理过程中的一个经典问题 变更管理的几个关键点 第一 所谓客户提出的 问题 到底是什么 第二 如何 管理 这些问题 第三 如何与管理时保证良好客户关系 从案例中的提供信息来看 这里的谈到的 问题 大概指 变更 项目中常见的变更有两种 范围变更 和 需求变更 26 范围变更可以通过事前中的明确定义进行界定 判断和管理都相对简单 对于工作范围中没有定义的内容 项目经理就可以明确拒绝 但怎么说 不 非常有讲究 并可以转化成为商务问题由销售出面解决 而需求变更不但数量大 且界定和管理都要复杂的多 软件项目中 例如界面风格的改变 数据库字段的变化等 都涉及极大的工作量 而且在需求分析阶段很难保证一次正确 我所在的公司中 这类变更也是让项目经理最头疼的 因为范围变更相对容易 接重点谈谈如何管理 需求变更 先要扭转一个观念 管理变更的目的绝对不是不让客户变更 更不是扳着面孔一口回绝 而是要让变更受控 让变更有秩序的进行 27 为此 一个比较有效的方法是在项目开始前就制定变更管理流程 并与客户达成一致 变更管理流程可以根据项目的具体情况设计 但个人认为有四个关键控制点一定不能放松 那就是 授权 审核 评估 确认 28 授权 只有经过授权的客户接口人才能提交变更单 只有经过授权的项目接口人才能接受变更单 这样做一来可以保证变更都被有效记录 二来可以避免客户内部尚未达成一致的变更被提出来 审核 项目经理要对书面的变更分析 分出轻重缓急 并与客户沟通 哪些应该回绝 哪些可以推迟 哪些可以接受 经过项目经理过滤之后 变更的数量应该可以大大减少 评估 请技术人员对于变更的涉及的范围 引发的工作量和风险 以及对进度的影响进行客观的量化评估 切忌不可夸大 否则会丧失客户的信任 造成额外的困难 确认 将评估的结果与客户一起进行讨论 与客户一起决策 告诉客户 我可以改 但对项目的影响是 客户也是讲道理的 大多数情况会达成一致 即使有时客户一时难以接受 但讨论的焦点也会集中到客观的评估结果上来 而不是涉及项目经理的性格 甚至对客户尊重不尊重的这类问题 29 上述方法是变更管理的基本要点 但如果只能执行管理流程 对项目经理来说那才仅仅是及格 优秀