第四讲HR招聘ppt课件.ppt

第五讲组织人力资源获取 人员招聘 比尔 盖茨 组织人力资源获取与配置的系统模型 第一节人员招聘概述一 招聘与人力资源规划的衔接 识别岗位空缺 人员增补计划 内部招聘方案 外部招聘方案 应急人员 核心人员 租赁 进入招聘阶段 临时招募 二 招聘的含义 指用人单位采用一定的方法 寻找 吸引潜在的求职者 并从中挑选出适宜人员予以聘用的过程 招募 筛选 录用 评估 招募 筛选和录用是组织获取人力资源的三个有机环节 1 招募的任务是想方设法发现和吸引潜在求职者到组织来应聘 2 筛选的任务是根据岗位的任职资格 从应聘者中挑选出最适合组织及岗位要求的人员 3 录用是将挑选出的合格求职者 经过一定的程序 正式吸纳为组织成员并配置到合适岗位的过程 三 招聘的意义 招聘是组织获取所需人力资源的基本手段 招聘是调整组织人力资源结构的有效方法 招聘是增强组织活力的重要途径 招聘是提高组织声誉和知名度的重要途径 招聘会直接影响组织的人员流动率 四 人员招募与甄选总流程 五 招聘的原则 公开 公平 公正原则竞争 择优 能级原则坚持标准 宁缺毋滥原则节约成本 讲求效率原则遵守法律 消除歧视原则 六 影响招聘的组织政策 1 组织的招聘政策2 组织的薪酬政策3 组织是否提供 内部晋升 通道4 组织的职业安全保障政策5 组织对自身形象的宣传策略案例 不少人认为最好的人才获取策略就是提供高薪 只要薪水待遇给的高 不愁没有好的人才 因为 水往低处流 人往高处走 人才是一定会向回报高企业流动的 有钱就能买到人才 也有老板经常抱怨 人才全被竞争对手挖走了 主要的原因就是他们给的薪水比我们的高 但也有人认为 高薪是买不来 也不留不住人才的 因为为钱而来者便会为钱而去 讨论问题 您是如何看待这个问题的 讨论 钱能买到人才吗 高薪只是一种保健因素 真正的激励因素还包括许多非金钱的因素 例如 工作中的安全感 自我发展的空间 晋升机会 交流的机会 参与决策的机会 合作友好的团队氛围等等 如果仅仅是提供高薪 可能很难吸引到真正的人才 更难以留住人才 有研究表明 在离职的知识型员工中 只有 的人离职的主要因素是钱 对于他们来说 受尊重和赏识是非常关键的 他们寻求的是更多的培训和提高的机会 良好的同事关系等 每个人都希望有钱 但是越来越多的人更关心的是幸福 这就意味着他们可能希望找一个更能体验到幸福感的组织 经验告诉我们 如果金钱是让一个人改变工作的惟一因素 那么这个人也不保险 因为来个钱更多的人就会把他又勾走 同时 要考虑到不同员工的需求不同 同一个员工其需求也是变动不居的 所以不能对所有员工用同样的激励方式 也不能对同一个人总用一种固定不变的激励方式 我们的思考 影响求职者接受一项工作的因素 据方正HR经理陈伟介绍 方正电子采取外部招聘和自己培养相结合的人才获取策略 一方面通过校园招聘 将那些素质好 基础好的年轻人纳入麾下 再利用良好的培养机制将他们打磨成各个岗位上的可用之才 另一方面 方正也面向社会广纳贤才 我们通过不同的渠道去寻访不同类型的人才 方正的招聘是一个从不间断的活动 应聘方正电子 求职者首先要进行专业笔试 其次要进行心理测试 然后依次通过HR面谈 用人部门面谈 背景调查 体检等 关卡 最后还要经过综合评判 当然 对于高级人才 也会请猎头公司甚至走出国门去寻求 对于那些新参加工作的人 更多的是考察 评价他们的基本素质 主要有四个标准 1 诚信 2 学习能力 创新意识 4 合作互赖 案例 方正的人才获取策略 自己培养人才是方正电子的一条既定策略 一名年轻的人从学校走向社会 首先要解决的是一个角色转换的问题 方正为此特别设计了一个为期一个月的新员工接收 培训流程 应届毕业生一进入公司 就会收到一个装有礼品 需要办理的手续 学习用品 带有公司LOGO的T恤等物的一个背包 在随后开展的新员工培训中 新进员工将会接受有关企业文化 