企业战略管理讲座.ppt

企业战略管理 潍坊学院李慎恒 引言 转型经济背景下的中国企业 三只眼理论 计划经济 用一只眼睛盯着政府即可市场经济 一只眼睛看企业 一只眼睛看市场转型经济 一只眼睛看企业 一只眼睛看市场 还要一只眼睛看政府 管理从根本上可分为两大部分 做正确的事与正确地做事 做正确的事 是指战略决策正确 找对方向与目标 正确的去做事 是指方法选择正确 效率高 管理大师彼得 德鲁克曾在 有效的主管 一书中指出 效率是以正确的方式做事 而效能则是 做正确的事 对企业而言 不可缺少的是效能 而非效率 目录 一 战略管理概述二 公司战略选择三 竞争战略选择四 战略执行 一 战略管理概述 一 企业战略的概念 二 企业战略管理过程与内容 三 中国企业战略管理中常见的现象 一 企业战略的概念1 什么是企业战略 企业战略是企业根据其外部环境及内部条件 为寻求和维持持久的竞争优势而做出的有关全局的重大筹划和谋略 战略是指管理者找出企业所拥有的资源并在此基础上决定企业应当做什么 彼得 德鲁克 2 企业战略的层次 多元化经营公司 集团 事业部1 事业部3 事业部2 研发 制造 财务 营销 HR 公司层战略资本运营问题公司应拥有的事业组成 各事业在公司中的地位 业务单元战略在事业领域如何竞争 和谁争 争什么 职能层战略职能部门如何支持事业层的战略 特别提醒 制定公司战略是企业高层管理者的主要职责 制定竞争战略是企业事业部领导层主要职责 制定职能战略是企业各职能部门经理的主要职责 但是 三个层次的战略制定与实施应在各级管理者充分协商 密切配合之下进行 控制方法与系统选择战略反馈与调整 职能战略的匹配 提出备选战略方案评价被选战略方案选择满意战略 确定企业战略 确定企业愿景 使命 哲学 内部条件分析 外部环境分析 领导 文化的激励 组织结构的选择 战略执行 战略选择与评价 战略分析 二 企业战略管理过程与内容 1 企业愿景 远景 1 什么是企业愿景 是企业高层管理者对企业未来的设想 是组织未来发展的蓝图 愿景就是告诉人们 企业是什么 告诉人们企业将做成什么样子 是对企业未来发展的一种期望和描述 迪斯尼公司 成为全球的超级娱乐公司 通用电气公司 要在自己进入的每一个行业里做到数一数二的位置 海尔公司 成为世界白色家电行业第一制造商 知名公司的企业愿景 2 愿景的内容要求首先 战略愿景要大气 战略愿景要宏大 有气魄 通常需要10 30年才能实现 这样 愿景才能成为一面旗帜 愿景的哲学意义建立在 你想成为什么 所以你能成为什么 而不是 你能成为什么 所以你想成为什么 要铿锵有力 要能够给人们描绘一个清晰动人的图景 这里面要反映激情 感染力 并令人信服 通用电器的 数一数二 就有这样的特点 成功的愿景表述大都具有这样的特点 其次 战略愿景要生动 3 远景的陈述方式 1 发展目标型索尼 50年代 成为最知名的公司 改变日本产品在世界上的劣质形象 波音 1950年 成为世界商业飞机的主角并将世界带入喷气时代麦当劳 控制全球食品服务业 2 打败对手型耐克 60年代 粉碎阿迪达斯本田 70年代 摧毁雅马哈 3 角色榜样型斯坦福大学 40年代 成为西部的哈佛 吉诺运动设计公司 1986年 成为设计企业中的耐克 威特金斯公司 1996年 20年后成为象惠普一样受人尊敬的公司 4 内部转型型通用电器 80年代 通过把大公司的优势与小公司的精干与灵敏结合起来 使公司成为所服务的市场中第一或第二位的公司 罗克维尔 1995年 使公司从国防合同商转型成全球最好的多元化高技术公司 2 企业使命 1 什么是企业使命企业使命是企业存在的目的和理由 明确企业的使命 就是要确定企业实现远景目标必须承担的责任或义务 