基本制度 行为规范 个人发展等方面的培训 通过这些培训 可以使新人尽快熟悉环境 了解岗位 方正建立了一套三维的员工培训体系 第一维度按职务层次划分 从普通员工到高层经理都有相应的培训 第二维度按照专业类别 有专业技术培训 管理培训等 第三维度则按部门类别 不同的部门有不同的培训 方正的人力资源管理采取绩效驱动的原则 即将业绩作为评判一个人的主要依据 资历 年龄甚至学历都不是主要的评价标准 据了解 方正电子员工的平均年龄为27岁 事业部总经理层的平均年龄也还不到35岁 第二节人员招募 Recruitment 一 人员招募决策确定招聘规模 招聘多少 确定招募来源 从哪招聘 确定招募方式 如何招聘 确定招募诱因 靠什么吸引 确定招聘预算 花多少钱 二 组建招聘团队 组成 HR副总 总监 HR 直线经理HR部门的责任 支持和服务直线经理的责任 提出增补需求 录用决策 三 制定招聘简章 招聘简章既是招聘的告示 又是招聘的宣传大纲 一份完整的招聘简章一般应包括 招聘单位概况 招聘名额和对象 资格条件和地区范围 报名时间 地点 方式和证件等 测试时间和地点 录用后的待遇等 理想的招聘简章应既能吸引求职者 又不误导求职者 要准确传达组织和职位的信息 如何发布招聘信息 招聘广告和职位公告 四 确定招募的渠道与方法 一 内部招募当职位空缺时 在组织内部寻找合适的员工填补空缺 途径 内部晋升 内部调配和重新聘用和返聘等 1 内部招募的方式 职位公告法 jobposting 将拟招聘的职位 要求和条件及办法等 通过企业内部媒体宣传 吸引内部申请者应聘 工作投标法 jobbidding 员工经自荐 竞争上岗 员工推荐法 由组织内部成员相互推荐 将符合条件的员工介绍到新岗位上 技能清单选择法 由HR部通过技能档案记录将合适的人选介绍给用人部门 2 内部招募的优缺点 二 外部招募 1 外部招募的必要性对于新设立的组织 外部招募是满足其人员需求的惟一途径 外部招募可以获取具有不同观念和背景而组织又缺乏的人才 即使组织的高中层职位空缺主要采用内部招募 对于基层岗位的空缺也仍需外部招募去补充 2 外部招募的主要渠道与方式 Employeereferrals员工推荐 Applicant initiatedrecruitment申请者自荐 Help wantedadvertisements广告招募 Publicagencies人才招聘会 Privateagencies私立职业中介 Headhunter猎头 Campusrecruiting校园招募 外部招募 On Line在线招募 招聘网站 许多招聘网站为用人单位提供了公告招聘信息和搜寻候选人的场所 常见的包括 美国 中华英才网 智联招聘网 无忧工作网 英泰人力银行中聘网 等等 第三节人员甄选 Selection 一 筛选一般流程初选 可包括简历或申请表审查 初试 可包括笔试 工作测试等 复试 可包括综合面试和情景模拟测试 其他筛选工具 背景调查 体检 试用等 一般情况下 招聘职位层次越高 经历的筛选环节就越多 筛选测试就越严格 甄选的一般流程 英特尔的招聘三部曲 在确定了所需人才的基本条件后 英特尔的招聘就围绕这些要求展开了 首先 是从有经验的人还是从新人中招收人才 这实际上还涉及自己培养还是挖别人墙角的问题 众所周知 有经验的人才有其明显的优点 这些人已经具备了相当的能力和技巧 能够独当一面 公司使用他们投资少 却可以立竿见影 而且由于经验丰富 犯错误的可能性小 但他们的缺点也很明显 首先是其忠诚度问题 其次是可塑性问题 他们往往已经定型 新人的优缺点也一目了然 这些人的优点在于 学历高 与公司融合快 适应性强 潜力大 而且一旦融入公司 他们的思维定式便以公司为导向 容易培养认同感 缺点在于 投资大 短期内不合算 而且还要承受他们可能的学习成本 英特尔的求才术 续 接着就是如何进行招聘工作 