其具体内容主要确定企业目前和未来所要从事的业务范围 明确企业做什么 上世纪20年代 AT T的创始人提出 要让美国的每个家庭和每间办公室都安上电话 20世纪初 汽车大王亨利 福特提出 让美国的每一个家庭都有一台小汽车 80年代 比尔 盖茨如法炮制 让美国的每个家庭和每间办公室桌上都有一台PC 知名公司的企业使命 国内知名企业的企业使命表述 中国航天科技集团 创人类航天文明铸民族科技丰碑联想公司 从事开发 制造并销售最可靠的 安全易用的技术产品及优质专业的服务 帮助全球客户和合作伙伴取得成功 华为公司 追求在电子信息领域实现顾客的梦想 持续为客户创造最大价值 2 使命陈述的要求 1 要描述组织的性质和所从事的业务 例 麦肯锡的使命是帮助别的组织更成功 说明它的业务是咨询 华为的使命是追求在电子信息领域实现顾客的梦想 说明它的业务是在电子信息产业 2 要立意深刻 满足组织的可持续发展竞争力的要求 例 迪斯尼的使命定位是让人们快乐 这样 它的业务就不仅仅限于 米老鼠和唐老鸭 而是不断发展各种娱乐产品和娱乐服务 3 可能的情况下 使命陈述也应该富有趣味 例 奥梯斯电梯公司的使命是 以极高的可靠性 让顾客享受上上下下的乐趣 3 经营哲学 1 经营哲学是一个企业为其经营活动或方式所确定的价值观 态度 信念和行为准则 是企业在社会活动及经营过程中起何种作用或如何起这种作用的抽象反映 是企业文化的高度概括 2 经营哲学表现形式 1 企业提倡的共同价值观2 企业对利益相关者的态度 1 企业提倡的共同价值观 价值观是组织处理内部人与人之间关系 处理与外部各种不同主体关系的最高依据和准则 是组织的 做人 总原则 发自内心 心甘情愿 永恒不变是核心价值观的精神实质 核心价值观通常被表述为3 7条 有时 核心价值观通常要由几句话 甚至几段话来描述 常见的价值观要点有 服务顾客 顾客至上 对人的尊重 以人为本 关注市场 竞争精神 团队精神 集体荣誉 讲求质量 质量保证 崇尚技术 勇于创新 通用电器价值观 成就客户 致力于客户的满意与成功创业创新 追求对客户和公司有影响的创新 同时快速而高效地推动其实现 诚信正直 秉持信任 诚实和富有责任感 无论是对内部还是外部 多元共赢 我们倡导互相理解 珍视多元性 以全球视野看待我们的文化 联想核心价值观 外部利益相关者客户供应商政府社区公众 企业 内部利益相关者股东员工管理者董事会 贡献回馈 贡献回馈 股东 员工 顾客哪个对企业更重要 2 企业与利益相关者关系 4 企业战略 战略更多考虑的是如何改进竞争能力和长期业务的定位问题 它往往不是很具体的数字 三 中国企业战略管理中常见的现象 1 老板战略现象 许多企业并没有建立起真正符合企业发展需要的 科学的 系统的战略制定系统 靠领导人的个人能力和意志进行管理 以领导人的直觉判断为战略选择依据 在战略制定中缺乏有效的制约机制 战略失去稳定性 变动过于频繁 飞龙 被诗意宠坏 姜伟充满诗意的企业家沈阳飞龙的发展历程1 广告开道飞龙腾飞1991广告费120万利润400万92年1000万利润6000万93年 94年超亿元利润达2亿 Page 32 2 飞龙回落最终落地95年3月取得在香港上市机会 姜伟放弃96年 整风运动 97年 我的错误 99年查处 伟哥开泰 Page 33 2 流浪汉现象 企业缺乏战略 经营者根本没有战略规划 目标不明 心中无数 四面出击 急于求成 没有战略的企业就像一艘没有舵的航船一样只会在原地转圈 它又像个流浪汉一样无家可归 3 追星族现象 东施效颦 盲目跟风 如光伏 钢铁 缺乏独立判断 在新产业选择方面 热衷于 人云亦云 每个企业有自己的特点 没有一个具体战略可以重复救活两个濒临倒闭的企业 或重复使两个企业得到持续 稳定 快速发展 4 见异思迁现象 原先的战略规划被抛至脑后 企业经营变成 游击战 打一枪换个地方 结果却 在运动中消灭了自己 如三九 企业往往经不住 利润增长点 的诱惑 热衷于 哪里热闹哪里赶 忽而房地产 忽而证券 忽而生物制药 忽而保健品 战略一旦付诸实施 企业就必须立足长远 把资源集中在既定的战略上 培养核心竞争力 唯有如此 企业才能获得长期利益 真正做大做强 短期利益导向 不良后果 5 航母情结 业务方面 容易陷入多元化陷阱思维方面 贪大求全管理方面 协同作用不明显 许多企业迷恋于规模扩张的诱惑 结果掉入了盲目扩张的泥潭 如马胜利 6 事后诸葛亮现象 当重大问题发生时 才进行战略评价 这是国内企业常见的做法 并总结出 几大反思 几大忏悔 等等 危机的出现并非一朝一夕 往往有一段 潜伏期 若能早期发现并即时采取措施 能够较早地解决危机 战略评价活动应当持续地进行 而不只是在特定时期的期末或在发生了问题时才进行 二 公司战略选择 一 战略类型 二 公司业务组合战略选择 三 多元化发展战略 四 公司发展战略的实施方式 一 战略类型 生产战略财务战略营销战略研究与开发人力资源战略 成本领先战略差异化战略集中战略 密集性成长一体化成长多元化成长 市场渗透产品开发市场开发 水平一体化前向一体化后向一体化 同心多元化水平多元化集团多元化 内部开发收购合并战略联盟 职能战略 竞争战略 公司战略 维持战略发展战略防御战略 二 公司业务组合战略选择 波士顿矩阵分析法 格鲁克对 财富 杂志登载的358家公司在45年中所做战略选择进行研究 发现各公司采用各种战略的频率如下 发展战略 54 4 维持战略 9 2 防御战略 7 5 组合战略 28 7 波士顿矩阵分析法 1970年 由美国大型商业咨询公司 波士顿咨询集团 BostonConsultingGroup 首创的一种规划企业业务组合的方法 目的 协助企业分析与评估其现有业务组合利用企业现有资金进行产品的有效配置与开发 1 企业安排业务组合面临的问题 2 波士顿矩阵分析法基本思想 市场引力 企业实力 企业销售量增长率目标市场容量竞争对手强弱利润高低 市场占有率技术 设备 资金利用能力 决定业务组合的因素 3 波士顿矩阵分析法示意图 4 波士顿矩阵业务组合策略 发展战略 防御战略 维持战略 撤退战略 巨人集团案例 1991年 巨人新技术公司成立 并且开发研究标志着中国桌面印刷系统最高水准的M6403汉卡 1992年 M6403桌面印刷系统的销量达28000套 创利润3500万元 1993年 巨人集团集中推出M6405汉卡 中文笔记本电脑 手写电脑等五个拳头产品 同年 巨人集团在中文手写电脑及电脑软件方面 销售额达到三亿六千万元 1993年开始 巨人集团在电脑 生物工程 房地产等行业大举进军 1994年 巨人集团推出巨人脑黄金 在全国叫响 与此同时 巨人着手建立七十层高的巨人大厦 1993年 西方国家向中国出口计算机禁令失效 中国电脑业逐渐走入低谷 在建设巨人大厦时恰好中国加强宏观调控 银根紧缩 房地产降温 后来全国整顿保健品市场 保健品也随之降温 1996年 巨人集团衰败 巨人集团衰败在业务组合方面的原因是什么 巨人集团初期的电脑业务从明星发展为现金牛 巨人集团将保健品业务发展成为明星后 就迅速地开发房地产业务 而同时电脑业务受外部环境的影响 逐渐变成瘦狗业务 可以说 在当时的市场环境下 保健品和房地产都尚处于明星业务 但由于电脑业务不再是源源不断提供现金支持的现金牛业务 导致企业不得不从本身还需要大量投入的保健品市场中抽血来支援大厦的建设 结果最后两败俱伤 