保证所招收的人正是所要求的人才 英特尔公司的招聘比较循规蹈矩 基本上是按下面三个步骤进行 1 初步面试通常 初步面试由公司的人力资源主管主持进行 通过双向沟通 使公司获得有关应聘者学业成绩 相关培训 相应工作经历 兴趣偏好 对有关职业的期望等直观信息 同时 也使应聘人员对公司的目前情况及公司对应聘者的未来期望有个大致了解 面试结束后 人力资源部要对每位应聘人员进行评估 以确定进入下一轮应试的人员名单 英特尔的求才术 续 2 标准化的心理测试通过测试进一步了解应聘人员的基本素质和个性特征 包括人的基本智力 认识的思维方式 内在驱动力等 也包括管理意识 管理技能技巧 3 模拟测试 这是最终面试 也是决定应聘人员是否入选的关键 其具体做法是 应聘者以小组为单位 根据工作中常碰到的问题 由小组成员轮流担任不同的角色 以测试其处理实际问题的能力 模拟测试 最大的优点是 应聘者的 智商 和 情商 都能集中表现出来 它能客观反映应聘着的综合能力 使公司避免在选择人才时 感情用事 为今后的发展打好基础 方式之一 求职简历与工作申请表审查 基本目的 剔除明显不合要求的应聘者 问题 简历与工作申请表能互相替代吗 二 人员甄选的主要方式 方式之二 笔试 一般作为应聘者的初选 用于测评应聘者的基本知识 专业知识 综合分析能力和文字表达能力等 优点 可大规模进行 可信度较高 心理压力较小 成绩评定比较客观 操作简便 费用较低 缺点 不能考察态度 品行 口头表达和操作能力 笔试对试题的编制要求较高 试题的信度和效度 是笔试能否成功的关键 方式之三 面试 面试已成为招聘中不可或缺的方法 是使用最普遍但争议也最多的筛选方法 面试的目的 评估应聘者与职位的匹配度和预测应聘者胜任工作的能力 优点 获取信息全面 适应性强 灵活性好 可进行双向沟通 缺点 主观性高 评价标准不易掌握 对考官依赖度高 成本较高 因此 面试一般放在后期进行 面试的类型 按组织形式分 个别面试 小组面试 集体面试和系列面试按面试的规范化程度分 结构化面试 非结构化面试和半结构化面试按面试的内容分 情景面试 行为面试和素质面试按面试目的分 压力面试和非压力面试结构化面试题指南 方式之四 评价中心测试 评价中心 是一种综合性的人员测评技术 其主要特点是采用面试 心理测试和多种情景模拟测试等方法 对应聘者的综合素质和能力进行评价 情景模拟测试的形式有 公文处理 无领导小组讨论 角色扮演 管理游戏 即席演讲等 优点 能准确测试实际能力和潜力 可信度 预测性较高 缺点 要花较多的时间和费用 过分依赖专家指导 一般适用于选聘中高级管理人员 评价中心的主要形式 方式之五 背景调查 背景调查是指通过 第三者 对应聘者的背景和资格进行审查和验证 调查内容一般包括 教育背景 工作经历 从业许可 品行 个人信用 犯罪记录等 可通过打电话 访问 要求提供推荐信 请调查代理机构等方法实施 筛选方式之六 体检 体检通常放在所有筛选项目之后进行 主要目的 用于确定应聘者的身体状况是否符合职位的要求 并建立应聘者健康记录 内容包括健康检查 身体能力测试等 体检的费用一般由招聘单位支付 体检信息应注意保密 要注意避免出现歧视 三 招聘甄选缺乏效度的组织原因 原因 缺少系统的人力资源规划 存在错误的招聘观念 招聘岗位缺少工作分析 招聘人员缺乏必要的培训 职业化水平不高 招聘工作缺乏科学 规范的实施过程 甄选方法较为单一 面试安排不合理 没有建立有效的人才测评体系 缺乏有效的录用反馈和评估 四 如何提高人员甄选的有效性 按照任职资格要求制定科学具体的甄选标准 选择适当的筛选程序和方法 如更多采用情景 行为 STAR 面试法 甄选工作要由经过培训或有经验的专业HR负责协调 实行严格的背景核查 严格招聘制度和纪律 慎用过分超过任职资格条件的候选人 你还有何高见 第四节人员录用与招聘评估 一 录用决策主体 