企业全面陷入困境 三 多元化发展战略 德鲁克 发展就是一种冒险 彼得斯的 追求卓越 早就发现 优秀企业拥有八大品质 其中之一就是 不离本行 柯林斯的 从优秀到卓越 也断言 实现从优秀到卓越转变的企业特征之一是只知道 一件大事 并且坚持不懈 1 一言难尽的 多元化 1987年 哈佛大学教授迈克尔 波特追踪调查了美国33家最大的企业在1950 1986年间的多元化业绩 研究显示 这些企业在37年里一共发起了2021宗收购 但其中58 5 的业务都被卖掉了 不相关行业的多元化业务的再售率高达74 4 世界第一的咨询公司麦肯锡曾经有这样的统计数据 通过对412家企业样本进行分析 麦肯锡将其分为专业化经营 67 的营业收入来自一个事业单位 适度多元化经营 至少67 的营业收入来自于两个专业单位 多元化经营 67 的营业收入来自于三个以上事业单位 结果是 专业化经营方式 TRS 股东回报率 22 适度多元化 TRS 18 多元化经营方式 TRS16 从回报率来说 专业化经营的方式远优于多元化的经营方式 贝恩管理咨询公司针对8000多家企业历经10年的研究得出结论 那些幸运地实现盈利增长的企业往往只专注于一两个核心业务 大多数盲目扩张的企业到头来不是忍痛割爱将新业务贱价卖掉 就是新业务影响到核心业务的运营而导致核心业务的衰退甚至破产 案例 家电企业的多元化之路 1998年前后 海尔率先宣布进军IT业 开始生产自有品牌的电脑 随后 TCL 海信还有夏新等家电巨头强势跟进 2003年开始的造车运动 春兰 美的 小鸭 格林柯尔 奥克斯等纷纷宣布要进军汽车产业 开始了声势浩大的家电企业造车狂潮 海尔 美的 海信 TCL 长虹 康佳 格兰仕等国内名牌企业都曾争先恐后试水多元化 只专注空调业的格力实乃行业翘楚 2 如何成功实施多元化战略 以通用电气为例 1 公司简介 通用电气 GE 公司是世界上最大的多元化服务性公司 同时也是高质量 高科技工业和消费产品的提供者 从飞机发动机 发电设备到金融服务 从医疗造影 电视节目到工业塑料 通用电气公司致力于通过多项技术和服务创造更美好的生活 通用电气在全世界100多个国家开展业务 在全球拥有员工近315 000人 杰夫 伊梅尔特自2001年9月7日起接替杰克 韦尔奇担任通用电气公司的董事长及首席执行官 2012年通用电气的销售收入达1474亿美元 管理多元化经营的方式当杰克 韦尔奇 JackWelch 在1981年成为通用电气公司的首席执行官时 他采用的公司战略主要是重构公司的多元化业务组合 在早期 他为通用电气公司各业务单元的经理们提出了一个挑战 即要成为他们各自行业中的第一或第二 如果做不到 这个业务单元就必须获得一种确定的技术优势 并将之转化成竞争优势 或者面临被剥离的命运 到1990年 通用电气成为一个大不相同的公司 在韦尔奇的推动下 通用电气剥离了价值90亿美元的业务 电视经营业务 小器械 采矿业务 计算机芯片 并花了240亿美元购并新业务 最出名的有RCA ROPER 主要生产器械 最大顾客群是老年人 和KidderPeabody 一家华尔街投资银行公司 从内部来看 许多较小的经营业务被置于较大的战略业务单元指导之下 但是最重要的是 在1989年 通用电气14个战略业务单元中的12个在美国和全球都位于市场领导地位 公司的金融服务和通讯单元所服务的市场过于分散 无法进行排名 2 通用电气多元化战略模式分析 通用电气超脱的公司战略金融服务业对通用电气多元化战略实施的作用资本运作与产业经营相结合 通用电气超脱的公司战略 通用电气拥有一个超脱于具体业务的公司战略 对于多元化战略而言 企业必须有一个超脱于具体业务的公司战略 因为只有这样才能加强对公司未来远景和对公司的总体控制 避免业务单元成为没有战略的利益中心 失去前进和奋斗的目标 通用电气著名的四大战略即全球化 服务转型 六西格玛和电子商务 全部都超脱于具体业务 金融服务业对通用电气多元化战略实施的作用 第一 利润的主要增长点通用电气四分之三的利润都来自服务业 其中大约40 的利润来自于金融服务集团 通用电气的金融服务体系已经不仅仅局限于产品 而是深入到对方的运营体系中 帮助对方分析和解决实际问题 并且拓展自己的服务空间 开发更为广阔和长远的盈利空间 其建立了27个金融服务公司 包括卫星通信服务 飞机与机车租赁融资服务 航空服务 商用设备融资 商业信用 商业房地产信贷与服务 统一金融保险 消费信贷服务以及雇主再保险公司等 同时取得了巨大的成功 第二 降低筹资成本通用电气对于内部的子企业在资源分配上讲 比资本市场更有效率 这是因为集团企业对其下的子公司有绝对的控制权 对于信息的掌握比资本市场精确 资本运作与产业经营相结合 通用电气多元化战略是企业产业经营和资本运作的综合体现 是企业内部管理型战略和外部交易型战略共同作用的结果 多元化战略应该是多元化经营和多元化投资的合理配置 有机组合的战略模式 随着时间的考验 多元化经营和多元化投资合理配置 有机组合的多元化战略模式 必将是多元化战略模式的发展趋势 也只有这样 企业才能在长期的发展过程中立于不败之地 实现可持续发展 3 通用电气多元化战略启示 第一 有效的多元化战略应该是以核心竞争力为基础 延伸核心竞争力到成长率高的行业 不能就多元化而多元化 应该准确把握企业自身具体情况 协调产业经营和资本运作的比率 在企业内部经营和外部购并的相对平衡支点处寻求利润的最大化和产业结构的最合理化 第二 大企业要实现可持续发展就必然走多元化战略 这一观点在欧美日等国的企业已经得到基本证明 在市场经济体制下 多元化战略不仅是企业共同的成长战略 而且 多元化经营的方向 途径以及多元化战略与经营业绩之间的关系 也呈现相同的特征 因此 如何多元化 怎样的多元化才是最有效的阶段是值得我们研究和探讨的 四 公司发展战略的实施方式 进入新的经营领域 企业一般可以采用三种形式 即企业购并 内部发展与合资经营 1 内部发展内部发展就是在公司内部依靠自身的人力 物力和财力来实现公司的发展 优点 1 风险相对较小 2 资源共享性强 3 积累学习能力 4 鼓励内部企业家精神 缺点 1 速度慢 2 增加产业的竞争强度 3 投资失败很难得到补偿 2 购并 购并有下列几种方式 1 合并 2 联合统一 3 控股经营 4 收购或兼并 购并好处 1 更好地利用现有的生产设施 2 利用同一销售渠道进行销售 使现有的销售系统更有效率 3 得到富有经验的管理队伍的帮助 以加强或继承现有的管理人员 4 缓解现有产品或服务周期性或季节性的趋势 5 提供新的产量以改变现有产品或服务生产停滞或下降的局面 6 提供新产品或服务 提高利润率 7 快速进入一个新的和发展中的领域 8 获得和保护生产制造过程中所需要的原材料和另部件的来源 9 减少所得税支出 10 为利用收购企业人员的管理能力和资源拓展机会 11 为出售企业的股票提供了一种途径 12 为扩大企业提供了资源 13 对于被兼并公司来说 可保持管理的继承性以及公司的持久性和连续性 14 购并现有的公司可以使潜在的竞争对手退出市场 缺点 1 购并是一种相当昂贵的市场进入方式 2 购并伴随着不必要的附属业务 3 购并后整合过程存在冲突 3 合资 这是企业进入新经营领域的一种战略选择形式 是指一个独立的公司实体为两个或两个以上的母公司联合所有 企业通过合资经营的形式 进入彼此的经营领域 共同经营 