用人部门主管或招聘小组模式 多重淘汰式 补偿式 混合式标准 经验标准 分数标准 二 录用程序 1 做出录用决策2 及时通知应聘者 包括录用或辞谢通知 3 办理录用手续4 签订劳动合同5 入职培训和试用6 正式录用 三 招聘录用效果评估 主要指标 1 应聘比率 应聘人数 计划招聘人数 2 录用比率 录用人数 应聘人数 100 3 招聘完成率 实际录用人数 计划招聘人数 100 4 人均招聘成本 实际支出招聘费用 实际招聘人数5 招聘收益 成本比 所有录用新员工为组织创造的总价值 招聘总成本 面试的一般程序与工作要点 一 面试前的准备阶段主要目标 做好充分准备 以保证面试成功 工作要点 熟悉工作说明书和应聘者背景材料 准备好面试提纲和评价表 设计面试方法 布置好环境 面试的程序 二 面试开始阶段主要目标 形成和谐 宽松的氛围 缓解紧张情绪和戒备心理 工作要点 握手欢迎 请坐 作自我介绍 以一般的社交话题开始交谈 面试的程序 三 正式面试阶段主要目标 对应聘者进行全面深入的测试和评价 同时让应聘者进一步了解组织情况 工作要点 紧扣招聘职位要求 广泛而深入地发问 应先易后难 合理诱导 核实疑点 注意控制面试进程 做好必要的记录 面试的程序 四 结束面试阶段主要目标 在自然友好的气氛中结束面试 工作要点 稍作总结 表示面试即将结束 主动询问应聘者是否要提问 并给予补充说明的机会 宣布面试结束 起身握手告别 面试的程序 五 面试评价阶段主要目标 确保面试评价的公平与公正 工作要点 回顾面试情景和应聘者的整体表现 检阅和补充面试记录 根据面试评价表对应聘者进行评价 提出录用建议 面试误区 考官应尽量避免的错误 首应效应 即第一印象效应 晕轮效应 也即光环效应 投射效应 即与我相像效应 顺序效应 因次序不同发生松紧不一的评价 对比效应 又称反差效应 趋中效应 即对所有应聘者都趋向中间评价 负面信息效应 过分重视应聘者的负面资料 身体语言效应 过分重视应聘者的身体语言 求职者如何成功应对面试 面试前要好好研究招聘单位及其职位说明书 要特别注意面试礼仪 仪表 穿着 礼貌等 回答问题时先要区分问题的不同类型 如是素质性问题还是行为性问题 避免答非所问 要尽量简明扼要 条理清楚 可适当放慢语速 学会用事实证明自己 可用STAR行为面试法 对不懂的问题可有技巧地回答 不要一知半解就滔滔不绝 更不能不懂装懂 永远不要和面试官争论 面对不同面试官要保持宽容平和的良好心态 筛选方式之四 心理测试 科学的心理测试可以测量和反映个体的心理素质和潜力倾向 因而可运用于人员招聘 职业心理测试主要有 智力IQ测试 能力倾向测试 情绪EQ测试 人格 个性 测试如 大五 人格测试等 测试手段有 纸笔测试 投射测试 仪器测试和笔迹分析等 优点 比较科学 测试结果可比性较高 缺点 操作有难度 滥用会得出错误的结论 曲解测试结果会产生不良后果 情景模拟测试之一 公文处理法 In basketactivity 也称文件筐测试法 即假定被测者顶替某个管理人员的工作 让其实际处理各种文件 以观察其经验 知识 能力和风格 常见的测评维度 自信心 领导能力 计划安排能力 书面表达能力 分析决策能力 敢担风险倾向 信息敏感性 要点 模拟公文要逼真 处理难度与重要性应各不相同 有足够的信息量 情景模拟测试之二 无领导小组讨论法 Leaderlessgroup 先将被试者分组 并不指定负责人 再给一个简短的情景案例 其中隐含着一个或多个待决策和处理的问题 要求经过讨论 最后形成一致的意见 测试者通过有关设施观察和倾听讨论情形 看谁善于驾驭会议 善于集中正确意见 并说服他人 达成一致决议 常见的测评维度 参与热情和主动性 口头表达能力 人际影响能力 创新意识 组织协调能力 心理耐受能力 综合分析能力等 情景模拟测试之三 角色扮演法 Roleplaying 多个被测者共同参加测评 