共担风险 从而使双方在生产经营上具有的紧密联系 实现双方资源和能力互补 达到共同发展的目的 采用此战略的主要原因 1 许多国家对外商进行限制 2 合资可以让企业获得规模经济 3 分担风险 4 可以拥有资源和市场 面临的挑战 1 对于少数股权的股东来说 可能会丧失对合资企业的控制力 2 可能在多方面援助或培养了潜在的竞争对手 3 合资企业可能不能长期存在下去 三 竞争战略选择 一 成本领先战略 二 差异化战略 三 集中化战略 一 成本领先战略 成本领先战略是美国著名管理学家 哈佛大学商学研究院著名教授迈克尔 波特 MichaelE Porter 提出的三大竞争战略之一 是指通过有效途径 使企业的全部成本低于竞争对手的成本 以获得同行业平均水平以上的利润 成本领先要求坚决地建立起高效规模的生产设施 在经验的基础上全力以赴降低成本 抓紧成本与管理费用的控制 以及最大限度地减小研究开发 服务 推销 广告等方面的成本费用 为了达到这些目标 就要在管理方面对成本给予高度的重视 尽管质量 服务以及其它方面也不容忽视 但贯穿于整个战略之中的是使成本低于竞争对手 该公司成本较低 意味着当别的公司在竞争过程中已失去利润时 这个公司依然可以获得利润 1 何谓 成本领先战略 1 成本领先战略 成本领先主要是指企业与竞争对手比较具有的相对优势 迈克尔 波特 MichaelE Porter 第一 实现规模经济根据西方经济学原理 在达到一定规模之前 产量越大 单位平均成本越低 因而 实现成本领先 通常应选择同质化程度高 技术成熟 标准化的产品规模化生产 按照波士顿公司的经验 如果一个企业某项业务的市场份额是竞争者该项业务市场份额的两倍 那么这个企业在这项业务上就具有较之竞争者20 30 的成本优势 规模是学习与分工和投资的函数 2 实施成本领先战略的方法 第二 做好供应商营销所谓供应商营销 就是与上游供应商如原材料 能源 零配件 协作厂家建立起长期稳定的亲密合作关系 以便获得廉价 稳定的上游资源 并能影响和控制供应商 对竞争者建立起资源性壁垒 因而 供应商营销显得日益重要 要获得廉价的上游资源 规模生产带来的规模采购无疑会削弱供应商的讨价能力 第三 塑造企业成本文化一般来说 追求成本领先的企业应着力塑造一种注重细节 精打细算 讲究节俭 严格管理 以成本为中心的企业文化 要使 降低成本 成为企业文化的核心 一切行动和措施都应体现这个核心 一切矛盾和冲突的解决都应服从于这个核心 第四 生产技术创新 创新 是一条永远不变的市场竞争法则 降低成本最有效的办法是生产技术创新 一场技术革新和革命会大幅度降低成本 生产组织效率的提高也会带来成本的降低 第五 打好 价格战 价格战是成本领先战略的外在表现 发动价格战的一定是具有成本领先优势的企业 要真正超过竞争对手 除了在差异化等方面努力外 价格战 的确是一把开拓市场的利器 市场需求具有较大的价格弹性 所处行业的企业大多生产标准化产品 从而使价格竞争决定企业的市场地位 实现产品差异化的途径很少 多数客户以相同的方式使用产品 用户购物从一个销售商改变为另一个销售商时 不会发生转换成本 因而特别倾向于购买价格最优惠的产品 2 实施成本领先战略的条件 3 案例 格兰仕成本领先战略的应用 微波炉行业是我国品牌集中化程度最高的一个行业 格兰仕占有国内60 左右的市场份额 欧洲35 的市场份额 可以说是一个 寡头垄断 行业 格兰仕集团是一家定位于 百年企业世界品牌 的世界级企业 在广东顺德 中山拥有国际领先的微波炉 空调及小家电研究和制造中心 在中国总部拥有13家子公司 在全国各地共设立了60多家销售分公司和营销中心 在香港 首尔 北美等地都设有分支机构 1 格兰仕简介 规模化优势 其年产1200万台的产量使得其单位产品总成本实现了行业最低 而挑战者要突破格兰仕构筑的成本壁垒很困难 上游资源的打造 格兰仕能以绝对优势的产量 第一品牌的光环迫使供应商以超低的价格供货 建立起了有形和无形控制力极强的完整产业链条 以超低价格终端市场 并通过 价格战 清理门户 当其生产规模达到125万台的时 就将出厂价定在规模为80万台的企业的成本价以下 这样 80万台以下的企业生产越多 亏损越多 同样地 当规模达到300万台时 又将出厂价定在规模为200万台的企业的成本线以下 2 格兰仕的成本领先战略实施分析 4 实施成本领先战略的弊端 第一 投资较大 企业必须具备先进的生产设备 才能高效率地进行生产 以保持较高的劳动生产率 同时 在进攻型定价以及为提高市场占有率而形成的投产亏损等方面也需进行大量的预先投资 第二 技术变革会导致生产过程工艺和技术的突破 使企业过去大量投资和由此产生的高效率一下子丧失优势 并给竞争对手造成以更低成本进入的机会 第三 将过多的注意力集中在生产成本上 可能导致企业忽视顾客需求特性和需求趋势的变化 忽视顾客对产品差异的兴趣 第四 由于企业集中大量投资于现有技术及现有设备 提高了退出障碍 因而对新技术的采用以及技术创新反应迟钝甚至采取排斥态度 1 差异化定义企业所提供的产品或服务在行业范围内独具特色差异化表现在很多方面 采购 设计 制造 出货 人力资源 财务 行销 顾客服务 咨询 可以是有形或无形 差异化不讲究时机 比成本领先应用更广泛 二 差异化战略 案例 5100西藏冰川矿泉水 质量 5100天然冰川矿泉水 为纯净透明 口味纯正 动态稳定且无色 无味 无臭 无沉淀的纯天然饮用矿泉水 是理想的绿色饮料 是我国矿泉水中最珍贵的品种之一 属纯天然 复合型优质饮用矿泉水 泉水中的锂 锶 偏硅酸三项指标均达到并优于国家饮用天然矿泉水标准 泉水的感官指标 限量指标 微生物指标均符合国家标准 且含有锌 溴 碘 溶解性总固体 游离二氧化碳等多种对人体非常有益的微量元素组份 长期饮用该矿泉水将对人体的骨骼 心血管 神经系统等具有较好保健作用 包装 5100 依云 5100 品牌名称及渠道水源地在海拔5100以上雪山 所以就叫 5100 极易与其他品牌区别开来 5100的销售渠道主要是商场和铁路系统 优点 促使顾客产生品牌忠实给企业带来溢价和高利润削弱顾客讨价还价的能力有效对付替代品风险顾客购买水平低顾客日趋成熟 汇源男女饮料 竞争对手的模仿 2 差异化战略优缺点 3 差异化战略的适用条件 可以有很多的途径创造公司的产品和竞争对手的产品之间的差异 而且购买者认为这些差异有价值 对产品的需求和使用多种多样采用类似差别化途径的竞争对手很少技术变革很快 市场上的竞争主要集中在不断地推出新地产品特色 有效的差异化黑龙江制筷厂童鞋劣质雨伞为什么畅销 无效的差异化纳爱斯 牙膏分男女 文具厂的差异化 案例 美国西南航空公司低成本 差异化集成战略 三 集中化战略 集中战略的主要风险 企业被竞争对手以更加集中的方式超过 细分市场的风险不易分摊 大的竞争对手可能对企业的细分市场垂青 案例 春都之败 自1986年生产出我国第一根西式火腿肠开始 春都曾以 会跳舞的火腿肠 红遍大半个中国 市场占有率最高达70 以上 资产达29亿元 然而 仅仅经历几年短暂的辉煌 这家明星企业便倏然跌入低谷 如今春都上百条生产线全线停产 企业亏损高达6 7亿元 并且欠下13亿元的巨额债务 昔日车水马龙 门庭若市的场面 只是春都人美好的追忆 春都集团的前身是始建于1958年的洛阳肉联厂 在计划经济体制下 平平淡淡几十年 1986年 春都当家人高凤来在经过