要求每个人扮演一定的角色并进入角色情景中去处理各种问题 主要测试实际工作能力 团队合作能力 创造性 组织协调能力等 模拟访谈法让被试者模拟应聘的角色与由测试者扮演的相关人员进行谈话 主要测试口头交往和语言表达能力 人际关系问题的解决能力 灵活应变能力 待人接物的技巧 热情真诚的程度 快速处理难题的能力等 情景模拟测试之四 即席发言法给被测者一个题目 让其准备5 10分钟 然后作5分钟左右的演讲 主要测试语言表达能力 逻辑思维能力 反应能力 理解能力 概括归纳能力 承受压力的能力 言谈举止 风度气质等 注意事项 1 录用通知书应写明 向申请人提供的职务 工作职责 以及报酬待遇等 2 辞谢通知书应写明 感谢你来本公司应聘以及在应聘中的良好表现 并说明不能聘用的原因 同时承诺将申请材料保留一段时间 如果有机会 还会考虑 3 应高姿态处理拒聘 如果申请人拒聘 应主动询问原因 并尽量挽留 如果拒聘的人太多 则要考虑本企业提供待遇的竞争力问题 考虑修改条件 4 为录用者分配合适的工作 如果申请人没有最终确定岗位的话 还要按照工作分析和任职资格进行岗位分配 将最合适的人安排在最合适的岗位上 5 其他事宜 及时与员工签定劳动合同 确定工作试用期 我国的劳动法规定 劳动合同为一年的员工 试用期30天 合同为2 3年的 试用期为2 3个月 合同期3年以上的 试用期最长不得超过6个月 在试用期间 拿试用期工资 不低于80 附录 人员测试技术简介 一 人员测试1 诚实品行测试 检验一个人的人品诚实品行测试的目的是为了调查申请者是否有不诚实 酗酒 吸毒及其他不良行为 方式有笔试 面试 测谎仪等多种方式 2 行为方式测试 检验一个人的做事方式行为方式测试的目的是检验一个人如何做事 测试的方法是找出申请者的一些个性特征 并发现这些特征适合哪些工作 人员测试 3 价值观测试 检验一个人的行为倾向价值观测试 可以检测出一个人喜欢什么 不喜欢什么 对于不喜欢的事情 将来肯定做不好 4 工作技能测试 检验一个人的专项技能对一些专业性和技术性很强的工作 必须进行专业测试 包括知识 技能 工作经历和工作经验等 技能测试一般使用工作样本测试 例如机械设备操作 小型设计等 个性测试 也称人格测试 是指对人的各种比较稳定的心理特征和意识倾向性的测量 个性包括气质 性格 能力等心理特征 也包括态度 情感 兴趣 价值观等意识倾向性 个性测试能为员工筛选和配置提供依据 心理健康 人格健全的员工更有利其能力的发挥 个性测试的方法 量表法 投射法 仪器测量法 笔迹判定法等 卡特尔16种个性特征示例 行政职业能力倾向测试 ATT ATT属于一种潜能测试 即考查应试者在未来从事公务活动的潜在能力素质 考查其有无成功履行公务员职责的可能性 ATT通常包括5个相对独立的分测验 共160题 测试内容主要以文字 数表和图形三种形式表现 一律采用客观性的标准化试题 应试者必须在90分钟内答完 ATT成绩的优劣在很大程度上影响着应试者能否实现公务员的理想 大五 人格特质模型 BigFivePersonalityType 智力测试 智力测试又称为普通能力测验 是对人的一般认知能力水平的测量 其内容一般包括 知觉能力 空间判断能力 归纳推理能力 语言能力 数字能力等方面 智商测试结果在员工招聘中可作为参考依据 智商较高的人 可担任较重要 难度较高的技术工作 智商较低的人适合从事操作工作 担任管理工作的人智商只要达到中等水平即可 情商测试 EQ 情绪智商 测试是对一个人认识和控制自己及他人情绪能力的测量 主要内容 认识自己情绪的能力 妥善控制和管理自己情绪的能力 自我激励的能力 认知他人情绪的能力 人际交往技能 即管理他人情绪的能力 高智商者可能成为出色的技术专家 而高情商者具备综合素质 可能成为出色的管理者 高情商是高层管理者所必须具备的素质 关于网络招聘利用互联网完成招聘过程 包